5组织设计与组织力量的整合.ppt

《5组织设计与组织力量的整合.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《5组织设计与组织力量的整合.ppt（71页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、管理学-05组织 高晓勤,1,2010-5-31,第五章 组织设计与 组织力量的整合,学习目标 主要内容 重点内容网络图,管理学-05组织 高晓勤,2,2010-5-31,没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。 主讲教师的话,管理学-05组织 高晓勤,3,2010-5-31,第一节 组织设计概述,一、组织与组织设计: 管理者需要对组织的每个单位、每个成员的分工协作关系作出合理的安排。 组织设计：对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工。概括地说，就是对组织开展工作、实现目标所必须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把工作所需的各方面力量有效地组合到一起的

2、管理活动过程。其涉及两方面的工作内容：横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计,管理学-05组织 高晓勤,4,2010-5-31,二、组织设计的任务、程序和原则 （一）组织设计的任务 组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 职务说明书要求能简单而明确地指出: 该管理职务的工作内容、职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的基本条件。,管理学-05组织 高晓勤,5,2010-5-31,（二）组织设计的程序,1确定组织总体目标和设计的原则。 2进行工作职能分析和职能设计。 3设计组织结构。 4设计联系方式。 5制定管理规范。 6人员配备与培训。 7反馈与修订。,

3、管理学-05组织 高晓勤,6,2010-5-31,（三）组织设计的原则 1、因事设职与因人设职相结合的原则 使“事事有人做”,而非“人人有事做”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。,管理学-05组织 高晓勤,7,2010-5-31,2、劳动分工原则,传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。,劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。,管理学-05组织 高晓勤,8,20

4、10-5-31,3、管理跨度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属?,苛希纳定律与组织 如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍； 如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。 苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，概括起来其实就是在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到组织的利益最大化

5、。,管理学-05组织 高晓勤,9,2010-5-31,管理跨度原则 管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在反比关系。 管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。,管理学-05组织 高晓勤,10,2010-5-31,传统的观点: 管理跨度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。,越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平型组织。,现代的观点:,管理学-05组织 高晓勤,11,2010-5-31,I

6、nsert Figure 15.7 here,扁平组织结构,锥型组织结构,管理学-05组织 高晓勤,12,2010-5-31,组织的基本结构-锥形结构与扁平结构,1狭长型结构的特点 优点：有利于控制；权责关系明确；主管可以对下级进行充分、有效的监督指导。有利于增强管理者权威；为下级提供晋升机会。 缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于调动下级积极性。 2扁平型结构的特点 优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；信息传输快、失真率低；节省管理费用。 缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。众多的信息会淹没了最有价值的信息；下级缺少提升的机会；主管不能对下

7、级进行充分、有效的监督指导。,管理学-05组织 高晓勤,13,2010-5-31,锥型与扁平组织结构,1 4 16 64 256 1024 4096,1 16 256 256*16=4096,管理幅度 4 16 管理层次 7 4 管理人员数 1+4+16+64+ 1+16+256=273 256+1024=1365,管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越小，管理层次则越多。,管理学-05组织 高晓勤,14,2010-5-31,哪些因素决定管理跨度的大小？ 1) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 2) 下属工作任务的相似性 3) 任务的复杂性 4) 下属工作环境的稳定性 5) 使用标准程序的

8、程度 6) 组织的管理信息系统的先进程度 7) 计划制定的详尽程度 8) 管理者的综合能力、理解能力、表达能力强弱,管理学-05组织 高晓勤,15,2010-5-31,扁平化趋势管理层削减扩大管理幅度,管理学-05组织 高晓勤,16,2010-5-31,4、统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理的。但有些情况，统一指挥会造成不适应性，妨碍组织的绩效。,管理学-05组织 高晓勤,17,2010-5-31,5、权责对等原则 职权:管理职位所固有的发布命令和希望得到命令执行的这样一

9、种权力。 职责:与管理职权相对应的应承担的责任，授权不授责，就会给滥用职权创造机会，没有人应当对他不拥有权力的事负责。,管理学-05组织 高晓勤,18,2010-5-31,直线职权:给予一位管理者指挥其下属工作的权力 拥有直线职权的管理者均可以指导下属人员的工作而无须征得他人意见。贯穿组织最高层到最底 层的上级下级职权关系形成指挥链。 参谋职权:支持、协助直线管理者,为他们提供建议，减轻他们的信息负担。(助理,辅助部门管理人员 ),管理学-05组织 高晓勤,19,2010-5-31,课堂讨论,一个能挑100斤重担的人应该给与其105斤重担？95斤重担、还是100斤重担？,返回,管理学-05组织

10、 高晓勤,20,2010-5-31,6、部门化原则 传统的观点： 组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采用单一的部门划分方法。,管理学-05组织 高晓勤,21,2010-5-31,职能部门化(Functionaldepartmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customerdepartme

11、ntalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。,管理学-05组织 高晓勤,22,2010-5-31,总经理,部门划分,采购部,生产部,销售部,财务部,技术部,总经理,炼油,勘探,规划,钻井,采油,总经理,冰箱事业部,空调事业部,洗衣机事业部,电视机事业部,照明事业部,总经理,欧洲事业部,总经理,拉丁事业部,北美事业部,亚太事业部,中东事业部,商业客户部,流动客户部,大客户部,职能部门化,流程部门化,产品部门化,区域部门化,市场部门化,管理学-05组织 高晓勤,23,2010-5-31,各种部门划分方法的优

12、点和缺点,管理学-05组织 高晓勤,24,2010-5-31,各种部门划分方法的优点和缺点,管理学-05组织 高晓勤,25,2010-5-31,二、 组织设计的影响因素分析,（一）经营环境对企业组织设计的影响 经营环境： 任务环境（产业环境） 一般环境（宏观环境） 影响： 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响,管理学-05组织 高晓勤,26,2010-5-31,（二）经营战略对企业组织设计的影响 结构服从战略 经营战略： 单一经营战略与多种经营战略 保守型战略、风险型战略与分析型战略,管理学-05组织 高晓勤,27,2010-5-31,（三）技术及其变化对企业组

13、织设计的影响 生产技术对企业组织的影响 信息技术对企业组织的影响 扁平化趋势 对集权化和分权化的双重影响 加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调 要求给下属以较大的工作自主权 提高专业人员比率,管理学-05组织 高晓勤,28,2010-5-31,技术类型与组织结构特征间的相互关系,管理学-05组织 高晓勤,29,2010-5-31,（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响 Thomas Cannon的五阶段理论 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段,管理学-05组织 高晓勤,30,2010-5-31,（五）规模对企业组织设计的影响 随着企业活动规模的日渐扩大

14、，组织愈来愈： 规范化 分权化 复杂化 专职管理人员数量激增 工作可以延长到完成它所需要的时间 由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位 英国海军总部在19141928年期间，海军总人数减少了32，在用军舰减少了大约68，但总部的工作人员却增加了78。,管理学-05组织 高晓勤,31,2010-5-31,案例分析分权问题,最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。“他还说：“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风

15、险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。“ 请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。,管理学-05组织 高晓勤,32,2010-5-31,第二节 组织结构的基本形式,（一）直线制 （二）职能制 （三）直线职能制 （四）事业部制 （五）矩阵制 （六）委员会制,返回,管理学-05组织 高晓勤,33,2010-5-31,(一)直线制,1含义 直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。 2优点 沟通迅速；指挥统一；责任明确。 3缺点 对管理者要求高；管理者负担过重；难以胜任复杂职能。 4适用 适用于小型组织。,直线

16、制组织结构形式,管理学-05组织 高晓勤,34,2010-5-31,(二)职能制,1含义 在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 2优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3缺点 破坏统一指挥原则。 4适用 现代组织一般都不采用职能制。,职能制组织结构形式,管理学-05组织 高晓勤,35,2010-5-31,职能 科室,班组长,职能组,车间主任,职能 科室,职能 科室,职能 科室,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,厂 长,(二)职能制,管理学-05组织 高晓勤,36,2010-5-31,（三）直线职能制,1含义 直线职能

17、制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。 2优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 3缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,直线职能制组织结构形式,管理学-05组织 高晓勤,37,2010-5-31,（四）事业部制,1含义 在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的利润中心，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。 划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。 优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题

18、；有利于培养综合管理人员。 缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。 适用：面对多个不同市场大规模组织。,下一页,管理学-05组织 高晓勤,38,2010-5-31,2事业部制结构形式,事业部制组织结构形式,下一页,管理学-05组织 高晓勤,39,2010-5-31,事业部制与直线职能制的本质差别,事业部是利润中心，实行独立核算，自主经营，自计盈亏。 而直线职能制的车间只是成本中心，不自计盈亏。,管理学-05组织 高晓勤,40,2010-5-31,（五）集团控股型组织结构,子公司:具有独立的法人资格 分公司：母公司的连体 案例：,A公司,a子公司,B公司,b分公司,C酒店

19、（合伙制企业）,借款5000万,借款5000万,管理学-05组织 高晓勤,41,2010-5-31,(六） 矩阵结构（Matrix Structure） 职能结构专业化的优势 分部结构注重结果，但会有重复 矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。,特点 （1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则 （2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理,管理学-05组织 高晓勤,42,2010-5-31,1含义 矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。 两位经理共同享有职权 项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权

20、力 职能经理：晋升、绩效评定等权力,管理学-05组织 高晓勤,43,2010-5-31,2优点 1）把职能结构与分部结构两者的优点结合起来，避免他们的不足 2) 能促进一系列复杂和独立的项目取得协调 3) 保留职能专家组合在一起带来的经济性纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。 3缺点： 造成混乱，权力争斗。破坏命令统一原则。 4适用 主要适用于突击性、临时性任务。 5矩阵结构的采用： 临时性：组织开展的项目因时而异的情况 永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间,管理学-05组织 高晓勤,44,2010-5-31,（七）网络型组织结构,网络型组织是由多个相互独立的组织组成的，以契约关系为纽

21、带，通过互利互惠、相互协作、相互信任、相互支持的机制进行密切合作的组织结构。,管理学-05组织 高晓勤,45,2010-5-31,（七）网络结构(Network structure) 只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 主要优点: 更大的灵活性和应变能力 主要缺点: 不利于控制，不利于技术保密 例子: 耐克(大组织) ，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。 玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。 虚拟企业(敏捷型企业):集中力量在自己最具优势的领域。,管理学-05组织 高晓勤,46,2010-5-31,（八）委员会制,1委员

22、会制的含义 委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。 2属性 组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。,管理学-05组织 高晓勤,47,2010-5-31,3优点:最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 4缺点;委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。 5适用:一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。,管理学-05组织 高晓勤,48,2010-5-31,组织设计选择归纳,

23、不能简单地讲一种组织设计比另一种组织设计更优越，但在一些特定的条件下可以这样讲。,管理学-05组织 高晓勤,49,2010-5-31,二、组织及其结构的发展趋势,柔性组织（有机式组织） 扁平化的网络结构趋势,管理学-05组织 高晓勤,50,2010-5-31,第三节 集权与分权,（一）集权与分权的性质与特征 （二）影响集权与分权的主要因素 （三）分权的实施,返回,管理学-05组织 高晓勤,51,2010-5-31,一、基本概念,（一）权力：是指能够影响他人的、个人所拥有并施加于他人的控制能力。,管理学-05组织 高晓勤,52,2010-5-31,权力的来源,管理学-05组织 高晓勤,53,20

24、10-5-31,权力来源,奖赏权,专长权,法定权,强制权,表率权,信息权,正式的权力 （职权）,非正式的权力 （个人影响力）,管理的基础,领导的基础,来自下级的接受,管理学-05组织 高晓勤,54,2010-5-31,权力,个人权力,制度权力,个人专长权,个人影响权或统御权,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，而与 占据该职位的人无关,与职位无关，而与 占据该职位的人有关,管理学-05组织 高晓勤,55,2010-5-31,故事案例分析:子贱放权,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官

25、吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。” 问：这个故事对你有什么启发？,管理学-05组织 高晓勤,56,2010-5-31,案例分析,一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。,管理学-05组织 高晓勤,57,2010-5-31,（一）集权与分权的性质与特征,1集权与

26、分权的概念 集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。 分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。 2.集权与分权的性质 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。,返回,管理学-05组织 高晓勤,58,2010-5-31,管理学-05组织 高晓勤,59,2010-5-31,3集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下

27、级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 4决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。,5、过分集权的弊端 （1）降低决策的质量和速度。 （2）降低组织的适应能力。 （3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理组织发展中的重大问题。 （4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。,管理学-05组织 高晓勤,61,2010-5-31,（二）影响集权与分权的主要因素,1组织因素 组织规模的大小；组织所处的成长阶段； 组织的可控性； 政策的统一性。 2环境因素 组织所面临环境的

28、复杂程度；组织所属部门各自面临环境的差异程度。 3管理者与下级因素 管理者的素质、偏好与个性风格；被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力；管理者与被管理者之间的关系等因素也影响集权与分权程度。,返回,管理学-05组织 高晓勤,62,2010-5-31,（三）分权的实施,1分权的标志 决策的频率 决策的范围 决策的性质 对下级决策的控制程度 2分权的途径 制度分权 工作授权（见下页）,管理学-05组织 高晓勤,63,2010-5-31,分权的优势和局限性,管理学-05组织 高晓勤,64,2010-5-31,判断组织分权程度的标准,管理学-05组织 高晓勤,65,2010-5-31,授权的要求

29、； 依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。合理的授权的过程：1、职责的分派；2、权力的委任；3、责任的确立；4、权力的收回。 授权的步骤,分权与授权的区别(1),-从范围方面讲，授权的含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面。 -从对象方面讲，授权的对象是上级的直接下级机构和其负责人，而分权则是较低管理层次的职位。授权是一个过程，分权是一个结果。 -从内容方

30、面讲，授权是将管理者的部分职权让给下属，包括人权、事权，是权力的授予和责任的建立的统一（上级有监督权，并承担最终责任），而分权是管理者将决策权分配给下级。,分权与授权的区别(2),授权不同于代理职务：代理职务是在某一时期，依法或受命代替某人执行其职务，代理期间相当于该职，是平级关系，而不是授权的上下级关系。 授权不同于助理或秘书职务：后者只帮助主管工作，而不承担责任。授权中，受权者承担相应的操作上的责任，而授权者则承担最终责任。,管理学-05组织 高晓勤,68,2010-5-31,本单元主要介绍组织结构设计，集权与分权，重点是组织横向结构与纵向结构设计、组织结构形式等问题。,返回,管理学-05

31、组织 高晓勤,69,2010-5-31,思考与练习,1举例说明什么是组织？ 2如何理解组织工作的原则？ 3组织结构设计的要求与方法有哪些？ 4组织结构有哪些基本类型？,返回,管理学-05组织 高晓勤,70,2010-5-31,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？,返回,【详见案例4.1】,王厂长的等级链,管理学-05组织 高晓勤,71,2010-5-31,重点内容网络图,返回,直线职能制,事业部制,组织横向设计,狭长与扁平结构,组织纵向设计,组织设计的原则,组织设计的影响因素,组织结构常见形式,培养：组织设计能力,直线制,矩阵制,集权与分权,