影响营销执行力的六关大因素.doc

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1、影响营销执行力的六大因素执行，简单来说就是“做”。 执行贯穿于我们生活、工作的方方面面，任何人、任何机构、组织、团体都可以是政策的制定者，同样也是既定政策的执行者。 执行力问题讨论的就是执行的力度和效果。 在实际工作中往往会出现这样那样的问题，也就是我们常说的执行不力，在执行过程中产生了各种偏差，甚至错误，那么给实际运做效果乃至最后的结果产生了极大的影响，打了很大的折扣，甚至导致项目的失败，方案的流产。 在营销业，因为营销的目标就是制定各种营销政策、营销方案，通过实施这些政策、方案，以求消费者认可产品，而最终产生购买行为。在这个过程中，执行力问题就显得犹为关键。 和上面我们所提到的一样，在营销

2、行业中，执行力的偏差也是一个非常普遍的问题，它存在于大大小小的公司当中，存在于营销政策执行的各个环节当中，如何保证执行结果的效果和质量，如何加强执行力，也是众多营销界人士所十分关注的。 那么，现在我们就先来分析一下营销中产生执行偏差的原因，我认为主要在以下在几个方面： 一、 政策的问题 这里所说营销政策是一个大的概念，可以指营销过程中出台的各种相关营销政策，如销售政策、返利政策、奖励政策、防窜政策等；也可指各种营销方案，比如宣传推广、促销、产品上市、产品铺市等等，不一而足。 政策的制定其主要目的就是要适应市场、指导销售、促进销售，它是全面性、权威性、指导性、前瞻性、效益性的集合体，就这个意义上

3、来说政策的合理、清楚、易行就显得比较关键了。 但是由于种种原因，政策往往存在很多问题； 1、 不合理 政策的不合理主要指政策本身是错误的，或者存在很大的漏洞，执行难度过大。 比如一个不知名的香烟品牌的销售政策规定西北的一个相对不发达省年销售额过亿，这就明显欠妥。因为这几乎是一个“不可能完成的任务”，即使把销售经理累死也完成不了，进而如果要把这样的市场当作重点市场投入重金的话，就得不偿失了，给人一种感觉就是有钱没地方花，败家子形象。 还有就是政策的制定者们对市场不了解，或了解不透，不是在充分调研市场的基础上，根据市场的实际发展状况来制定政策，而是凭着自己的经验、想象，认为应该这样，应该那样，这就

4、容易出台许多“形而上学”的政策，直接导致销售政策的变形，最后执行效果可想而知，这个是政策不合理最主要的原因。 2、 欠缺整体的规划和前瞻性 政策由于它具有特殊的权威性、全面性和指导性的特点，实施以后对市场的发展、产品的销售会产生很大的影响，甚至关系到这个产品在某个区域市场甚至全国市场的前途命运。 但是由于一些决策者出于各种原因，比如片面追求短期的个人业绩、自身综合素质偏低、对公司的忠诚度不高、个人工作积极性影响、市场环境比较恶劣、行业发展状况比较复杂等等，制定出的政策更多体现的是典型的片面行为、短期行为和暂时行为，并没有考虑到一个品牌的长期良性发展，这就是常说的“头疼医头，脚疼医脚”。在实际工

5、作中，我发现很多这种情况，尤其是城市经理和区域经理一级更为普遍。 这种情况所带来的后果是很严重的，实施这样的政策，虽然能够解决一些眼前的问题，我们可以看到一种繁荣，但那是暂时的，它所造成的恶果是影响了产品在当地或整个市场区域的长远发展。 所以，在这里，我所强调的政策的整体规划和前瞻性是非常重要的问题，中、长期发展规划有助于我们更好地把握市场、发展市场；短期销售计划有助于我们及时地、更好地解决市场发展中存在的各种问题；考虑政策的市场前瞻性有助于我们更有计划，更有目标地发展，尤其是各种资源包括人、财、物的最佳组合应用，最终使我们的产品茁壮健康地成长。 3、 政策含糊或模棱两可 制定政策最根本的目的

6、就是要人去执行，如果一个政策别人看不懂或理解不了，那执行起来就会产生很多偏差，最后的效果可想而知。 在这个方面，产生理解误差，执行偏差，我觉得不能把原因归结到理解人、执行者的身上，而应该在政策制定者。 那么如何消除或减少理解误差的产生呢？ 我认为首先相关政策的措辞和说明方面，要言简意赅，尽量不用生僻的、含糊的和容易引起歧义的字句，比如“请于X月X日前完成”就比“请尽快完成”要清楚地多； 其次是对相关政策的解释方面，由于任何公司都存在着相对严密的上下等级制度，往往执行者在有理解偏差的时候，不敢问，会有很多顾虑。但是如果加强对于政策的解释工作，比如指定专门电话，专门人员来专项解释，应该会起到很好的

7、防偏、纠偏的作用； 再次就是沟通体系的健全，加强沟通渠道的畅通和有效性，减少信息失真或缺失。 二、 制度问题 这里所说的制度主要是指一个公司运做必需的、成文的、“法律”作用的用以约束公司行为、公司成员行为的各种章程、规章管理制度。 作为公司运做必不可少的制度体系来说，需要制定各种各样的规章管理，如考勤制度、薪酬制度、福利制度、日常管理制度、销售制度、升降级制度、考核制度、财务管理制度等。 制度化的管理对于一个正规化、规模化的公司运做来说是相当重要的。各种相关的管理制度把公司所有人员从低层到高层的所有行为都规范在公司既定的管理章程里；把所有的公司行为都规范在公司既定目标的允许范围内，然后加以衔接

8、、协调，使各方面的力量形成合力，为实现公司目标而努力。 那么，在一个营销公司里，制度对于执行力的影响是相当大的，这主要在以下几方面： 1、 制度不合理； 2、 制度不健全，不成体系； 3、 制度不够完善，有各种漏洞可钻； 4、 制度的贯彻实施存在尺度、宽紧不一的现象，严重影响员工积极性。 比如，公司没有规定或并没有详细具体地说明各级营销人员的工作职责、工作权限，那么就可能会出现营销人员在实际执行各种政策的时候，要么无所适从，要么大胆妄为，这对执行的最后效果的影响是显而易见的。 再比如，公司对于员工的考勤管理不太严格，相对比较松散，那么员工就会很自然地养成自由散漫的生活、工作习惯，这样的营销队伍

9、在执行政策上的专注程度及最后的效果可想而知。 关于制度化的管理从古至今的演变过程可以看出，到底是应该把员工看作自然人来管理还是看作社会人来管理，众说纷纭，但我认为，人首先是自然人，要把员工的自然属性约束到一定范围内，遏制他的自我膨胀和过度的自由化；然后，在公司制度的范围内，在公司既定目标的方向指引下，发挥他的社会属性。 所以，制度化的管理是民主化、人性化管理的前提，是基础，离开制度化的管理，谈其他的就会导致本末导置，那是很危险的。同样，营销政策的执行效果也是无法保证的。三、 管理问题 管理问题涉及面比较广，牵涉也比较多，包括行政管理、财务管理、生产管理、人事管理、物流管理、销售管理等等。 管理

10、就像以前的兵法战策一样，也叫“兵无常理，战无常式”，而且随着市场经济的不断深入，各种管理理论的不断发展，管理的艺术性已经发挥得淋漓尽致，所以说到管理，确实是一个非常难以细致化的问题。 就管理对营销执行力的影响，我觉得是贯穿在执行的整个过程中，每个细节方面，而且在上文谈制度的时候也涉及到了管理问题，在这里，我就对如何保证执行的力度和效果说七点： 1、 管理的原则：公平、公正、公开； 2、 管理的制度化：有“法”可依，有“法”必依，违“法”必纠，执“法”必严； 3、 管理的规范化； 4、 管理的系统化； 5、 管理的全面化； 6、 管理的细节化：防微杜渐，切记“千里长堤毁于蚁穴”； 7、 管理的人

11、性化：做事有理，做人有情。 四、 实施流程问题 任何政策的制定都是需要执行的，而执行实际就是一个过程，而整个执行的过程就像生产车间的流水线一样，是一环套一环的，非常讲求顺畅，如果流程不合理，或不畅通，就会直接影响实际的执行。 营销流程主要存在的问题有： 1、 职责分配不合理，这就是常见的“忙人天天加班，闲人闲云野鹤”； 2、 职责不明晰，典型的就是“三拍”现象的普遍存在：遇到好事拍胸脯，逢难拍脑门，最后拍屁股。谁都想当“婆婆”，但一说到做“媳妇”，就一哄而散，表面看起来好像责任人不少，但真正需要承担相应责任的时候，就找不到人了，这在公司运做中，也是一个普遍现象； 3、 流程设计不合理，表现为

12、不够全面； 环节太多，太烦琐； 不够细化； 效率太低； 权限过大； 能动性太小； 缺乏有效控制； 流程成本太高。 4、 缺乏合理、高效的反馈机制：在流程运作中，反馈是相当重要的， 及时、迅速、准确地反馈既反映了流程的顺畅，也有力地保证了执行的效果。但在实际运作中，很多人都有过所发文件或方案石沉大海的经历，这对营销执行的伤害是非常大的。 大家都知道，营销政策或营销方案的实际的流程运做过程中，需要配合的部门涉及众多，可以说牵涉到了公司的所以部门，尤其在财务、仓储、销售管理等方面更为关键，如果哪一个环节没有协调好或出了问题，就会浪费很多时间。 众所周知，市场环境越来越复杂，市场发展越来越迅速，市场机

13、会是转瞬即逝。在营销业中，任何的工作实际上都是在抓机会，都是在抢时间，所以，说销售行业是与时间赛跑一点都不夸张。那么如果由于公司内部工作流程的堵塞而耽误时间，错过市场机会，影响产品的前期铺市、中期宣传推广、旺季销售，甚至影响产品的市场前途和命运就实在是太可惜了，众多商战的失败案例也充分地证明了这一点。 所以说，营销体系中的工作流程是非常重要的，一个合理、高效、低成本的工作流程将会有力地保证政策执行的有效性和效益性。 五、 监控机制问题 监控说起来实际上是一种前馈控制与事中控制相结合的控制方式，它的最大的好处是监督的时效性和即时性，可以把很多问题解决在萌芽之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延，资源

14、的无端浪费。 在这里，我专门把监控作为一个问题所在来讨论，是有原因的，因为在实际的营销运作与执行中，监控不力的害处是非常大的。 下面我就逐一解释： 1、 缺乏系统、完善、规范的监控机制 现在越来越多的公司已经开始意识到监控的重要性，开始重视监控机制的健全完善，但很多还是停留在领导者的想法和做一些表面文章上面，并没有具体制定系统、完善、规范的监控制度和规范，这就容易造成“无法可依”的严重后果，营销的执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。 不可否认，在营销行业，营销人员的自主能动性和积极性是非常重要的，但人的因素也是最复杂的，最难控制的，在制度的约束下，有效监控体系地督促下，再加上

15、个人的主观能动性，我认为这才是营销执行最佳组合。 2、 缺乏合适、有效、到位的监控手段 就按上面所述，即使有了完善的监控体系，但如果没有相应的监控手段，那么谈有效监控也是空谈。 因为有些行为有着很强的行业特点和特殊性，而且所涉及到的问题可能也是非常敏感的，那么，在实际的监控中，就要非常讲究监控手段的多样性和艺术性，否则，不但起不到有效地监控，反而适得其反。 3、 缺乏实实在在的、细节化的监控行为 这个问题我想很多人都不陌生，因为在实际操作中是很普遍的，如果一个制度或体制流于一种形式的话，再好的制度，再合适的方法都没有用。 最明显的可能就是我们国家的“反贪污受贿局”了，当我们面对着国内此起彼伏的

16、贪污、受贿案件的时候，再和香港的“廉正公署”一比，我们不难得出结论。 监控行为应该实实在在，贯穿到执行的每一个环节，每一个细节，只有这样，才能真正起到监控的作用。我想，如果营销政策执行过程中的每一个环节，每一个细节，都在我们的有效监督、控制下，那么，执行效果如果再有什么偏差，那就应该是一种不可抗力或实际困难太大。 我倾向于在考虑监控机制的时候，把人不要想得过于简单，过于纯洁，应该把人当作一个真实的自然人来看待。只有这样，才会把很多细节化的问题考虑清楚，才会全面、系统、详细地制定出有效的监控制度，同时配合公司相关的奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为公司相关营销政策的执行保驾护航

17、的作用。 六、 执行者的问题 在本篇文章里，我是特意把执行者的因素放到最后的。为什么呢？因为人的问题是最多的，同时也是最复杂的，实际上，在上面论述了那么多，实际解决的也是人的问题，但它们解决的不是直接执行人。 不论我们的政策制定得再完善，再符合市场发展；规章制度再健全；监控体系再有效，如果解决不好执行人的问题，上面所说都是空谈理想主义。 执行者的问题主要在几个方面： 1、 能力素质问题 在中国，由于销售行业的发展时间相对较短（计划经济时期也用不着考虑产品销售问题），它基本上是随着市场经济的逐渐深入才开始为社会所接受，为人们所接受，才开始发展起来的，所以，这就造成了中国销售行业人员的个人能力、综

18、合素质普遍不如制造、金融等行业。 而在营销政策的执行中，执行人的个人能力、个人综合素质问题决定了他是否能准确理解把握政策，正确及时执行政策，这是最关键的。 我想每一个从事销售管理的人都有过类似由于执行人能力问题而导致执行不力的经历，在那时，肯定是看在眼里，急在心里。但是急也没有用，因为不可能每一件事情你都亲力亲为，这方面的教训是深刻的。 所以，鉴于个人能力问题在营销执行中的关键作用，我觉得最根本的解决办法就是想方设法提高整个营销队伍的整体素质。 首先，严把进门关。 由于销售行业的快速发展，已经成为了很多人向往的工作选择，那么，就应该本着宁缺毋滥的原则，严格把关，严格挑选； 其次，强化培训工作。

19、 现在很多公司已经把员工的培训与再培训工作提高到了前所未有的高度，根据不同的人员在不同的时期、不同的岗位、不同的职位制定出差别化的培训方案，以使之在岗位技能、管理水平、业务能力、沟通、谈判等相关能力迅速提高，以适应公司、部门、市场的需要。 再次，完善营销人员考核机制，加大优胜劣汰力度 “能者上，不能者下”，这是一个公司尤其是营销公司的基本用人理念，公司不是慈善机构，经过考核符合公司要求，继续留任，否则就只有被淘汰。 2、 忠诚度问题 营销人员的忠诚度问题是许多公司非常头痛的问题，俗话说“铁打的营盘流水的兵”，在营销公司里更为突出。 因为营销行业工作性质相对的不稳定性，就使相当的营销人员产生个人

20、效益至上的观念，一旦公司所给予待遇低于某公司，他就会思想发生波动，即使他的收入在行业中已经很丰厚，他们对公司的长远发展，个人的长远规划并不是特别感兴趣。我就经常听说过这样的话：不行就走嘛，凭我现在也不是找不到工作。实际上，这种观念本来也无可厚非，但它决定了营销人员的忠诚度普遍来说是不高的，这对营销政策执行的伤害是非常可怕的。 我觉得解决这个问题的根本办法不是想方设法提高营销人员待遇，而是在于： 创造一种积极向上的公司文化，宣扬个人发展规划与公司发展规划的结合，使员工产生一种真正的归属感； 加大绩效考核力度，多产多得，少产少得，不产不得，公正、公平、的绩效考核工作对于培养员工忠诚度，稳定销售队伍

21、的作用是比较大的； 在公司内部创造良好的工作氛围。 只有员工的忠诚度普遍提高了，整个营销队伍才是团结的，才是高效的，才是有战斗力的，那么，政策的执行效果才能保证。 3、 品质问题 员工的品质问题是个人问题，虽然这方面对政策执行会产生较大的影响，但作为公司来讲，只有加强思想教育，加大监控机制，加强奖惩制度的执行力度，别无它法。 总得来说，影响营销政策的执行，就内部因素而言不外乎上面所述这些方面。 那么，每个公司的管理模式、管理特点、营销体系、人员组成、员工素质等方面虽然千差万别，但作为营销体系来说万变不离其宗。 我认为，由于公司发展是一个长期的过程，管理也是一个系统工程。当营销管理者在分析执行力

22、方面时，不妨从多方面来分析，从多角度来判断，“对号入座”，从中找到问题关键所在，结合变革成本，变革可能性分析，就某一方面或某几方面加大协调、调整力度，做到有的放矢，这样就能在一定程度上解决执行难的问题。 至于影响执行的外部因素，由于往往是不可控的，而且论述起来规模浩瀚，在这里我们就不研究了。“狗屁”执行力！中国营销传播网， 2006-04-03， 作者: 谭长春， 访问人数: 1425目录第 1 页第 2 页执行力炙手可热，那是因为“工作”，即每个人都必须得在工位上劳作，而做好一件事是让每一个人都开心的事情。如果把一个人的执行力、一个团队的执行力甚至一个组织的整体执行力进行概念提升，执行力实际

23、上在内部又反映了一个人、团队、组织的核心能力，在外部还表现出了核心竞争力。 我们当然也得承认每个领导与每个基层人员的执行内容不同，执行力就会有差别，而这种差别，使基层人员有时对“执行”两个字从心里感觉有点别扭，在感情上不太容易接受领导动不动就是对自己执行力进行指指点点。而上下各层面对执行力的内涵含糊不清，使执行层面最终执行起“执行力”来更是大打折扣。 这样说来，执行力，虽然是一个很热的词，却仍是一个很不清晰的概念。火了几年来的执行力也许在过去很少改变了一个企业什么，我们也不能指望“执行力”的灌输，将来去改变一个企业的一些什么。 看来，执行力的说法还停留在一个很肤浅的层面只管让基层去做。而在现实

24、中，也许企业基层人员有时很不愤时，正在偷偷地骂着“狗屁执行力”！ “狗屁执行力”这本来是一句气话，但仔细从“狗屁”与英文字母链接起来，竟然还发现了发掘执行力的真谛的空间！不信？那就试试看以下内容。 狗屁者，“DOG P”“Do， Operate， Generate， Procedure”也。 一、Ddo 这就是说，执行力首先就是去做。这很符合执行、把信送给加西亚等书的观点。只是这些书都是被领导“御用”了（至少这些书在企业中大都是领导发的，安排学的），让基层员工毫不反抗地接受，却又将执行的内容因为强化反而走偏了。 我们对“DO”的理解，应该是思考了再做，而不是领导即使错了，下属也要去执行。因为如

25、果执行的手脚与大脑发出的指令不相匹配的话，是没有执行力的，这是因为最终执行力实际是反了，完全如同古代的南辕北辙。 有些企业的各类即定目标本身就可能不是一个可执行的目标，却“只问结果，不问过程”地一定要下属达到，这个时候，执行力就可能会走偏，如虚报业绩、走旁门左道等，脚踏实地的执行与好高骛远的目标有太大的距离；有的企业总部制定规划，分部或区域执行，却因为制定的计划严重与现实脱节，让执行总是出不了成果，执行的正确方向却遭遇了错误的指令。我们发现，很多国内的企业的人员的执行力不一定差，却总没有什么成效，原来他们一直没有正确的目标或手段！ 所以，“DO”，就应该包含“做正确的事”这一重要的管理思想。

26、二、Ooperate 虽然这个词的意思与“do”的意思相差不大，但却明显有了“在组织、系统中运作”的含义。 如果从“do”到“operate”，这其实讲到了执行力的又一个核心，那就是整个公司、机关、组织、结构的有效执行。这种说法，提倡了团队运作，标榜了集体智慧，反对与限制了脱离组织的个人英雄主义。 执行力不仅是指所有单个个体松散的执行力，而是整个团队、组织的“执行凝聚力”。很多在管理与运作上非常成熟的企业都对执行进行了重新的定义，很少让一项工作让一个人发挥其个人能力与执行力就能达成目标，而必须是让几个人共同合作出力才行。如项目管理的团队运作、流水线运作等等，都是执行合力的表现，最终都能达到最大

27、的“执行凝聚力”。 这其实给国内很多企业有非常大的指导意义，因为很多企业的执行力现状、执行力培训、执行力发展、执行力目标都还停留在“do”而不是在“operate”上。他们没有想到“OPERATE”能将所有人的主观能动性都得以舒展，而“do”只能让百分之几甚至千分之几的员工的主观能动性仅得以有限发挥。 三、Ggenerate 这个词的意思就非常有意思了，意译就是“总得发生点什么吧？”。 Generate就是“发生，产生”。这就是说，执行力虽然表现在过程中，但还得看得到效果。 很多时候，我们都说，只去做，别问结果，那是表明在过程中如果只想到结果，或只去想结果，反而会影响过程。执行力是要求得到一个

28、好的或者预期的效果的。否则，执行力如同强弩之末，是无效的。 这就纠正了原来的执行力培训过程中一再强调过程而不问结果的说法。任何一件事情都存在过程与结果的双重性。只问过程不问结果，或者只问结果不问过程，都实际上是对事情不负责任的片面认识。 在现实中，不但存在上面的问题，还存在这样的误区：太多的结果导向。即一个执行必须反映很多结果，一个执行内容必须向很多种结果负责。如很多企业基层销售员工每个月得有几十项指标来考核。其实，如果管理者能使执行者在过程中有效执行，并且给以适当的监控与过程指导的话，最终只看几个关键指标就可以了，这就是很多成功企业对执行的最好注解“KPI”绩效考核与过程管理。 四、Ppro

29、cedure 执行力既然是一种“力”，就得有方向，就得按照一定的程序来开展，这样，procedure（程序，手续）就有了必要。 我们看到很多跨国企业都特别注重流程和系统，在流程与系统的指导思想下尽量将一些工作过程规范化、标准化，那是因为工作步骤太多，工作内容复杂，这样做有利于节省工作时间，便于尽快领会，避免少犯错误，有助于提高工作效率。在有效的程序中来执行，也是让执行最省“力”。 在国内会发现很多这种情况，要不就是一个简单得只要直接主管领导批示的文件却盖了几百个章，结果走了十万八千里；要不就是很多时候最高领导已经知道了并且作了批复，而直接领导却还不知怎么回事，完全蒙在鼓里。我们看到外企就比较少

30、这种问题，很多外企甚至还设置了“运作经理”的职位，目的就是为了程序清楚，流程顺畅，便于各层级执行人员更有效快捷方便地执行自己的工作内容。 从这里看来，执行力并不是使尽全力，搏命蛮干，而是在有序的情况下巧干。省力多干比蛮力多干，这是远上一个层次的！ 总之，执行力讲了那么久，我们却发现执行力似乎还是缺少一点内涵，最终只是变成了口号，而让“执行力”这个这么实在的词、这么有表现力的概念变成一种口号，多少是对执行力的侮辱与亵渎。既然这样，如果用中文的两个字“执行”来解释与运作执行力不够详细的话，那就让我们来痛骂执行力“DOG P”（狗屁）！或许，这样，我们能对执行力会有更深的理解？中国手机市场竞争态势销

31、售与市场1999年第十一期， 2000-06-28， 作者: 朱丽叶、陈斌， 访问人数: 704290年代以来，中国手机用户以平均约200%的速度递增，手机市场的巨大增长潜力引来众多厂商角逐，几乎世界所有手机知名品牌都已进入中国市场，品牌竞争愈演愈烈。那么，手机市场的竞争格局如何？使用哪些竞争策略？竞争的焦点又是什么？ 一、竞争格局手机市场竞争格局的演变可以分为两个阶段：第一阶段是1987-1995年，这一时期，摩托罗拉在中国手机市场上独领风骚。这是因为摩托罗拉是第一个进入中国移动通讯业的国外品牌。1987年，中国移动通讯系统在广东首次开通，当时引进的都是摩托罗拉的设备。相当一段时间内，由于缺

32、乏竞争者，中国手机市场基本上由摩托罗拉独占（垄断）。第二阶段是1996年至今，爱立信、诺基亚等后进入者，抓住GSM数字网开通带来的机遇，市场份额急剧上升，直接挑战摩托罗拉、手机市场形成摩托罗拉、爱立信、诺基亚三足鼎立的局面。据1998年的一项调查（1998年全国主要城市居民消费品的调查），它们的市场份额分别为：摩托岁拉37.3%，爱立信28.6%，诺基亚15.6%，三大品牌总计占市场份额的80%以上，其余20%由飞利浦、西门子、阿尔卡特、索尼等多个品牌瓜分。这一阶段市场的竞争主要体现为三大品牌之间激烈的市场争夺战。预计2000年以后，飞利浦、索尼、西门子、三星等国际知名品牌将会飞速发展，形成一

33、定竞争实力，虽不能与三大品牌直接抗衡，但会逐步打破三巨头控制市场的竞争格局，走向多元化的竞争局面。一方面是因为到2000年，飞利浦、西门子、索尼等将会形成一定规模的生产能力，另一方面技术的更新和飞速发展，第二代数字网CDMA的推广为它们提供了广阔的市场空间。同时，东方通信、科健、华夏一号等国产品牌手机也将因其较好的售后服务等优势赢得一席之地。 二、现阶段主要竞争策略1从降低成本、产品差异化、资源集中等方面寻找竞争优势 各品牌厂商降低生产成本的一个重大举措就是直接投资建立生产基地，手机生产本地化。例如美国摩托罗拉公司于1992年3月独资在天津成立摩托罗拉（中国）电子有限公司，在中国建立了第一个生

34、产基地，1997年该公司又投资9000万美元在苏州建立了第二个生产基地，到2000年，摩托罗拉在中国的投资将达到20亿美元。1995年，瑞典爱立信集团与中国邮电工业总公司、香港永新企业公司合资组建了北京爱立信移动通信有限公司。芬兰诺基亚集团于1995年4月与中国邮电工业总公司、邮电部北京通信设备厂合资组建了北京诺基亚移动通信有限公司，1995年5月又与东莞市通信发展总公司合资组建了东莞诺基亚移动电话有限公司。其它国际著名手机厂商如西门子、阿尔卡特、飞利浦等也都在中国建立了合资企业。其次，它们通过增加在中国的投资，不断扩大生产规模，获得生产上的规模效应。此外，新材料和新技术广泛应用也大大降低了生

35、产成本。 以差异化的产品满足不同消费者的需要，是获取竞争优势的另一个来源。手机在中国曾是身份和地位的象征，1992年前，一部手机的商场售价高达28000元，主要针对高收入的消费阶层和公款消费者，目标市场较为单一。而且由于中国手机市场处于发展的初级阶段，缺少竞争，产品品种单一，颜色也一律为黑色。而现在手机成了寻常百姓也能拥有的普通消费品，不同消费者对手机有不同的需求。加之世界各大知名品牌都已进入中国市场，市场竞争异常激烈。以差异化的产品满足消费者的需要、将市场进一步细分成为必然。三大品牌中，摩托罗拉和诺基亚都推出了高、中、低不同档次的手机，适应不同层次消费群的需要。例如摩托罗拉338C、V998

36、针对的高收人阶层及商业界成功人士。摩托罗拉star T A C、CD928、CD938针对的是中层消费者，摩托罗拉的d560、561c则针对收入较低的工薪阶层。诺基亚8810针对有身份和地位的高层人士，6110针对中等收入消费者，5110则以低价吸引广大工薪阶层。虽然两者都力求覆盖不同的细分市场，但它们的策略仍有区别。摩托罗拉对高、中、低三个档次市场上进一步细分，在每一档次手机市场推出不同价格、功能、款式的手机，适应不同个性的消费群。从营销角度看，这可以使目标市场最大化，而另一方面又会导致企业资源过于分散，且容易造成消费者对不同产品无法清楚识别。诺基亚在每一档次市场上都推出一种主导产品，既占领

37、不同档次市场又适当集中企业资源。 2通过各种营销策略确立竞争优势 （1）产品策略 手机作为一种高科技产品，更新换代速度快，其平均更新周期为6-8个月。只有不断以比竞争对手更快的速度推出新产品才能抢得市场先机，确立竞争优势。摩托罗拉提出以新制胜战略，其新产品推出速度之快，是其它品牌所不及的。1998年上半年摩托罗拉推出了308彩色手机；第三季度又推出了能自动双频切换并且能用中文输入的CD928系列手机；之后又成功推出了338C系列手机；今年1月，其928+全中文双频手机隆重推出。最近，它研制开发的世界上最小的手机V998系列，集中了摩托罗拉的各种优秀性能，也既将面市。除了更新速度要快，产品之新与

38、消费者需求结合的程度也很重要。诺基亚紧跟网络时代消费者对信息的需求，推出信息手机。诺基亚6110内置红外线接口，支持数据传输，可与笔记本电脑无线联接。诺基亚7110双频媒体电话可使移动电话与国际互联网衔接。 （2）价格策略 三大品牌中，诺基亚最晚进入中国，但却取得骄人的成绩。原因在于它首先发现并开发了工薪阶层这一潜力巨大的市场，低价推出工薪阶层也能购买的手机，因而很快打入中国市场并培养了一批忠诚消费者。目前，手机厂商在价格方面的一个基本策略是低价占领市场，因此低档次的手机市场价格竞争非常激烈，1997年手机价格战的暴发是与厂家低价经营策略有关的。在价格策略的另一表现是：新产品推出后，一旦市场上

39、有同类产品出现，即采取降价策略。摩托罗拉中文双频手机CD928原来定位在中高档，当诺基亚、爱立信相继推出双频手机后，即降价1000元，重新定位为中低档次手机。 （3）渠道策略 良好的经销网络，不仅能方便消费购买，提高产品与消费者的接触度，还能降低流通成本。目前我国手机的销售主要依靠经销商网络。为了进一步抢占中国市场，诺基亚率先在销售渠道上做文章，由过去单纯依赖经销商的销售模式全面转向零售战略。现在，诺基亚在中国的三大市场华北区、华东区、华南区都已建立了专卖店，并将近期工作的重点放在大力发展专卖店和专柜上，到今年底诺基亚将建成500家专卖店和专柜。以这种全新的零售网络销售，诺基亚将会降低销售成本

40、，进一步增强竞争实力。 （4）促销策略 在中国现阶段的手机市场，销售效果在很大程度上取决于广告效果，而广告效果又取决于广告频率，所以要取得较好的销售成果，需要有较大的广告投入，各大品牌厂商在广告投入上都不惜耗费巨资。从1998年1月l日至9月30日在全国12个城市电视广告费投入来看，摩托罗拉掌中宝移动电话达620万元，三星CDMA移动电话660万元，西门子移动电话690万元，爱立信移动电话2410万元，诺基亚无线电话2790万元。1998年5月，摩托罗拉还在中国投入近6000万元在各大城市电视台播出其以wings为主题的品牌形象广告。另外，各品牌在报纸、杂志、户外广告上投入的费用也不菲。博能顾

41、问咨询公司市场研究部对北京市8个区的一项调查显示，给消费者留下深刻印象的广告依次为摩托罗拉39.2%，诺基亚26%，爱立信25.2%。，而它们也是消费者最常看到的广告。消费者再换手机时的首选品牌与给被调查者留下深刻印象的手机广告品牌百分比很接近，这也肯定了广告与消费者心目中理想品牌的紧密关系。 对手机的其它促销手段也多种多样，花样迭出，如优惠、送赠品、折价、送话费等，还通过赞助体育赛事、资助希望工程、帮助培训中国企业员工等，加强与中国政府的关系，建立良好的品牌形象。 （5）品牌定位策略 从三大品牌的定位来看，摩托罗拉、爱立信、诺基亚都有力图通过明确的、不同于竞争对手的定位树立各自的品牌形象。摩

42、托罗拉力求树立行业领导者形象，强调其科技领先的地位。1997年以前，它的广告口号一直是创造无止境旨在突出其不断创新、追求高科技的本色。从对消费者的测试来看，摩托罗拉确实给消费者留下了科技巨人的形象，但摩托罗拉对消费者来说缺乏亲切感和个性。1998年，摩托罗拉在全球投资l亿美元，推出其飞跃无限品牌形象广告，以人文、自由、浪漫的手法，宣传摩托罗拉的通讯产品可以帮助人们摆脱时空的限制，随时随地与外界保持联系。既突出摩托罗拉在科技上无止境的追求，又强调它带给人们的无限自由，是生活上的好帮手、好朋友。爱立信则一直是通过人性化的广告诉求打动消费者，它的一组沟通就是爱主题广告赢得众多消费者的心，成功树立了其

43、理解、关怀消费者的品牌形象，而其一直沿用不变的广告语一切尽在掌握则不断强化掌握人生，以人为中心这样一种感性的定位。诺基亚的品牌定位则介于感性与理性之间，它提出的科技以人为本既强调其是注重高科技、技术领先的国际公司，更强调其重视消费者的需求，以为消费者服务为已任。 三、竞争焦点随着手机市场不断走向成熟，手机市场竞争的焦点也不断发生转移。仅就19971999年初的两年间，竞争焦点就有三次转移。1997年各大品牌争相降价争夺低档市场，引发手机价格大战。武汉曾出现3个月内手机价格下调数千元，价格竞争是1997年的特色。1998年摩托罗拉推出红、绿、黄、蓝、紫各种亮丽色彩的308彩色手机，并以蝴蝶为主题

44、开展大规模的广告宣传活动。诺基亚5110也在各大报章宣传其具有黄、绿、橙随心换彩壳。爱立信也相继推出各种色彩手机回应，其CF768C除有广受欢迎的深蓝、鲜黄色外，还有橘红、碧蓝、翠绿三种流行色。围绕消费者个性的手机款式、花色的竞争是1998年的焦点。1999年各大品牌又在双频及中文输入上较上劲。1998年8月，摩托罗拉率先推出CD928、CD938双频中文手机，上市两个月内创下所有品牌中单一机型销量第一的纪录。1999年初，诺基亚、爱立信相继推出诺基亚6150、爱立信S868双频手机，且都有了中文版型号机。为什么会发生这种竞争焦点的转移？这主要是因为各大品牌在手机质量、功能上已经差距很小，而消

45、费者的需求日益多样化，产品只有体现消费者个性才会受欢迎。同时，与消费者需求结合越紧密，给消费者提供的附加值越高，才越有竞争优势，这也促使手机厂商不断推陈出新。 基于SWOT分析看中国手机公司在国际竞争中的地位和发展前景中国营销传播网， 2006-07-19， 作者: 张成茂， 访问人数: 1418根据国际权威市场调查公司IC Insights公布的全球十大手机厂商排名中，波导作为唯一入选的中国手机公司，跻身全球八强，而TCL-Alcatel、联想、夏新、海尔等排名不在前十之列，也就是说，中国手机公司目前只能徘徊在全球手机公司的第三阵营，是全球手机行业的配角，因为中国手机公司在全球的总份额不到1

46、3%。 我们不妨通过SWOT分析看一看中国手机公司的处境： 一、Strengths（优势） 1中国手机公司更熟悉国内的市场； 2中国手机公司在国内拥有良好的渠道； 3中国手机公司在人力成本等方面有一定比较优势。 二、Weakness（劣势） 1中国手机公司在新技术、新功能的推出上滞后国外对手6-9个月； 2中国手机公司对全球市场不甚了解，缺乏相关经验； 3中国手机公司在芯片、射频元器件等核心零配件的采购上无法与国外对手竞争，缺乏整合上下游资源的能力； 4中国手机公司的产品质量普遍较差，缺少美誉度； 5中国手机公司的内部管理水平和品牌运作能力有所欠缺。 三、Opportunity（机会） 1中国

47、依然有较大的发展潜力，且国产手机对中国市场更为熟悉； 2中国可能会在2006年启动3G，国内的波导、夏新、联想等TD-SCDMA等产业联盟企业可能获得更多机会； 3印度、巴西、非洲等地新兴市场中国手机公司有较大发展机会； 4中国手机公司开始细分市场，并推出hello-kitty等个性化手机，可能开辟一片“蓝海”。 四、Threat(威胁) 1在国内，以NOKIA、MOTOROLA为代表的外国手机公司开始学习中国公司重心下移的渠道模式，并已取得初步成效； 2以MOTOROLA为代表的外国手机公司开始实施低成本战略，推出40美金的超低价手机，对中国手机可能造成重创。 通过以上的SWOT分析我们可以看出，中国手机公司虽然有着自己的比较优势，并在全球范围内有可以实现跳跃式发展的机会，但他们在手机的核心技术突破上集体失语，这