第二章企业集团组织结构与财务管理组织.ppt

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1、第二章 企业集团组织结构与财务管理组织,安徽广播电视大学 2012-5-3,学习要点,集团组织结构的类型 集团组织结构的选择及总部定位 集团财务组织体系 各级组织的财务职责 财务人员体系及职责,学习要点,集团组织结构的类型 集团组织结构的选择及总部定位 集团财务组织体系 各级组织的财务职责 财务人员体系及职责,一、集团组织结构的类型,U型结构 H型结构 M型结构 混合型结构 N型结构,（一）U型结构,U型结构也称“一元结构” 优点：有利于总部战略落实，有利于强化对下属的直接控制。 缺点：介入太多，会分散总部时间和精力；下属自主权过小，影响积极性；协调与管理成本会越来越高。 适合于初创期且规模小

2、的集团或单一型集团。,U型组织结构图,（二） H型结构,采用母公司-子公司组织体制，各子公司有独立的法人地位和较完整的职能部门。 优点：有助于强化总部战略管理，发挥子公司的积极性。 缺点：各分部存在利益冲突；面临如何平衡集团内部集权与分权的关系问题。,H型组织结构图,（三） M型结构,也称事业部制，按产品、业务、区域、客户（市场）划分事业部（中间管理层-利润中心）。 优点：稳定性与适应性兼备；既使高层摆脱日常事务，又发挥各事业部的积极性；有利于专业化发展。 缺点：业务缺乏协同性；难以集中控制。,M型组织结构图,（四）混合组织结构,（五）N型组织,也称网络型组织。 组织原则分散化； 有良好的创新

3、环境和独特的创新过程； 具有较大的灵活性和对市场的快速反应能力； 密集的横向交往和沟通。,学习要点,集团组织结构的类型 集团组织结构的选择及总部定位 集团财务组织体系 各级组织的财务职责 财务人员体系及职责,二、集团组织结构的选择及总部定位,战略决定结构，结构追随战略 影响集团组织结构选择的因素：公司环境、公司战略、税收因素、投资风险、业务特点等等。,总部功能定位： 战略决策和管理功能 资本运营和产权管理功能 财务控制和管理功能 人力资源管理功能,学习要点,集团组织结构的类型 集团组织结构的选择及总部定位 集团财务组织体系 各级组织的财务职责 财务人员体系及职责,三、集团财务组织体系,包括纵向

4、组织体系和横向组织体系。 总部财务组织-龙头 （财务战略及规划、财务决策和管控） 子公司财务组织-龙身 （加强管理，执行总部战略，上下互动与沟通） 孙公司财务组织-龙尾 （落实具体财务管理工作）,纵 向,集团财务管理体制,集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。 核心是如何配置财务管理权限。 可分为：集权式财务管理体制 分权式财务管理体制 混合式财务管理体制,集权式财务管理体制（重大决策权集中于这部）,优点： 统一决策，规范行动，促使目标实现； 发挥集团优势，优化资源配置，降低融资成本； 发挥总部决策与管控能力。

5、 缺点： 决策风险； 不利于发挥积极性； 降低应变能力。,分权式财务管理体制（大部分财务决策权下沉）,优点： 有利于调动积极性； 具有较强的市场应变能力； 总部集中精力于规划和重大决策，摆脱日常事务； 缺点： 不能有效地整合资源； 职能失调； 管理弱化。,混合式财务管理体制,必要的集权和适度的分权； 优点：既发挥总部财务战略、监控等功能，又激发子公司积极性，控制风险。 实践证明，这种体制相对可行； 但“权力划分”的度，取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等因素。,横 向,是对集团内部各级财务组织的一种细化和设计。,学习要点,集团组织结构的类型 集团组织结构的选择及总部定位

6、集团财务组织体系 各级组织的财务职责 财务人员体系及职责,集团总部（股东、董事会、经营者） 总部财务组织 事业部 子公司,集团总部的财务职责,集团总部的财权在股东、董事会和经营者三者之间划分，各行其责。 股东大会的重大决策权（影响股东权益变动的事项） 审批集团投资计划和战略； 审批集团年度预算方案、决算方案； 审批集团利润分配方案和弥补亏损方案； 对集团总部增减注册资本作出决议； 对集团发债作出决议。,董事会的财务职责（报批授权外的重大事项；自行决策授权内的重大事项） 制定需报请股东大会审批的所有重大财务决策事项的决策方案； 对在股东大会授权范围内的所有其他重大财务决策事项行使最终决策权； 执

7、行股东大会通过的所有财务决议。,经营者（含总会计师）的财务职责 围绕财务战略、行动方案落实及预算控制和经营分析等开展具体的、事务性的、经常性的财务管理工作。即： 提出议案，并负责落实通过后的决策； 自行决策授权内的其他事项并落实。 集团总会计师需履行企业会计基础管理、财务管理与监督、财会内控机制建设以及重大财务事项监管等职责。,总部财务组织的职责,参与集团财务政策的制定； 组织实施集团财务政策； 组织集团预算管理工作； 规划集团资本结构； 强化信息管理； 协调集团内外财务关系。,事业部财务职责,贯彻执行总部的财务战略、政策与基本财务制度； 负责事业部战略预算的编制、上报与组织实施； 对下属子公

8、司或工厂的财务运作实施控制； 强化对子公司、工厂的管理绩效考核； 规划和调控事业部范围内的资金调剂与配置等。,子公司或孙公司的财务职责,子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。 子（孙）公司的财务职责是执行总部财务政策、制度，负责所辖业务范围内的具体财务管理活动。,学习要点,集团组织结构的类型 集团组织结构的选择及总部定位 集团财务组织体系 各级组织的财务职责 财务人员体系及职责,集团财务负责人及其团队,集团财务负责人即为CFO或总会计师。 总会计师的管理职责如前所述。 集团总部还要设置具体的财务管理组织与机构，如财务部、投资部等，配备相应的负责人。 总部财务组织或

9、机构负责人直接对总会计师报告。,子公司（事业部）财务负责人,子公司财务负责人一般由总部委派，称为财务总监。 根据定位不同，财务总监委派制可分为： 监控型财务总监（负责对子公司的监管职责） 决策型财务总监（核心定位在于决策、管理） 混合型财务总监（集监督权、执行权、决策权于一身）,孙公司财务负责人,孙公司财务负责人具体负责所在公司的日常财务工作。 负责人可以由子公司委派，也可以孙公司自行聘任，但子公司保留审查权。,案例练习,1.从战略与组织结构的关系角度，分析通用汽车的组织结构、特点。 通用汽车采用了事业部制，集团组织结构受集团战略的影响，即“战略决定结构、结构追随战略”。 雷德斯隆在1923年

10、接管通用公司后，进行了全面的改组整顿，建立起政策制定与行政管理分开，分散经营与协调控制结合的管理体制，使整个通用汽车公司成为一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。 由于事业部制起源于美国通用汽车公司，因此它又被称为“斯隆模型”,事业部制有以下特点： （1）事业部非法人制。事业部作为总部管理的派出单位，并不是一个独立法人单位，而一个管理中心。 （2）权力结构下沉。实现事业部意味着集团总部下放经营管理权。权力结构下沉一方面有利于总部集中精力考虑集团战略及产业布局等问题，另一方面也有利于事业部做大做实产业，强化事业部对所属经营单位的经营协调。事业部可以根据产业、产品、经营区域等多层标准来划分。

11、,案例练习,2.什么是企业集团财务管理体制？见教材第34页。 3.通用汽车在财务管理组织、机构设置及职责划分上有何特点？ 财务管理组织 通用汽车在财务管理组织采用M型结构也称事业部制。在M型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部（见教材图2-4），然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管

12、理等，行使统一或集中管理。,机构设置 通用汽车的财务管理组织划分为以下三层： 第一层：集团公司财务部通用公司一级财务管理机构。（内设财务预算、资金管理、成本费用管理、资产税政管理、财务结算中心（内部银行）、会计核算和内部审计等财务管理机构） 第二层：事业部直属财务部通用公司二级财务管理机构。（内设财务管理组和会计核算组） 第三层：基层职能单位财务核算组（岗位）通用公司三级财务管理机构。,职责划分 第一层的主要职责是： 对集团公司财务部的工作定位是，对各事业部发挥监督、控制、顾问、银行的作用，为集团经营战略的实施提供服务。即以财务预算为依据，对事业部的财务进行监督和控制，实现其财务预算、资金管理

13、、财务分析、成本费用管理、资产管理、内部银行、各项政策研究以及会计核算等基本职能。,第二层的主要职责是： 对各事业部直属财务部的工作定位是，对事业部的生产经营活动进行监督、控制和评价，最重要的是要集中精力做好资产监管和成本监控，并及时准确地向集团公司和所属事业部的管理层提供详尽而又具体的财务及其相关信息。 其中，财务管钱通过对企业价值运作的管理实现对物质实体的管理；会计管账对企业价值运作的信息进行确认、计量、记录和报告。,第三层的主要职责是： 这里的“各基层职能单位”是指各事业部所属产、供、销等业务职能部门。设置这一层的财务管理机构，主要是为抓好成本核算与管理和沟通财务与业务关系。因此，我们对它的功能定位是提供制定或修订各项控制指标（如材料消耗定额；采购资金限额；材料、在产品、产成品、存货定额；标准成本）的参数，做好相关业务活动的原始财务记录和差异反馈。,再 见！,