2004年5月人力资源管理师绩效管理讲义[1].ppt

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1、绩 效 管 理 师 级,绩效管理概论,绩效考评与绩效管理 前者:定期考核、评价个人或小组工作业绩的一种正式制度 目的：提高组织业绩和效力 绩效考评的要求 确定评价目标、使员工了解企业对他们的期望、直线管理人员应发挥主要作用,业绩文化 撒切尔开始,绩效考评的内容 针对人力资源管理各个职能开展应用 绩效考评者 直线领导、同行、下属、自我、小组评价以及组合方法,绩效考评的方法 目标管理 业绩评定表（图尺度评价法） -与个人特征相关因素 -与工作有关因素 关键事件法 叙述（描述表格）法,排列法（交替排序法） 平行比较（配对比较）法 硬性分布法 强制选择业绩报告 加权业绩考核报告 行为固定业绩评定表 -

2、业绩评定表与关键事件法结合,基于系统方法的绩效考核技术 KPI 平衡记分卡 标杆,作业标准法 评价中心技术 业绩文化 可能出现的问题 halo error 宽松 严格,集中趋势 近期行为偏见 个人偏见 游戏员工 成功的绩效评价体系特征 标准与工作相关 让员工了解期望,标准化 评价结果公开交流 开展评价会见 绩效改进 风险 信息不对称 道德,绩 效 管 理,绩效管理 绩效考评效标 绩效面谈，绩效结果反馈 目标比较法、水平比较法、横向比较法 绩效考评方法 排列法、选择排列法、或对比比较法、强制分布法 关键事件法、行为描定等级评价法、行为观察法、 加权选择量表法 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、

3、绩效记录法,-关键概念,绩 效 管 理,明确参与者 选择考评方法 确定考评要素和标准 考评时间和程序确定 考评类型 绩效效标,准备阶段,实施阶段,收集信息和资料 绩效沟通和管理,考评的准确性 考评的公正性 考评结果反馈 考核表格在检验 考核方法在审核,绩效管理,考评阶段,应用开发阶段,考评者绩效管理能力开发 被考核者职业能力的开发 绩效管理系统的开发 企业组织的绩效开发,总结阶段,绩效管理系统全面诊断 部门主管的重要职责 诊断内容,-绩效管理各阶段,绩 效 管 理,对考评着的培训 全员的动员 贯彻绩效制度的策略,如何准备 如何反馈 种类,培训动员,绩效面谈,分析差距原因 企业外部环境 企业内部

4、环境 个人条件 心理条件,绩效管理 的有效运行,改进方法,分析绩效差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法,-绩效管理各阶段,绩 效 管 理,要详细了解各方法的特点和适用范围,绩效考评方法,行为导向型主观考评 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,行为导向客观考评 关键事件法 行为描定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,结果导向型考评 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,-绩效考评方法（重点）,（二）内容讲解,渔夫和青蛙,一、基 本 框 架,1、绩效管理:是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监

5、测、考核、分析、评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。 2、绩效考评:绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。 3、目标比较法：是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 4、水平比较法：是将考评期内员工的实际业绩与上一期（或去年同期）的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。,二、基 本 概 念,5、横向比较法：是为了查找工作绩效上的差距和不足

6、，在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 6、绩效考评方法包括：行为导向型主观考评方法（排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法）、行为导向型客观考评方法（关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法）、结果导向型评价方法（目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法）。 7、排列法也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 8、选择排列法也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第2名，以此类

7、推。,二、基 本 概 念,9、成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。 优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。 10、强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。 优点：可避免考评者过关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”。 分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工

8、差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 11、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。,二、基 本 概 念,12、行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。 特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。 13、加权选择量表法是行为量表法的另一表现形式，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 14、目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门

9、目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。 15、绩效标准法是采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。,二、基 本 概 念,16、直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人员。可以衡量其生产率

10、、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作太平评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。 17、成绩记录法：成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。,二、基 本 概 念,三、重点内容,1、绩效管理发展趋势 （1）、从目标导向到过程监控不仅强调目标分解，而且管理者在绩效管理中强调从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程的管理进行监控，体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导； （2）、从报酬导向到发展导向从完成目标与绩效工资联系到强调员工的个人发展和组织发展； （3）、从单纬评价模型（结果）到双纬评价模型（结果+行为）绩效管理评价不仅关注

11、结果和任务的完成，更加关注人们的行为表现和努力程度；,三、重点内容,（4）、从单向评价到多向评价评价侧度从上级评价下级（单一方向）到360度多侧度（多个方向）反馈评价发展。 2、绩效管理的实施过程 1）、实施前提 （1）有可操作的企业发展战略目标制定公司中长期发展战略目标，是实施绩效管理的重要前提； （2）组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定组织关系图，确定上下级授权和沟通方式； （3）内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求细化组织关系图； （4）岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述岗位职责转化为考核指标的关键。 2）、基础过程 （1）目标设计包括结果目标（数量、质量、成本和

12、时间）和行为目标（态度、努力程度和能力表现等胜任特征）。主要针对具体的工作岗位职责而设计，考虑组织发展目标和部门目标；,（2）过程指导包括激励（非正式激励的途经和方法）、辅导（纠正员工的行为表现，并做示范和培训）和反馈（正、负反馈）； （3）考核反馈包括结果考核、行为评价（360度反馈评价方法）和绩效面谈； （4）激励发展包括薪酬调整（绩效工资的设计方法、分配方式）和培训发展（考核中存在的问题） 3、目标设计过程 1）、澄清岗位职责岗位责任说明书的责任转化为基于结果的考核指标，需要通过数量、质量、成本（投入、产出）、时间等指标的转化，变成考核指标； 2）、沟通工作重点 （1）将公司的工作中心落

13、实为部门的行动计划； （2）将部门的行动计划落实为个人的工作目标； （3）将内部和外部客户的需要落实到个人的工作目标中； （4）将岗位职责与目标分解结果进行综合。,三、重点内容,3）、设定考核标准数量、成本、质量、时间和行为（通过关键事件法）； 4）、与员工达成一致 （1）向员工概述绩效管理目标设计的目的，讲明部门和员工的主要任务及考核指标，对员工本人的期望； （2）鼓励员工参与并提出建议； （3）和员工就每一项考核目标进行讨论并达成一致； （4）就行动计划、所需支持和资源达成共识。 （5）对讨论的结果进行总结，并确认未来的管理过程中跟进、检查和反馈的方式和时间。 4、绩效管理系统的设计 五个

14、阶段：准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段,三、重点内容, 准备阶段： 1）、明确绩效管理涉及的五类人： 1、 考评者 2、 本人 3、 同事 4、 下级 5、 外部人员 2）、绩效考评方法的选择： 考虑的三个重要因素：1、管理成本 2、工作实用性 3、工作适用性,三、重点内容,设计考评方法时的基本原则： 1、 成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法； 2、 考评者有机会有时间观察下属的需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法； 3、 上述情况都存在，应采用两类或其中一类； 4、 都不存在，可以考虑采用特质特征导向法。 3）、确定各类人员的绩效考评要素和标准体系

15、 4）、对绩效管理的运行程序的要求： 时间的确定 程序的确定,三、重点内容, 实施阶段： 1、收集信息与资料累计 收集要求： 以文字的形式证明 汇集并整理原始记录,尽可能对过程、环境、和行为的结果做出说明； 做好原始记录的保密工作 2、绩效沟通与管理目的： 让员工了解目标 明确计划 加强监督 及时指导 考评阶段： 1、提高绩效考评的准确性：6条偏差原因 标准缺乏客观性和准确性 考评者不能坚持原则 观察不全面，记忆力不好,三、重点内容, 程序不合理、不完善 政治性考虑 资料数据不准确 2、保证绩效考评的公正性：两个保障系统 公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁） 公司员工申诉系统（发表意

16、见、约束、减少矛盾） 3、考评结果反馈：反馈的目的是提高绩效，为了有效进行考评结果的反馈，应开展与员工的面谈。 绩效面谈的种类 绩效计划面谈初期 绩效指导面谈中期 绩效考评面谈末期 绩效总结面谈完成,三、重点内容, 面谈前的准备工作 （1）拟订面谈计划并提前12周提前通知面谈者。 * 面谈的主题 * 面谈的时间、地点 * 需准备的资料 （2）收集各种与绩效相关的信息资料，也可把自己掌握的资料预先通知对方。 提高绩效面谈的有效性。 除了做好准备、融洽面谈气氛外，要采取有效的信息反馈方式。 （1）具有针对性对事不对人 （2）具有真实性经过核实和证明 （3）具有及时性及时反馈 （4）具有主动性主动寻

17、求信息反馈,三、重点内容,（5）具有能动性促进员工做好工作 最终要把握求同存异、积极向上的原则 4、考评表格的再检查：考评指标相关性、准确性、简易程度的检验 5、考评方法的再审核 总结阶段： 1、绩效诊断的主要内容： 1）对企业绩效管理制度的诊断 2）对企业绩效管理制度的诊断 3）对绩效考评指标和标准体系的诊断 4）对考评者全面全过程的诊断。 5）对被考评者全面全过程的诊断,三、重点内容,6）对企业组织的诊断 2、各个单位的主管应当履行的重要职责： 1）召开月度或季度绩效管理总结会 2）召开年度绩效管理总结会 3、在总结阶段要完成的工作： 1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告，（

18、包括上下级绩效面谈的记录在内的各种相关表格资料的说明）； 2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； 3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、员工升迁与补充调整计划； 4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。,三、重点内容, 应用开发阶段： 从以下几个方面入手： 1、考评者绩效管理能力开发 2、被考评者职业技能的开发 3、绩效管理的系统开发 4、企业组织的绩效开发 5、绩效考评有哪些类型？ （按绩效考评的角度不同，侧重点不同） （1）、上级考评6070

19、%（工作能力、责任心、积极性） （2）、同级考评10%（协调性） （3）、下级考评10%（领导能力） （4）、自我考评10%（性格特征、知识、经 验）,三、重点内容,（5）、外人考评（工作态度、工作技能） 6、考评的效标：（三类） 第一类：特征性效标（沟通能力、可靠度、领导技巧） 第二类：行为性效标（考量工作方式和工作行为，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要。 第三类：结果性效标 7、绩效考评和绩效管理的区别,三、重点内容,8、员工发展管理理论 发展管道：教育/培训 学习型组织 自我洞察个人动力新技能与新知识 （什么） （为什么 ） （如何） 实践责任 （行动） （结果）（奖励） 学习型组

20、织的特点： 1、目标和授权 2、价值观 3、领导者 4、思维方式 5、学习交流 6、管理机制,三、重点内容,9、不同阶段职业 生涯管理的任务,三、重点内容, 学习型组织的建立： 1、自我超越 ； 2、改善心智模式； 3、建立共同远景； 4、团队学习； 5、系统思考。,10、绩效管理的作用 功行论赏调薪与奖罚依据 意见沟通提供反馈与建议的机会 解决问题成果检讨与辅导改善 生涯规划 员工潜能与发展评估 人力发展 职务迁升与培训需求 激励士气 创造提高士气的机会 11、人力资源部在绩效管理中的角色？ 方案的设计与修改； 实施计划的制定与监控；,三、重点内容,培训； 咨询与辅导； 达成公司全体员工，特

21、别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟悉 12、绩效考评的内容与标准,三、重点内容,-绩效管理的过程,绩效计划 绩效反馈面谈 绩效实施与管理 绩效评估,掌握绩效考评的方法/各类人员考评要素 掌握收集绩效考评信息 明确绩效管理的参与者,熟悉绩效考评准确性的原因 了解绩效反馈重要性/方法 掌握绩效诊断的内容/程序/方法,三、重点内容,对考评着的培训 全员的动员 贯彻绩效制度的策略,如何准备 如何反馈 种类,培训动员,绩效面谈,分析差距原因 企业外部环境 企业内部环境 个人条件 心理条件,改进方法,分析绩效差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法,-绩效管理各阶段,绩效管理的 有效运行,P15

22、1,P153,P156,三、重点内容,1、绩效面谈、（绩效结果反馈）,三、重点内容,2、绩效改进的方法 （1）分析工作绩效差距 目标比较法与目标比 水平比较法与上期比 横向比较法与其他人比 （2）分析差距原因 影响员工绩效的因素图：,三、重点内容,3、为了保证企业绩效管理系统的有效运行，应当采取哪些具体的措施？ 绩效管理系统在运行中将会遇到很多困难和问题。究其原因有两方面：一方面是系统故障，由于方式方法、工作程序等设计和选择的不合理不得当；另一方面是考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。因此，各级主管应当运用多种技巧和方法，采取灵活的绩效管理策略，以保证绩效管理系统运行

23、的有效性。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”策略，其具体办法是： 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入 4、考评的效标 实施阶段：收集信息与资料累计 收集要求：以文字的形式证明 尽可能对过程、环境、和行为的结果做出说明,三、重点内容,汇集并整理原始记录； 做好原始记录的保密工作 绩效沟通与管理目的： 让员工了解目标 明确计划 加强监督 及时指导 考评阶段： 提高绩效考评的准确性：6条偏差原因 保证绩效考评的公正性：两个保障系统 考评结果反映 考评表格的再检查 考评方法的再审核,三、重点内容, 总结阶

24、段： 绩效诊断的主要内容： （1）对企业绩效管理制度的诊断 （2）对企业绩效管理制度的诊断 （3）对绩效考评指标和标准体系的诊断 （4）对考评者全面全过程的诊断。 （5）对被考评者全面全过程的诊断 （6）对企业组织的诊断 各个单位的主管应当履行的重要职责： （1）召开月度或季度绩效管理总结会 （2）召开年度绩效管理总结会,三、重点内容,在总结阶段要完成的工作： （1）各个考评人完成考评工作，形成考评结果的分析报告，（包括上下级绩效面谈的记录在内的各种相关表格资料的说明）； （2）对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告； （3）制定出下一期企业全员培训与开发计划

25、，薪酬、员工升迁与补充调整计划； （4）汇总各个方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。 应用开发阶段： 从以下几个方面入手：（1）考评者绩效管理能力开发 （2）被考评者职业技能的开发 （3）绩效管理的系统开发 （4）企业组织的绩效开发,三、重点内容,要详细了解各方法的特点和适用范围,绩效考评方法,行为导向型主观考评 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法,行为导向客观考评 关键事件法 行为描定等级评价法 行为观察法 加权选择量表法,结果导向型考评 目标管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法,P15

26、7,P159,P164,掌握,三、重点内容,2、绩效考评如何分类？ （1）按绩效管理考评的角度分： 上级考评（工作能力、责任心、积极性等） 同级考评（工作态度、协调性等） 下级考评（领导能力、工作作风等） 自我考评（性格特征、知识、经验等） 外人考评（工作态度、工作技能等） （2）按绩效管理考评内容分： 品质主导型 行为主导型 效果主导型,三、重点内容, 明确绩效管理涉及的五类人： 考评者 本人 同事 下级 外部人员 绩效考评方法的选择考虑的三个重要因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 绩效考评的类型：（按绩效考评的角度不同，侧重点不同） 上级考评6070%（工作能力、责任心、积极性） 同

27、级考评10%（协调性） 下级考评10%（领导能力） 自我考评10%（性格特征、知识、经 验） 外人考评（工作态度、工作技能）,三、重点内容,1、单选题：绩效管理的（ d ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 （A）实施 （B）考评 （C）准备 （D）应用与开发 分析：绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着“承上启下”的作用，因此，本题选择D项。,四、考试题型,2、多选题：绩效管理实施的前提有（ abde ） （A） 有可操作的企业发展战略目标

28、（B） 内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 （C） 组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握 （D） 岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述 （E） 组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定,分析：在建立和实施企业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标；组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节，不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的“C”项不选。,3、案例题 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三

29、个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。,四、考试题型,请回答下列问题： （1）哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？,四、案例分析,分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励个人

30、。甲组为团体内竞争组，强调的是“个人”；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助于增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。,个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内

31、容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。,四、考试题型,标准答案： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。 （2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义： 在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。,团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 在面对利益分配问

32、题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。,4、改错题：以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 1）及时收回货款 2）有效地使用时间 3）产品A一委度的销售量达到13000件 4）每两周更新一次市场数据 5）节约部门的开支 6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 7）扩大市场占有率 8)保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 例：,四、考试题型,标准答案： （1）“及时收回货款”，“及时”不明确，如改为“发货后_天内收回全部货款”。 （2）“有效地使用时间”，“有效”不明确，如改为“将A流程时间缩短_个工作日”。 （3）“节约部门的开支”，“节约”不明确，如改为：“把部门的预算减少_%”。 （4）“扩大市场的占有率”，“扩大”不明确，如改为“市场的占有率提高到_%。 （5）“保证数据的准确性”，“准确性”不明确，如改为“数据的准确率达到 %以上”。,