《performanceappraisal.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《performanceappraisal.ppt（70页珍藏版）》请在三一文库上搜索。
1、讲 师 简 介,黄维德 上海经济发展研究所 人力资源管理教授 Tel: 64253210(O) , 64248141(H) EMail: ,绩 效 评 估,一、 绩效评估的作用,二、 绩效评估的程序,三、 绩效评估的准确性,四、 绩效评估的方法,五、 绩效评估面谈,六、 绩效评估结果的运用,1、绩效评估的目的,2、绩效评估与HRM其他环节的关系,3、传统人事考核和现代绩效评估的比较,一、绩效评估的作用,组织绩效评估的目的,. 了解员工完成工作目标的情况，包括成绩、 差距和困难。 . 建立管理者和员工之间的沟通渠道、改善 上下级关系。 表达管理层对员工的工作要求和发展期望。 获得员工对管理层，对
2、工作以及对组织的看 法、需求和建议。 共同探讨对员工在组织中的发展和未来的工 作目标。,1、绩效评估的目的,工作表现考核,行政措施 奖励 提升 免职 降职降薪 解雇,开发培养措施 确定长处 确定在哪方面提高 开发计划 指导和确定职业方向 实施计划,综 合 的 绩 效 管 理 系 统 模 式,公司整体绩效 1.对远景规 划和价值 观进行沟通 2.建立目标 和行动计 划 3.通过测量 监控绩效,群体绩效 1.设置基本 规则 2.设置工作 团队的宗 旨和目标 3.测量结果 4.提供团队 奖励,个体绩效 1.雇用合适 人选 2.正确发动 员工 3.培训和辅导 4.激励员工 5.建立工作 自觉性 6.处
3、理问题 7.提供反馈 8.恰当奖励,2、绩效评估与人力资源管理的其他环节,接上页,IBM业绩考核的三方面,COOPERATION（团队合作）： 与同事合作，与其他团队合作,WIN（赢）：达到指标，击败竞争对手,EXECUTION（执行）： 业绩靠执行,绩效影响因素,技能（Skill),机会（Opportunity),激励（Motivation),环境（Environment),绩效,PF（SOME）,上海贝尔的绩效管理策略：COME, C: Competency 员工能力, O: Opportunity 表现机会, M: Motivation 员工激励, E: Environment 企业环境
4、,二、 绩效评估的程序,1、绩效评估的准备 2、确定绩效标准 3、绩效评估 4、绩效评估反馈 5、绩效评估的审核,S M A R T 原 则,Specific: 目标要清晰明确 Measurable：目标要可量化 Attainable：目标具挑战性、具可达性 Relevant： 目标要综合组织与个人 Time-Table：目标要有时间限定,2、确定绩效标准,英特尔：员工评估的六条标准, 冒险精神, 纪律性, 质量标准, 注重实效性的结果, 满足客户要求, 让英特尔成为员工之家,3、绩效评估 * 员工自我评估 由员工本人对照自己的绩效标准进 行自我评估、填写述职表、写出自 我评估小结 * 评估者
5、对被评估者进行评估 听取被评估者的上司、 同事、下属 以及客户意见的基础上形成评估意 见，采取表格的形式，如各类考核 表、鉴定表等。,客户或 服务 对象,同事或合作 者,360 度 绩 效 评 估,接上表,接上表,4、绩效评估反馈 * 绩效评估意见认可 * 绩效评估面谈,5、绩效评估审核 * 审核评估者 * 审核评估程序 * 审核评估方法 * 审核评估文件 * 审核评估结果,三、 绩效评估的准确性,1、效度和信度 效度评估的准确程度。包括绩效因素、等级、分数、权数等技术因素，也包括绩效评估依据的计划、工作分析文件等内容因素 信度评估的稳定和一致程度。如同一岗位一定时期内标准的一致性；不同评估者
6、对同一被评估者的绩效标准的一致性。, 环境因素 绩效标准因素 评估者的因素 被评估者的因素,2、绩效评估的误差,评估者的因素, 晕轮效应 感情效应 近因效应 偏见 心境与健康,被评估者的因素, 抵触情绪 夸张效应 心境与健康,四、 绩效评估的方法,1、排列法 2、对比法 3、强制分类法 4、量表评估 5、记分法,1、排 列 法,用于人数不多，工种较单一的员工 先列出评估因素 在每一评估项下，列入最优与 最差、次优与次差直至排 完。,2、对比法,* 将每一评估因素项下的每一位评估 者与他人一一对比，好于记为“+” ，不好记为“-”。 * 用于人数不多的场合,3、强 制 分 类 法, 强制分类法是
7、将员工绩效分成若干个 等级。每一等级强制规定一个百分比， 视员工的总体工作绩效将他们分别归 类 强制分类法可用于评估对象较多的评 估工作,4、量 表 评 估 法, 量表评估法是根据设计的等级评估量 表来对被评估者进行评估的方法 无论被评估者的人数是多还是少，这 种方法都适用 这种方法评估的定性定量考核全面， 故多为各类企业单位所选用,五、 绩效评估面谈,1、绩效面谈的作用 2、 面谈准备 3、面谈程序 4、面谈注意事项,1. 绩效面谈的作用,对组织的作用,对员工的作用,沟通的作用 反馈的作用 审视工作的作用 激励的作用 纠正失误的作用 调整的作用,增强员工的参与感 增强员工对组织的归属感 使员
8、工明确未来的工作目标 提高员工对组织的满意度,2、绩效评估面谈的准备, 确定面谈者 收集与分析信息 起草绩效评估面谈提纲 选择面谈的时间、地点并通知面 谈对象,3、绩效评估面谈的程序, 面谈开场 面谈对象简要进行自我评估 面谈者对面谈对象进行评估 双方商谈 进一步讨论 确定绩效评估的得分或等级 绩效评估面谈结束,绩效评估面谈中应注意的事项,应做什么 事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色,不应做什么 教训员工 将工作考核和工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误“
9、 喋 喋不休”,六、 绩效评估结果的运用,1、 员工绩效状况分类 2、 绩效评估的人事工作 完善下一轮绩效管理 实施各项人事政策与管理工作 开发HR管理信息,员工绩效不良的可能原因,他们不知道为什么应该做这项工作 他们不知道如何做这项工作 他们不知道应该做什么样的工作 他们认为你的办法行不通 他们认为自己的办法更好 他们认为另一些事情更重要 他们做这些事不会产生积极的结果 他们认为自己正在做这项工作 他们因为没做这项工作而得到奖励 他们因为做了他们认为应该做的事而受到处罚 他们预期做这项工作会得到消极结果 他们遇到了自己无法左右的障碍 他们个人的问题使工作无法进行没有人能够作这项工作,创造高绩
10、效的柯维原则, 具体陈述希望达到的结果，但不限制方法和 方式 确保所希望达到的结果与公司的远景规划和 价值观一致 重视指导方针，不要注重具体执行程序 告诉员工可得到的自愿有那些 在设置绩效标准时让员工参与 就是否完成了期望的目标达成一致意见 信任员工,罗伯特 F 麦格：处理绩效问题的6个步骤,分析和处理绩效的问题 鉴别绩效问题 这种问题是否重要 确定是否欠缺技能 如果存在技能欠缺，决定是否需要提供培训、实践或反馈 如果不存在技能欠缺，适用激励原则激励绩效 如果所有人都失败，决定是否改变工作要求，调换员工或解雇员工,员工绩效管理的8个步骤, 雇用合适的员工 让员工从正确的起点开始 提供持续的培训和发展机会 理解和运用激励理论 鼓励自主管理的领导方式 分析和处理个体绩效中遇到的问题 提供绩效反馈 运用承认、报酬和奖励,