班组长培训教材下.ppt

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1、高级企业培训师 邹志坚,班组现场管理培训,(下),整理、整顿、清扫、清洁、教养,5S是正确工作的第一步,S,1S,首先掉弃不要的东西空间效率化,整 理 (清理、结构化),身旁有无不要的东西,5S是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。 整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令（服从价值、停置是浪费） 工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。 要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。 经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。,何 谓 红牌子作战？,实行红牌子作战

2、 目视的整理,不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。 红牌子作战是企业生存的基础。,红牌子基准的决定 将出现：“丢了好浪费”“好不容易才做出来”“可能以后还有机会用到”等。舍不得说不要，是人之常情。 为了切除这些人情，就有必要制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。,红 牌 子,2S,其次是决定物品放置场所 时间的效率化,整 顿,(系统化),整顿“不同意见”是5S的第一步 整顿就是定位置、定品目、定数量。 整顿是控制物流。 需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。 整顿使“寻找”消失。 整顿是物品放置方法的标准化

3、 物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。 抑制库存，防积压资金。 又可防止短料、缺零件，造成交期延误。,物所处的状态类型,物所处的状态，通常可分为三类： A型：指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的物，处于可以随时可以取到的状态。 B型：指人和物处于需要寻找的状态，即人所需用的物处于需要通过一定的时间寻找的状态。 C型；指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产(工作)无关的物仍放在生产现场，影响工作。 我们总是希望物始终处于A型状态，对于B型则希望采取整顿措施，使其达到A型状态；对C型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除C类状态。,将现场色彩化油漆作战 画线 通道原则：

4、 黄线为禁止踩踏 区隔线是命线 出入口用虚线 放置线：,定 置 管 理,要考虑将“物”放到某一个位置，而且还要研究为什么要放在那里，根据是什么，这就不简单了： 是否满足放置目的的要求； 是否能有利于提高生产效率和工作效率； 是否有利于安全生产； 放置物能否标准化，以及放置的方式和“物”的使用方法是否结合实际，是否适用。 以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置”。,定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。 种类有：室外区域定置图，车间定置图，作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如

5、工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。,定置图设计,定置管理检查与考核,定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。 必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。 定置管理的检查与考核一般分为两种情况： 定置后的验收检查 检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。 定期检查与考核 定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。,定置率,例：在某生产现场中必须处于定置状态的工具60种，现已全部处于定置状态，则其定置

6、率为100%。如果有15种没有处于定置状态，则其定置率为75%。,定置率的计算公式：,如果你被问到 “整顿是什么？” 整顿 就是 标准化,三定是整顿的关键,谁都可以迅速的,标准化,在那里定位,（2） 拿取,（3） 归还,（1） 知道,有什么定名,有多少定量,3 定,一个出发点 三个要点 三 定,3个水准 初级水准：有表示，能明白现在的状态； 中级水准：谁都能判断正常与否； 高级水准：管理方法（异常处置）都列明。,目视管理,前工序,后工序,在制品放置场也附上看板,物料看板： a.车间物料处存放看板： 对每个物料的包装容器，箱子贴上物料卡，必要时要求供应商配合。入库的产品也都必须有明显的物料卡。发

7、到车间的物料都必须有物料卡。 b.库存物料： 每个物料都必须有“卡”，每张卡都有物料名称，及时填与何时入库、何时出库、结存多少、数字明确，并有最大库存及最小库存表示。,“下班五不走”,不清扫周围环境不走； 不保养机床设备不走； 不整理好工具箱不走； 不堆放好已加工零件不走； 不填好原始记录不走。,3S,将日常清扫成为顺序化 点检的维持和改善,清扫,(清洁、洁净化), 清扫： 清扫的最高境界系塑造“无故障率的工作场所”。 随时维持工作场所变得无垃圾、无灰尘，干净整洁的状态。 将设备保养得锃亮完好。机械的清扫就是点检。 目的： 消除污秽，确保员工的健康、安全卫生， 早期发现设备的异常、异音、异温、

8、松动（如螺丝）等，以减少设备故障。以达到全员预防保养自主保养的目的。 自己的机械要自己保护，自己的工具要随时保持清楚，这才是专业。 清扫并非指单纯的打扫、扫除，应当作加工工序的一个重要部分。,4S,维持清爽的现场 工作环境的保持,清洁,(规范、标准化),清 洁： 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。 经过整理、整顿、清扫、然后就成为清洁状态。 目 的： 成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。 说明： 清洁是形成各种检查表、规范，然后去检查评比。 为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就是“清洁”,将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因, 彻底解决

9、, 这也是“清洁”，是根除不良和脏乱的源头。,5S,建立一个能用眼睛看得见的工作现场 人员遵守规定的原则,素养,(教养、自律性),合格员工从严格遵守规章制度开始。 对于规定了的事情，大家都按要求去执行， 并养成一种习惯。 修养强调的是持续保持良好的习惯。 培养良好素质习惯的人才。 铸造团队精神。 讲究礼节，与同事友好相处，创造轻松、和谐、善意和积极向上的人际环境。,5S的根本目的是提高人的素质, 遵纪守法 遵守规范 按章操作 守时守诺,好习惯是好工作的基础,习惯是培养出来的 习惯在改善中良化 言传身教对习惯培养很重要 ,习,惯,素养形成的 基本过程,总结,具备了成功的素养,成为他人的榜样,努力

10、遵守规章制度,理解规章制度,学习公司的规章制度,“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。,6S,安全,爱护生命，安全第一,安 全 教 育 三级安全教育，即： 厂级安全教育、车间安全教育、班组安全教育 不管接受哪一级安全教育，都应掌握有关自己工作的知识和技能。接受现场教育时，不要觉得麻烦，要充分理解、直到完全掌握。学到的东西必须实行。 没有弄懂就去工作是非常危险的，不懂就问，这不是什么丢人的事。,安全规程及操作规程 工人必须牢记的第一件事要遵守

11、工作场所的安全卫生规程，工作场所的各种安全规程，很多是从我们前辈的事故、伤害等经历中总结出来的，所以必须遵守规程。 遵守规程应自觉，不要被动遵守，要把它作为工厂生活的一部分，认真去遵守。 任何操作都应有正确的程序，它是能够使操作“顺利”“安全”“容易”进行的方法。因此，不按程序操作，就可能导致事故、伤害。有人认为“按自己方式做就行”，按程序“太麻烦”，但“欲速则不达”。只有忠实地遵守操作程序，安全才能有保证。,紧急事故处理,保持镇静，把有关意外的发生地点、受伤人数等清楚通知上级； 尽快报警并召救护车到现场； 不可随意移动伤者； 尽量保持事故现场的原状，以方便事故调查； 无人受伤事故，应向车间领

12、导报告；因为虽然这次事故无人受伤，下次可能就是一次严重事故。,十一、 生产现场 改善工具,常用的改善十手法,5W2H法， 脑力激荡法， 愚巧法、 目视管理 QC7工具、 新QC7工具、 PDCA、 5个为什么？ IE7手法 合理化建议,5W2H What：何事。 Who：何人。 When：何时。 Where：何地。 Why：为何。 How：如何，如何干。 How much：几何。何值,头脑风暴法,明确会议目的；决定要讨论的主题 确定组织者；组织者声明原则，介绍方法； 参与者轮流提出各种观点或点子；欢迎多数：构想愈多愈好。一次只能提一个点子。轮到某个人时，如果没有什么点子可贡献，可以放弃。参与者

13、可补充他人观点；集结他人的构想，力求改善，不可盲目附合他人的发言。,头 脑风暴法原则 一直激荡到每个人都说放弃，直到时间到了，不再有观点产生。 在白板上记录所有的点子，让人人都看得到。 自由奔放地发想，尽情地发言 禁止批评：不对他人的发言加以批评或反对。在大家的点子都提完后，才加以评论； 要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡记录所有观点；持续到不再有观点产生；重温所有观点并加以明确。 澄清阶段 a.参与者重温所有观点并加以明确。 b.确保每位参与者了解所有观点； c. 在会议结束时对观点作出评估。,IE工作简化法,四巧技术 取消 合并 重排 简化,防错法 防愚法 防呆法 愚巧法 【目的】 使再

14、愚笨的人来操作或作业中稍不注意或疲劳也不会发生错误而探索出来的一种方法。达到“第一次就把工作做对”之境界。 【想法】 加强理论分析,从原理、结构上,重视物(硬件)的改善，重视技术支持，将问题显在化，减少对员工技能的依赖，实现防错功能,防错法 愚巧法,四项基本原则 (一)使作业的动作轻松： (二)使作业不需要经验、直觉及专门知识与高度的技能。 (三)使作业不会有危险： (四)使作业不依赖感官，不需要注意力。,实施愚巧法的两大具体方法,控制式防错 注意式防错,控制式防错的五大方法,.定位插座法： .光电开关法： .通过法： .形状法： .错列法：,注意式防错的五大方法,.标准化法： .颜色区分法：

15、 .检查表法： .声音法：。 .提示法：,看板管理 看板:各单位技术经验之谈之看板、外界最新技术知识、使生产技术得以传承并精益求精，以各部门之绩效成绩竞赛，提醒、激励各部门，提升管理水平（准）透过看板让大家都知道扣款事小，商誉事大，揭示品质失败之事件，状况及其损失成本。 生产计划看板：使员工了解今天的工作及明天、 后天预备生产的机种。 向“0”缺点挑战看板：找优点、找缺点、找对策。,质量管理常用的七种工具,件 (频数),一排列图： 原理：（柏拉图）80/20原理，关键的少数和无关紧要的多数，寻找影响质量主要问题的工具。横坐标：表示影响质量的各种因素；左纵坐标：表示频数（件数、金额、工时等）右纵

16、坐标：表示频率（以百分比表示）,A B C D E 其它,二因果分析图（鱼骨图、树枝图） 能系统地分析和寻找影响质量的原因。找出关键原因，作为制定质量改进措施的重点考虑对象,人、机、料、法、环、检测,三调查表：（检查表、分析表、核对表） 是统计图表的一种，是记录收集数据的一种好形式，格式多种多样。,* 不良品项目调查表,外 观 不 良 调 查 表,制表： 审核：,质量特性值,直方图形式,四直方图 将数据按其顺序分成若干间隔相等的组，以组距为底边，以落入各组的频数为高的若干长方排列的图，判断工序是否处于稳定状态，掌握工序能力。 直观看出产品质量特性的分布状态。对总体进行推断。 掌握工序能力，通过

17、工序能力估算生产过程不合格品率。,样本序号（时间）,五散布图与相关分析：就是将两个相关关系的变量数据，对应列出，用点子画出坐标图上，来观察它们之间的关系。 六控制图（管理图）：是画有控制界限的一种图，区分质量波动是偶然原因引起的还是系统引起的，判断生产过程是否处于稳定状态。,七分层法 1时间：不同日期班次 2操作者：男、女、新、老、工龄、文化 3操作方法：工艺、作业环境 4原材料：进料时间、供料单位、成份 5使用设备：不同型号、工装夹具、模具 6检测手段：不同仪表仪器、测量者 7按产生废品的缺陷项目分层 8其它分层：不同工厂、使用单位、使用条件,分层法是分析处理质量问题成败的关键。,新QC七大

18、手法,P计划D实施C检查A处理（戴明环）,特 点 循环不停地转动，每转动一周提高一步，相互联系彼此促进。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高。 大环套小环，小环保大环，企业是大环，部门、车间是中环，班组是小环，大环是小环的母体或依据，小环则是大环的分解和保证。 PDCA是一个综合性循环PDCA循环四个阶段还有交叉，并非截然分开，在实际的工作中，往往是边计划，边实施，边检查，边总结，边调整计划，不能机械地去转动PDCA循环。,PDCA循环的四个阶段， 八个步骤和常用的统计工具的关系,PDCA循环四个阶段、八个步骤和常用工具（续1）,PDCA循环四个阶段、八个步骤和常用工具（续

19、2）,五 个 “ 为 什 么”？,属于“个人导向”改善活动，激励全体员工的参与，拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效运用改善的手法与工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。 以期达到集合众智、群策群力，提高士气，进而改善公司的经营体质，强化生产力(P) 品质（Q）成本（C）交期（D）安全（S）士气（M）为目标。,合理化建议提案改善活动,激活提案活动的办法,培训，教会员工提案的方法 月度部门、班组、个人竞赛活动的开展和结果展示 部长承诺制（解决了认识问题之后，最有效） 月度优秀提案发表会（或经验交流会）及颁奖活动

20、 将个人提案件数（分数）与每月考核连动 事例集的制作和展示 以活动月的形式，有计划地组织开展地些提案活动,现场改善的基本规则,产品质量 之控制,什么是品质 一组固有特性, 满足要求（明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望）的程度 -ISO9000 品质是以最经济手段，制造出市场上最有用的产品。 -戴明 品质是一种“合用性”。而所谓“合用性”是指使产品在使用期间能满足使用者的需要。 -朱兰 品质就是符合要求的标准 -哥斯比,品质管理发展阶段简介,最初概念是：产品质量是检验出来的 品质检验包括了三个主要部分： 订立标准： 对照符合程度： 处理 产品质量是制造(生产)出来的 以检验为重点转移到控制

21、现场（人机料法环及检测手段）为重点,为成功领导和运作一个组织，实现质量目标，需要采用系统和透明的方式进行管理。针对相关方需要，实施并保持持续改进其业绩的体系，遵循八项质量管理原则,可使组织获得成功。,原则1：以顾客为关注焦点 原则2：领导作用 原则3：全员参与 原则4：过程方法： 原则5：管理的系统方法： 原则6：持续改进： 原则7：基于事实的决策方法： 原则8：与供方互利的关系：,品质保证包含了品质控制的意念，除了要把不符合标准的成品找出来之外，还要系统地追溯不符合标准之原因，并争取适当措施加以改善使之不再重犯。关键之处是在整个服务过程中，采取防患的步骤消除所有缺陷的可能性，目的是确保产品在

22、第一次服务即能符合原定标准。 品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是在事前确保质量达到所需的水平。 产品质量是设计出来的 随着人们思路的发展，管理者把重点放在设计阶段。产品(服务)中所发生问题在设计时就决定了，产品(服务)质量命中注定。,质量是管理出来的！ 质量问题：80是管理问题，20是操作执行问题。 全员品质保证（CWQA） 品质保证不单是所有部门的责任，各部门内的各级员工也必须全心全意地积极参与。 品质圈制度 是指由基层员工组成的小组，经过适当训练之后，通过定期的会议及其他活动，由组员主动地提出、讨论及解决与工作成效有关的各种问题。 全员品质保证：充分地、广泛地发挥各级员工的

23、积极性，让每一个员工都投入不断改良的工作。 质量是企划出来的 ！,全面质量管理,TQM已发展成为企业经营的一种策略，用以协助企业的管理，使之更具有竞争力及获利能力。 Q表示质量，具有优先性，但含有成本和交货期目标。 T“全面的”，包含组织内的每一个人，从最高阶层经中间管理阶层、现场督导人员，以及现场的作业人员，更进一步延伸至供应商、经销商及批发商。T也包含着最高管理部门的领导及绩效。 M指控制或流程控制,为了改进成果，必须对关键的流程加以确认、控制及持续不断地改进。 在日本，TQM包含下列活动的内容：方针目标展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。,全面优质管理重点理念,

24、1. 保证质量并不单是品质检查部门的责任。 2. 保证质量并不单是服务部门的责任。 3.所有部门对质量都有直接或间接的影响。 4.保证质量是每一员工的责任。 5.保证质量并不单是每一员工天生出来便懂得的工作。 6.保证质量必须通过有系统的沟通、教育、训练及检讨来达致 7. “全面优质管理”的动力来自高层管理。 8. “全面优质管理”的成功有赖于上下一条心。,海尔营造质量文化的五步曲,“质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣”。 第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。 第一个质量理念：有缺陷的产品就是废品； 第二个质量理念：谁生产不合格产品，谁就是不合格员工 第三个质量理念：质量改进是个

25、没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退。 第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质量意识，靠组织机构贯彻质量意识。 第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识,第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化 大质量理论。 “质量”不仅指实物产品的质量，也指无形产品服务产品的质量 OEC管理模式：Overall（全方位），Everyone（每人）、Everything（每事）、Everyday(每天)，Control（控制）、Clear（清理）。 OEC：每天的工作每天完成、清理，每天都要有提高。“日事日毕，日清日高”简洁的语言，深刻的内涵。 6S现场管理办法和6个希格玛质量管理办

26、法 第五步：质量文化的应用性扩散。,如何管好生产 现场中的设备,三级保养制的内容：,1日常维护保养： 班前班后由操作工人认真检查设备，擦拭各个部位及加注润滑油，使设备经常保持整齐、清洁、润滑、安全。 2一级保养： 以操作工人为主，维修工人辅导，按计划对设备进行局部拆卸和检查，清洗规定的部位，疏通油路，调整设备各部位配合间隙，紧固设备各个部位。 3二级保养： 以维修工人为主进行，列入设备的检修计划，对设备进行部分解体检查和修理，更换或修复磨损件，清洗、换油，检查修理电气部分，使设备技术状况(包括精度)全面达到设备完好标准的要求。,实行“三级保养制”，必须使操作工人对设备做到“三好”、“四会”、“

27、四项要求”，并遵守“五项纪律”。 1“三好”的内容： (1)管好： (2)用好： (3) 修好： 2“四会”的内容： (1) 会使用： (2) 会保养： (3) 会检查： (4) 会排除故障：,使用设备的五项纪律,1凭操作证使用设备，遵守安全操作规程； 2经常保持设备整洁并按规定加油； 3遵守交接班制度； 4管好工具，附件，不得遗失； 5发现故障，立即停车，通知检修。,润滑管理的“五定”工作,1定点： 2定质： 3定量： 4定期： 5定人：,设备事故的处理,1.设备事故 ：非正常的损坏而造成停产或效能降低 2. 设备的重大事故： 设备发生事故三不放过： (1)事故原因分析不清不放过； (2)事

28、故责任者与群众没有受到教育不放过； (3)没有防范措施不放过。,全员参加的生产维修TPM,日本设备维修工作的发展 预防性维修：改变过去等设备坏了才修所造成的被动局面。对重点设备采取事先检查、准备好更换零件等预防性措施，收到保证产品产量和质量，降低成本的效果。 生产维修：从提高生产效率出发的维修方法，为满足生产的需要而进行维修。 全员参加的生产维修：三“全”：全效率(综合效率)、全系统和全员参加。以设备的综合效率为目标，确立设备管理的全系统并由全员参加来推进的生产维修。,设备的综合效率(全效率)经济的综合效率。设备的使用管理必须同时满足P(产量)、Q(质量)、C(成本)、D(产品交货期)、S (

29、安全与环境保护)，M(工作人员的生产情绪)六个条件，其评价标准是单位产品的维修保养费。 设备的全系统包括MP(维修保养预防)PM(预防性维修)以及CM(改良维修)。 因此日本设备工程师协会对TPM所下的定义是： 把设备效率提高到最高(综合效率)为目标。 建立以设备一生为对象的全系统。 涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门。 从最高领导到第一线工人全体成员都参加。 加强生产维修保养思想教育，开展小集团自主管理活动。,班组长如何做好沟通协调 任何工作，如能事前制订完善的计划，下达适当的命令，采取必要的管制措施，则工作必能按既定计划顺利进行，自然而然能使工作目的一一达成。原本，只要将计划、命令与控

30、制等做有效运作，任何工作均应顺利进行。然而，实际上目前管理者的大多时间都浪费在上述以外的活动上。,有效沟通,为找出大家对工作的方向、方针、以及任务分配等之观点一致，有时可在会议桌上一对一的面谈，彼此交换意见、互相讨论；或者，配合计划相关人员时间上的方便进行沟通；或为执行命令的延迟进行协调、请对方合作；或针对共同作业的细节做事前的协调。就花费时间的观点而言，协调活动多得令人意外；且因实施方法的不同，对工作的效率影响大。 “协调”指管理人员为顺利执行工作岗位的工作，而对某一特定问题与有关人员联系，彼此交换意见，藉以保持双方的和谐与均衡。协调的意义，不仅包括目标状况的共有与共识，且包含问题意识与职务

31、意识的鼓励，及士气的提升。因协调能使组织的经营富有弹性及机动性，故属于管理者在管理上不可缺少的重要手段（功能）。,沟通 协调 我们所做的每一件事都是在沟通。语言和非语言的、有意和无意的都在传递一种信息，不管怎样，它们都会被发出和接受。,表 达 与 聆 听 语言是沟通的媒介，要理想的表达，要理想的聆听。聆听比表达更重要，但很多人做不到。每个人都有自己的风格，但关键从自己做起，反求诸已。,态 度 特 点： （1）承受刺激的本能反应 （2）不容易改变 （3）带有感性成分 （4）自己很难加以客观地观察,沟通的关键态度,批 评 你的部属不是机器人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚

32、至产生敌对。 因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身。但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。 最打动人的，往往是自己感受到的，而不是别人告诉他的。 批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者亲身体会到自己的错误并改正它。,理 想 的 表 达 方 式 表达是由众多的语言词汇所构成的。语言词汇是重要的，但是语言词汇仅仅是我们所得到信息的一小部分，很多意思不是语言词汇所能表达的。如，语调、音量、声调（高、中、低、小等等）及语速，以及你所强调的那些词汇，都是非常重要的，不仅影响听者所收到信息的最终质量，而且也影响听者的第一印象，事实上38的听者的第一印象基于我们的声音的表现力。,赞 美 的 力 量,理 想 的 倾 听 方 法 不仅要寻求被了解，更要设法了解对方，谈话中做个好的聆听 身体参与，用心用眼睛用耳朵听。 心理参与：为理解去倾听，而不是为评价去倾听。 我们不但要学习怎样做一个好的管理者，也要学习怎么做一个好的被管理者。 我们不但要管好下属，还要影响上司。,合作-赢家对赢家 强迫-赢家对输家 回避-输家对输家 让步-输家对赢家 妥协-没有赢家没有输家,沟通协调结局之评定,非文字语言之效果 非文字语言比文字语言作用与一般人感觉有很大差异，文字语言加非文字语言配合效果更好。,班长管理技巧讨论,员工激励,企业两种机制,约束机制,激励机制,