生产管控与物料控制.ppt

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1、生產管制 與 物料控制 (PMC),PMC定義 生管作業流程圖 PMC的工作職能 產能分析 生產類型 生產計劃,內容摘要,物料分類 物料分析與計算 物料計劃 10存貨成本分析 11呆料分析與處理,什麼是PMC,PMC:是Product Material Control的縮寫形式意思是生產及物料控制,一般分為兩部分: PC: 生產控制或生產管制,俗稱生控. MC:物料控制,俗稱物控.,生管作業流程,生管作業主要流程 : A.訂單交期確認 B.物料請購 C.生產安排 D.出貨安排 E.應收帳款 生管作業流程圖(附檔),PMC的工作職能,MC工作職能: 物料分析與計算 制定物料計劃 物料請購 物料進

2、度的控制 存量控制 呆廢料預防、控制及處理 物料盤點監管等,PC工作職能: 協調銷售計劃 制定生產計劃 控制生產進度 督促物料進度 產能負荷分析 生產數據統計 生產異常協調,產能分析,什麼是產能 即生產能力是指生產設備在一定時間內所能生產的產品數量,一般以標準直接工時為單位.產能分為正常產能和最大產能. 正常產能 是指生產設備歷年來的平均生產數量. 最大產能 是指生產設備所能產出的最大生產數量或最高負荷.,周產能計算 周計畫產能=機臺數量(生產線)*周工作天數*每天工作時間 周有效產能=周計畫產能*時間利用率*產品良率,人力需求計算 計劃工時=需求量/標準產能*配置人力 時間放寬率=1-時間利

3、用率 人力需求=計劃工時/生產天數/每天工作時間*(1+時間放寬率),產能不足應采取的措施: 1.增加人力和設備. *增加瓶頸工序的人力和設備 *招聘臨時工. 2.延長工作時間,進行兩班或三班制. 3.改進制造流程,或增加能提高效率的輔助工具. 4.外發加工.將一些產品在保證品質的前提下外發加工. 5.協調出貨計劃,由銷售部門與客戶協調,適當延后交貨. 6.減少緊急插單.,計劃生產(BTF): 是銷售部門根據產品和市場狀況,所預測來決定的最低成品存量(Forecast),而有計劃的進行生產的一種類型. 優點:1.備有一定的存貨,可防備旺季的產能不足. 2.準備較為充分,在人力、機器、物料上有良

4、好的計劃. 3.提前做準備,交貨能及時. 4.能調節淡旺季的人力需求,人員穩定產品品質有保障. 缺點: 當銷售預測不是很準確時, 容易造成呆料.,生產類型,訂單生產(BTO): 是不進行銷售預測,接到客戶的訂單后立即備料安排生產的一種類型. 優點:根據訂單安排生產,在人力、機器、物料上不會造成大 的浪費. 缺點: 1.人力、機器、材料準備不充分,容易延誤交期. 2.容易造成旺季時的產能不足. 3.容易造成人力需求上的大起大落,影響員工的穩定性 和產品品質.,生產計劃的作用 1.可以很容易看出各部門人力和機器的工作負荷,以便提前 做適當調整 . 2.機器和產線預先安排好,可以一目了然,心中有數.

5、 3.制造部門可以根據生產計劃提前準備相關文件和治工具. 4.根據生產計劃,可計算出每日生產缺料,採購可提前通知廠 商安排生產和進料. 5. 物管部門可提前準備倉儲空間和運輸工具.,生產計劃,制訂生產計劃需考慮的五項因素和四類原則 五項因素(人、機、物、藝、環) 1.人力負荷是否可以充分支持,如不能,加班、倒班是否可以解決. 2. 機器設備是否準好,其產能是否能達預定的產能,若人力和機器卻無法達到,發外包是否可以解決. 3.物料是否到位,未到位是否能在預定的時間到位. 4.工藝流程是否有問題,有問題能否在規定的時間內解決. 5.環境是否適合生產產品的環境要求.,四類原則(交期先后、客戶分類、產

6、能平衡、工藝流程) 1.交期先后原則:交期越短,交貨時間越緊急,越應安排在 最早的時間生產. 2.客戶分類原則:客戶有重要客戶和一般客戶,越重要的 客戶其排程越受重視. 3.產能平衡原則:各產線生產應順暢,半成品和成品線的 生產速度一至,機器負荷應考慮,產能有瓶頸的工序應提 前生產. 4.工藝流程原則: 工序越多的產品,制造時間愈長,越應提 前生產和重點關注.,生產混亂的原因分析 生產混亂現象:客戶天天催貨、頻繁更改生產和出貨計劃、 經常性停工待料、時而通宵生產、品質老是跟不上,經常性重工、生產效率极低.主要原因: 1.銷售部門沒有進行銷售預測,沒有制定適當的銷售計劃. 2.銷售部門沒有對訂單

7、進行評審,沒有要根據工廠的實際生產能力接單,大量超額度接受訂單. 3.生產部門沒進行完善的產能分析. 4.生產計劃和銷售計劃不同步. 5.物料計劃和生產計劃不同步. 6.供應商整體素質下降,物料進度經常延遲或品質經常不良.,7.關鍵性的機器設備保養不善,經常有故障修理時間太長. 8.生產過程中的品質不穩定,頻繁出現返工或返修,造成惡性循環. 9.生產進度控制不好,不能與生產計劃同步. 10.緊急加單或臨時取消訂單太多,造成生產計劃變更頻繁. 11.實際生產能力未達到預定的標準生產能力. 12.產品開發速度緩慢,試量產同時進行, 問題點未在前端發現及解決,量產中不斷設計變更.造成重工或暫停生產.

8、 13.受外界因素的影響.如停水停電等. 14.公司內部流程太復雜,文件作業時間太長,造成進料及生產時間太短.,物料分類,從功能上區分 主要材料: 為構成制成品的主要部分.如原料、零件等. 輔助材料: 配合主要材料的加工而附屬於在制品上材料.如包材等. 從成本上區分 直接材料: 直接供產品制造的材料,其消耗量與產品的產量成正比, 一般是BOM中的材料. 間接材料:指間接幫助產品制造的材料,其消耗量產品的產不一定成 正比.如產線所用的酒精、潤滑油等. 從形態上區分 素 材:仍須加的材料,又分為料材與粗型材. 成型材:已加之材料,又分為配件、零件、組合件等.,從調度方法上區分 外部周度第一次材料:

9、 指公司採購的材料與外發加工的材料. 內部周度第二次材料:指公司內部由一個部門調到另一個部門加 工的材料.如成型課塑膠件調到裝配組裝. 從準備方法上區分 常備材料: 根據存量控制的原理,定期採購一定數量的材料,作為貯備 以供生產需求的材料. 非常備材料:特殊材料、不經常使用或使用量很少的材料.根據實際需 求來決定是否採購的材料.,物料分析與計算,ABC分析法 簡單的說法是重要少數,不重要的多數.或者是數量少的占高金額, 數量多的占少數金額. ABC物料分類 A類物料:占物料種類的10%左右,金額占總金額的65%左右.由於此物 料金額高需嚴格管控,以免存貨過高產生大量資金積壓. C類物料:占物料

10、種類的65%左右,金額占總金額的10%左右.由於所佔 金額較少,可以一次性訂購較大的批量,以降低採購成本. B類物料:占物料種類的25%左右,金額占總金額的25%左右.介於A類 和C類之間,可以設置安全庫存量,到請購點以經濟採購量採購.,周轉率與周轉天計算 材料周轉率=期間材料使用金額(期初材料金額+期末 材料金額) 2 材料周轉天數=360天材料周轉率 成品周轉率=期間銷售金額期間成品存貨金額 成品周轉天數=360天成品周轉率 總存貨周轉率=銷售成本平均存貨額 存貨總額周轉天數=360天總存貨周轉率,安全存量 也叫緩衝存量,一般不為平時所用,只用於緊急備用的用途. 安全存量=緊急備貨所需天數

11、*每天使用量 最高存量 指某固定時期內,某項物料允許庫存的最高數量. 最高存量=一個生產周期的天數*每天使量+安全存量 最低存量 指某固定時期內,能確保生產所需的物料庫存最低數量. 最低存量=購備時間*每天使用量+安全存量,物料計劃,物料計劃的作用 1.良好的物料計劃可確保某一時期的物料需求量,使產銷更順暢. 2.采購部門依據物料計劃,可以早日準備採購相關物料. 3.財務部門依據物料計劃,可以計算大概所需資金,而預先作準備 以利資金調度. 4.物控和倉庫可以依據物料計劃,加以控制物料庫存,減少呆料的 發生,使資金積壓的現象減少. 5.良好的物料計劃,可以消除停工呆料的現象,而使生產更加順利 進

12、行.,物料供應不順暢的主要原因 1.生產計劃部門:生產計劃制定不合理,經常變更生產計劃 2.采購部門:采購人員不太負責任,采購渠道不足,價格太低供應商 配合意愿不高,供應交貨延後. 3.銷售部門:銷售計劃不合理,緊急插單和臨時取消訂單太多,影響 整個生產計劃和物料計劃變更. 4.物控部門:物料計劃不合理,未設定安全庫存量,物料進度沒有效控制. 5.貨倉部門:賬物不一致,盤點不準確,賬務工作效率低作帳不及時. 6.品質部門:未建立檢驗規範,進料檢驗疏忽,驗收效率低檢驗不及時.,物料供應不順暢會造成的損失 1.失去工作時間和產量. 2.需要重新安排生產計劃而增加額外的費用. 3.延誤原本的生產進度

13、,造成交期延誤. 4.為趕交期,物料到廠后加班加點,員工疲劳效率低下,影 響產品品質和增加加班費. 5.交期延后影響信譽,失去銷售機會,甚至導致違約罰款.,存貨成本分析,訂購成本 1.請購手續成本:請購所花的人工費用、事務用品費用及主管或 有關部門的審查費用. 2.采購成本:估價、詢價、比價、議價、采購、通訊聯絡、事務 用品等花的費用. 3.進貨驗收成本:檢驗人員的驗收手續所花的人工費用、交通費 用、檢驗儀器 儀表費用. 4.進庫成本: 物料搬運所花的人工和運輸工具的成本. 5.其他成本: 如會計入帳付款等所花的成本. 物料採購價格,存貨儲備成本 1.資金成本:存貨的維護需要資金投入,投入的資

14、金丧失其他有效 使用這筆資金的機會. 2.搬運成本:存貨數量增加,則搬運的機會也跟著增加,搬運的人員、 設備同樣也要增加,因此搬運的成本也增加. 3.倉儲成本:倉庫的租金及倉庫的各種管理費用. 4.折舊成本: 存貨容易發生品質變異、破損、報廢、被盜、價值下跌等. 5.短缺成本: 物料短缺影響生產進度引起的成本. 6.其他成本: 如投保的保險費用等.,呆料分析與處理,呆料 即物料存量過多,耗用量极少,而庫存周轉率极低的物料.呆料並不是不良品,而是百分之百可用之物料,一點未喪失物料原本應具備的特性和功能,只是呆置在倉庫中,很少動用而已.,呆料產生的原因 銷售部門: a. 市場預測欠佳,以致造成銷售

15、計劃不準確,致使企業準備 過多的物料. b. 銷售計劃不時的變更,造成生產計劃隨之變更,同時造成 物料計劃落空而產生呆料. c. 顧客訂貨不確實,往往訂單不斷取消或更改,生產部門來 不及調整物料計劃,於是產生大量的呆料. d. 顧客變更產品型號或規格,使已準備好的原材料成為呆 料難以利用. e. 銷售部門接受訂單未完全弄清顧客的需求內容,或者是 業務未將完整的訂貨信息傳給計劃部門,致使產品退貨、 重工而產生呆料.,設計部門: a. 設計錯誤.等到試產時才發現,因此準備的一部分物料 變更成呆料. b. 設計變更.來不及修正采購未交量或存量時會造成呆料 的產生. c. 設計人員設計能力不足,造成不

16、切實際的設計. d. 設計欠缺標準化,而造成材料種類太多,增加呆料產生 的機會. 計劃與制造部門: a. 產銷協調不良,引起生產計劃變更頻繁,造成呆料產生 的機會. b. 生產計劃錯誤,造成備料錯誤. c. 生產線管理不善,對生產線物料領退料不及時,從而造成 呆料產生.,物料控制與倉庫: a. 物料計劃不當,造成呆料產生. b. 庫存管理不良,存量控制不當,呆料了容易產生. c. 帳物不符,也是產生呆料的原因之一. d. 因倉儲設備不理想或人為疏忽而發生災害損失物料. 采購管理部門: a. 采購人員人為疏忽,採購數量寫錯. b. 采購部門采購不當.如交期延誤、品質低劣、數量過多. c. 對供應

17、商管理不善.供應商品質、交期、 數量、規格等種 種不應配合的事情,而容易造成呆料的產生. 品質管理部門: a. 進料檢驗疏忽. b.采取抽樣檢驗,允收合格品當中,仍有不良品. c. 檢驗儀表不夠精確.,呆料預防措施 銷售部門: a. 加強銷售計劃的穩定性,減少銷售計劃的變更頻率. b. 顧客的訂單應確實把握,尤其是特殊的產品不宜讓客 戶隨意取消,否則材料準備下去,容易產生呆料. c. 消除顧客百分之百的優先主議,減少客戶訂貨的產品 型號和規格的變更,在不影響功能的情況下設法讓客 戶選用標準品. d. 銷售人員接受客戶需求時,需弄清需求內容和相關條 件,並把正確而完整的信息傳給計劃部門.,設計部

18、門: a. 加強設計人員的能力,減少設計錯誤. b. 設計力求完整.設計完后先經過完整試驗測試后,再 批量性採購材料. c. 設計時需加強零件、包裝材料等物料的標準化,盡 量避免原材料的種類過多. 計劃與生產部門: a. 加強產銷的協調.增加生產計劃的穩定性,對緊急訂 單妥善處理. b. 結合出貨狀況制訂合理的生產計劃. c. 生產線加強管理,領退料及時處理. d. 加強EC物料管控,並及時切換EC物料.,物控與倉庫部門: a. 加強物料的的審查,消滅計劃失常現象. b. 對存量加控制,根據不同時期更新存量標準. c. 強化倉儲管理,加強賬物一致性. 采購部門: a. 減少物料請購和采購不當的機會. b. 加強供應商輔導,提高供應商配合意願. 驗收部門: a. 強化進料檢驗,並彻底執行. b. 加強檢驗儀器的精良化,消滅不良物料入庫的機會.,呆料處理方法 a. 調撥其他單利用,本單位的呆料其他單位仍可設 法利用. b. 修改再利用.有時仍可將呆料在規格上修改,就能 夠加利用. c. 借新產品設計推出利用,消化庫存呆料. d. 打折扣出售給原來的供應商. e. 與其他公司,以物易物的方式相互交換利用處理. f. 實在無法利用和處理的物料,賣給資源回收公司. g. 破壞焚毀.對於無法利用和出售的呆料,以物料類 別考慮破壞、焚毀和掩埋.,