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1、管理知识 以人为本的管理理念与方法,Esheng Wang, PhD E,内 容,背景 企业市场价值与无形资产 企业在知识经济时代面临的管理挑战与经营风险 知识管理发展简况 知识经济时代先锋 企业知识模型与知识战略 企业知识文化诊断 管理信息系统：无形资产管理与监控,按工业分类资产结构图1995年4月,数据来源：Morgan & Stanley Capital International World Index,市场价值与无形资产一：,市场价值与无形资产二：,Goodwill,股东资本净值 $57 亿,财务,负债,不可见资本净值 $1840亿美圆,外部结构,内部结构,员工知识能力,$11 0亿
2、,资产,智 力 资 本,无 形 资 产,有形 资产,无形资产 或 智力资本（智产） $1840 亿美圆 比值： 184/5.7 32, Karl Erik Sveiby 1997-1999 All rights reserved,诺基亚无形资产负债表, 第三季度， 2000,当前企业面临的管理挑战,人才问题 核心人才和知识成为最重要的盈利资源 全球化导致竞争日趋激烈，体现在对人才和市场客户的争夺 员工自主程度提高，人才流动加快 市场问题 客户对服务及其质量的要求日趋提高 客户选择增多，谋求优质低价，忠诚度难以建立和维持 产品生命周期缩短，市场竞争更加激烈 内部管理问题 内部权力结构发生变化，需
3、要由命令式管理向协商式管理转变 资产中无形资产比重增大，超过有形资产部分，企业经营管的主要资产是“软性”的、波动变化、难以捉摸的无形资产,什么是知识？,信息与知识的区别,信 息,知 识,独立于个人存在,静态的,动态的,植根于个人的,显性的,隐性的,易复制,独一无二,易传播,必须重新创造,缺乏意义,富有意义 & 感情,“要想知道一段话的意思， 先要了解演讲人的情况”-奥义书 （印度吠陀教的思辩作品）,“我们知道的东西比我们可以说出来的 要多得多. ”迈克尔 普兰尼,知识是行动的能力,什么是知识管理？,系统、有效地利用企业的知识来取得市场竞争优势（更好的服务、领先的产品、优化的运作），为企业创造更
4、大市场价值并保持企业的可持续发展（有机成长）。,1980s末,Internet因特网,知 识 管 理 的 起 源,1980s中期,1990s早期,1990s中期,2000,USA美国,Sweden瑞典,知识=人类特有的才能,Knowledge = Information 知 识 = 信 息,Internet 因特网,Stewart:”Intellectual Capital” 斯图尔特：”智力资本”,Japan日本,“Knowledge Management” “ 知 识 管 理 ”,斯威比： “知识型公司” 测量无形资产,Nonaka: 创新,Itami: 隐形资产,Wiig: 人工智能,隐
5、形资产负债表,“知识管理”,“从知识角度出发”, 以知识为基础的战略,创造知识的企业,知识创造环境与企业理论,知识管理的先锋们是怎样起步的？,从现有的成功的核心竞争力开始,道（Dow） 化学工业公司 专利管理,英国石油（BP Amoco ） 钻探能力,毕马威（PwC） 专家知识,Chevron 最佳实践,巴克曼 知识共享,知识管理要解决的问题是什么?,斯堪地亚：在新的市场上套用成功的模式,摩托罗拉：长期低赢利能力,联合利华：在成熟的市场上降低成本,毕马威：利用合并后的规模优势,巴克曼实验室：在全球扩散知识,诺基亚：缩短产品上市时间,微软：快速专业知识定位,多样化的知识管理实践活动,知 识 共
6、享,知 识 创 造,以 IT 为导向,以人为导向,壳牌 Chevron 西门子,Oticon 日本公司,施乐 IBM 巴克曼实验室 恩永(Ernst&Young),来自知识管理实践中的学习收获,错误的认识:,正确的认识:,KM与学习是同样的事,KM是捕捉存于人头脑中的知识,保证将信息传递到每个人不一定有效,KM只是企业的一项通常的简单的添加物而已,KM是由HR 部门或者是IT部门代理的一项任务,KM只是一项IT的投资而已,学习是达到目的的手段，知识管理必须为经营活动服务,知识管理关注的是如何创造有利于人们创造、利用和分享知识的环境,靠上面来推动是不容易成功的，满足实际需求会更有效,知识管理要求
7、有深刻的行为和战略的改变,知识管理需要最高管理层的介入，是战略观念的根本改变,IT只是一个信息交流的工具，从来都不会导致变革,知识的基本法则, Karl Erik Sveiby 1997-1999 All rights reserved,知识是行动的能力,行动的能力随知识的使用增加,人有无限创造知识的能力,信息是知识显性化的结果,但是主要部分在转 换过程中会损失掉。,信息的价值体现在应用它的能力 之中,知识不能被管理， 我们只能管理知识 创造和共享环境,知识共享 可以使 知识倍增,信任是知识共享的带宽,利用知识管理取得成功： 现实世界的例子-MAKE 奖,什么是MAKE奖？,Most Admi
8、red Knowledge Enterprises（MAKE） 最受推崇的知识型企业 全球性，最具声望的知识管理奖 开始于1998年，今年是第六年 由全球最大500家企业的领导人和300位最著名的知识管理专家共同选出 通过系统性利用知识取得竞争优势的成功企业 选出知识经济时代的先锋企业,MAKE奖评奖的八条标准 -八条企业竞争优势的驱动因素,创建企业知识文化,高层管理培养知识员工,开发和销售知识型产品/服务,有效地创造合作知识共享环境,最大化企业知识资本,创建学习型组织,利用客户知识产生价值,将企业的知识转换为股东价值,2003全球获奖企业,资料来源：Chase, R. L., 2003Glo
9、bal Most Admired Knowledge Enterprises,2003全球获奖企业（续）,资料来源：Chase, R. L., 2002 Global Most Admired Knowledge Enterprises,2003 MAKE 奖获奖企业行业分布图,MAKE 奖连续五年得奖名单,5年来持续获MAKE奖企业行业分布,知识战略究竟给企业带来什么经济和竞争优势？,决赛名单中的20个企业名列全球市值最高的前100名之中,1992 2002 NYSE/NASDAQ,获奖及入围上市企业平均TRS（Total Return to Investors) 2.2倍于财富全球500家
10、企业的中位值,ROCE：资本回报率,(ROA)利润/资产：高四倍以上,2002年,亚洲知识经济时代先锋组织,亚洲MAKE奖-挑选最优秀、最具发展潜力的企业,革新和产品研发 高效运作 提供高质量产品与服务,2003亚洲MAKE获奖企业,资料来源：Chase, R. L., 2003 Asian Most Admired Knowledge Enterprises,2003亚洲MAKE获奖企业(续）,资料来源：Chase, R. L., 2003 Asian Most Admired Knowledge Enterprises,优秀证明：经济和竞争优势,获奖企业拥有高市场价值：10个获奖企业排在商
11、业周刊全球市值最高的前1000名之中,ROCE：投资回报率,(ROA)利润/资产：高七倍以上,2002年,知识管理应用实例选：,知识管理岗位实例选：,知识管理效果调查：,数据来源：恩永对431个美国和欧洲公司的调查（1997）,知识管理的重要贡献小结,可以激发员工的创造性，开发出有竞争力的新产品和服务，保持市场的产品和技术领先 有意识地培养、开发和保护企业的核心知识资源 实现双目标发展战略，在实现企业利润增长的同时保持企业知识资本的同步增长，使企业能有机持续成长 提高服务质量，加强客户关系赢得更多顾客 提高员工作满意度，有效保留人才减小企业风险 降低对关键人才的过分依赖，有效减小企业与投资风险
12、 提高企业市场价值,开始你的知识管理.,以知识眼光看企业,Individual Competence 员工智能,External Structure 外部结构,Internal Structure 内部结构,$,10. 战略目的: 如何使整个 系统的价值创造能力得 到最大的发挥？,3.向客户、供应商及其 它业务相关者学习. 奔驰实验室 参加到 客户的质量管理小组 中去 麦肯锡 积极管理前 员工,6.对公司的客户与他们的客 户之间的勾通加以支持. B-K 为读者组织作者演讲会 Lovisenberg 医院 对恐惧实 行管理 前病人与现在的病 人见面,4.将个人所具有的经验转变成系统、工具和模式
13、数据、文件等 各种软件,9.有效地集成内部系统、工具、产品和过程. 摩托罗拉 利用知识管理来改变垂直形的组织结构,1.在组织内改善人际知识交流： BP 实践社区 专业服务 师/徒关系,5.利用系统和工具模板来改善个人工作能力. 宜家 商业妨真 NASA 飞行妨真 SKA -TANGO,8.允许客户和供应商通过自己 的系统、工具和过程来学习 E&Y 恩永内部网络系统 Extranets外连网系统,7. 利用客户和供应商的知识来加强自身系统。工具和产品的竞争力. Ritz Carlton 通过共享顾客数据来提供优质服务,2.传递知识到客户、供应 商及其它业务相关者 麦肯锡 与客户共享概念 Baxt
14、er Healthcare 将 服务加到产品中去,十个知识战略问题,相关案例：,糟糕的管理: 知识是怎样被阻碍流动的 (来自一家澳大利亚的制造企业),缺乏专业人士的支持: “我们需要工程师的帮助，但是我们无法得到，他们从未在这里出现过。”,工作职位的安全感: “假如你是唯一了解着某件事情的人，你有一个独立王国，他们就不会解雇你”,缺乏认可: “上周我出外帮助别人工作了半天，第二天我不得不早起来完成自己的工作。”,内部交易: “我们互相竞争。 假如要我为别人工作，我就要报酬”,学习对于个人职业发展没有积极影响： “再也没有人愿意担任小组负责人的职位”,缺乏工具培训: “SAP 可能是个好的系统，
15、需要培训才能用好。现在我们没有经过培训，所以不能适当使用这个系统。”,缺乏专家知识（隐性知识）保留系统 “现在需要花费很多的额外时间来找出问题，因为XX（名字）离开了XX部门”,客户关系损失: “从前我们了解客户，假如我们的产品有问题，他们就会打电话来请求帮助。我们对问题掌握一手资料，并且经常可以在现场就解决问题”。,没有客户支持系统和客户可以访问的系统,重复性劳动: “有三个组在做同样的数据库项目，每个花费大约50万澳元。我们不知道别人也在做同样的事。”.,糟糕管理小结,内部氛围: 竞争,组织: “谷仓”类型,IT系统: 离散，未集成,客户: 没有介入,隐形知识: 不了解,公司战略: 不知道
16、,管理人员: 不在现场,信息政策: 不知道,“保密”,奖励: 对个人金钱刺激, 提升保守知识的人,学习激励: 无 (或者很少),办公室: 封闭设计, 经理们在小单间内工作,好的管理,内部氛围: 合作,组织: “扁平化”,系统：集成,客户: 介入,隐形知识: 了解,公司战略: 全公司上下都知道,经理: 随处可以见,信息政策: 透明， “打开的书”,奖励: 承认互助，并针对团队,学习激励: 多种多样,办公室：公开式的设计,知识战略与企业竞争优势,选择适合于你的战略,知识管理先锋战略实例,资料来源：ODell C.,etc 1998,企业知识管理任务概括,巴克曼调查结果CCS,结果示例,整体平均,组
17、织文化,直接上司,员工态度,工作组内支持,无形资产的测量与报告,必要性：管理的对象和目的都是资产，管理是否有效需要通过资产变化来检验，没有测量便没有管理 工具：无形资产监控表（IAM） 用途：资产监控，内部、外部沟通，战略调控 特点：反映了企业资产的真实状况，能反映未来的发展,开发建立管理信息系统,无形资产解析,管理& 测量 3 类 无形资产,资产是否正在增大?-成长问题,无形资产是否在流动 ?,无形资产是否得到革新 ?,我们是否在有效地利用我们的资产 ?,有损失的风险 ?稳定性问题,无 形 资 产,成长,革新,效率,稳定性,无形资产监控表, Karl Erik Sveiby 1999 all
18、 rights reserved,测量价值创造,案例：应用中的资产监控表,2001欧洲MAKE 奖获奖企业CELEMI 公司2000年IAM 2002 亚洲MAKE奖获奖企业印度软件巨头INFOSYS 技术公司的IAM,案例1：CELEMI公司,公司概况：成立15年（1986年）的一家瑞典中等规模的管理培训工具（产品）设计、开发公司。其主要产品集中在支持企业学习，促进战略变革，知识管理等领域。 员工人数：大约：100人，在全球22个国家设有分支/代理机构。 业绩：销售收入：1.4亿瑞典克郎，销售增长：9%；纯利（扣除投资按成本方式）：2.1百万瑞典克郎；过去三年（98，99，00）的新产品开发
19、投资为2800万瑞典克郎。 客户：澳大利亚税务局、英国石油（BP），英国电讯（BT），戴勒姆-克莱斯勒，爱立信，惠普（HP），霍尼威尔，IBM，微软，摩特若拉，甲骨文（ORACLE），菲力普，普华永道，SAP，壳牌，世界银行等等。 获奖：欧洲500家成长最快企业（97，98，99，2001） 欧洲最受赞赏的知识企业奖（MAKE）-1999 被提名为全球MAKE奖-98，99 http:/,来源：Celemi公司2000年度报告,Celemi Monitor 1999,Celemi IAM 2000,案例2：Infosys 技术公司,公司概况：成立于1981年，总部位于班加罗尔的印度跨国软件公司
20、，1992年在印度上市，1999年在美国上市，是印度首家在那斯达克上市的公司（1999）。 员工人数：大约：10000人。 业绩：销售收入：1999年：1亿美圆，2000年：2亿美圆；2001年：4亿美圆，2002年 业务范围：软件开发与服务 获奖： 2001年 全球MAKE 提名 2002年 获亚洲 MAKE 联系详情：http:/,来源：Infosys 公司2001年度报告,01年Infosys无形资产报表客户（外部结构）,Infosys无形资产报表组织（内部结构）,Infosys无形资产报表员工（知识能力）,无形资产监控表的用途举例,管理信息系统-战略和运作管理工具控制 交流工具-内部和
21、外部沟通，特别是上市公司 融资手段-尤其是纯知识型企业 经营/资产状况报告-新的财务报告系统-补充现有财务报告 监管工具-通过规定报告项目，上级可以有效地管理下级机构（单位）,MAKE奖评奖的八条标准 -八条企业获得竞争优势的关键因素,创建企业知识文化,高层管理重视培养知识员工,开发和销售知识型产品/服务,有效地创造合作知识共享环境,最大化企业知识资本,创建学习型组织,利用客户知识产生价值,将企业的知识转换为股东价值,总结：企业知识模型与成功因素,Individual Competence 员工智能,External Structure 外部结构,Internal Structure 内部结构,$,7.将企业的知识转换为股东价值,6.利用客户知识产生价值,4.有效地创造合作知识共享环境,1.创建企业知识文化,3.高层管理重视培养知识员工,5.利用客户知识产生价值,2.开发和销售知识型产品/服务,