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1、第 1 页 绩效考核个人总结三篇 特征码 kENWhtoKIdODqCNSiVcV 篇一： 20xx 年 4 月 12 日，第一季度部门及员工的绩效考核全部 结束。至此，我们公司 20xx 年 1 月 1 日发布实施的部门及员工 绩效管理办法已经运行了一个考核周期，完成一个 PDCA 循环， 准备进入下一个 PDCA 循环。在两个循环交替之机，人力资源管 理部作为绩效管理体系的建设者和维护者，对第一季度部门及 员工绩效管理办法的运行情况进行总结。主要从以下三个方面 进行总结：第一、部门及员工绩效管理办法的运行情况;第二、 一些需要澄清的认识;第三、下一循环的改进建议。 一、部门及员工绩效管理办
2、法的运行情况 好的改变 与以往所采用的绩效考核方式不同，本次绩效考核体现出 第 2 页 以下几个新的特点： 1、职位说明书得到有效的运用。职位说明书是绩效管理的 基础，在正式颁布实施绩效管理办法之前，人力资源管理部组 织编写了最新的职位说明书，初步形成了职位管理体系。在绩 效管理办法的运行过程中，管理者能够借助职位说明书的帮助， 从工作本身出发，与下属进行沟通并确定考核目标。另外，在 刚刚完成的定岗定编工作中，职位说明书也发挥了重要作用。 对于这项工作我们需要做的是进一步加深对它的理解和运用， 使之在人力资源管理的各项工作中更好地发挥效用，当职位工 作出现新的变化，应及时与下属协商修订，保证其
3、时效性。 2、绩效考核的目标与部门和员工的工作紧密联系。新的绩 效管理办法规定，管理者应与被考核者一起制定绩效计划，分 管副总与部门经理一起确定部门的季度工作目标任务书，部门 经理与员工一起确定员工的季度关键绩效指标，对于这一点， 管理者都能执行，并按要求制定了部门及员工的绩效目标。这 与以前几张表格考核所有员工有很大的不同，它保证了被考核 者知道考核周期内自己要做的工作及工作标准，保证了管理者 知道如何指导和监督被考核者把工作做的更好，保证了绩效考 核和本职工作紧密联系，在一定程度上起到了帮助管理者和被 考核者共同提高和改善绩效的作用。 第 3 页 3、管理者和被考核者能通过协议的形式确认绩
4、效目标。在 制定部门季度工作目标任务书和员工季度关键绩效指标管理卡 的时候，分管副总能比较注意听取部门经理的意见，与部门经 理沟通，最终双方签字确认，达成一致;部门经理能比较注意听 取员工的意见，与员工沟通，最终双方签字确认，达成一致。 这在一定程度上尊重了下属的意见，激发了下属的参与热情， 同时，把考核目标告诉员工，也对员工形成了一定的压力，使 他们必须主动思考如何做得更好的问题，这更有利于工作的组 织和开展。 4、考核结束后，管理者能及时与被考核者进行沟通，双方 签字确认。在考核结束后，分管副总能及时与部门经理沟通， 部门经理能及时与员工沟通，并在考核表上签字确认。这一方 面让被考核者明白
5、自己在这一考核周期内的绩效表现，另一方 面通过沟通，管理者指出考核周期内下属没有做好的工作，提 出改进意见，争取在下一考核周期做好，起到了改善绩效的作 用，使绩效考核成为双方探讨进步和成功的一个机会。这也是 新办法所致力提倡的! 5、一些部门和员工能按照考核目标的要求，主动检查自己 的工作的进展情况，在出现困难时，能主动向管理者寻求帮助， 第 4 页 管理者也能根据下属的考核目标检查工作，在双方的努力下， 部门及员工的绩效目标基本上都能在规定的时间期限内完成。 二、存在的问题 1、管理者没有认真学习部门及员工绩效管理办法。基本上， 部门及员工绩效管理办法处于被束之高阁的状态，很多管理者 没有认
6、真学习，也不愿意学习，只是习惯性把发下来的办法 放入文件夹，就不再过问，比如绩效管理的 PDCA 循环是什么， 这样简单的问题，很多管理者都不能回答。这说明一些管理者 对绩效管理办法重视程度尚有不足! 2、管理者的观念没有根本性的转变。很多管理者仍旧认为 做绩效管理就是做绩效考核，做绩效考核就是填写表格，就是 完成人力资源管理部的任务，而没有把它当成自己职责内的工 作，没有把绩效管理办法作为自己进行高绩效管理的平台。所 以，只有在人力资源管理部提醒或组织的时候，他们才想起绩 效管理这回事，如果人力资源管理部没有提醒，或没有组织， 他们就很少关心绩效管理。这是目前我公司在推行绩效管理上 困难和障
7、碍。如果管理者的观念不转变，不热爱绩效管理，仅 仅人力资源管理部热爱，我公司的绩效管理体系是没有前途的! 第 5 页 3、管理者被动应付。很多管理者不能深刻领悟部门绩效管 理办法的内涵，只是把他们需要做的填表工作单独抽出来，为 填表而填表，要么赶在截止期限之前，要么需要人力资源管理 部多次催促，他们才匆忙填写表格，而不进行系统的思考和有 效的规划，只是认为填完表，交了差，就算完成了任务，就算 是执行了绩效管理办法。这种思想导致我公司绩效管理体系的 运行状态呈表面化、形式化。实际上，绩效管理的价值在于管 理者和员工之间的沟通，在于帮助员工改善绩效，提高能力， 而不在于“仪式化“的填表，表格的本身
8、仅仅是沟通的一个工具， 如果沟通工作没有做好，表格填写的再漂亮也是无益的! 4、绩效沟通不够充分。很多管理者与下属一起制定完绩效 指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标 的完成情况，反倒在考核的时候责怪员工很多工作没有做好， 使得绩效考核成了“秋后算账“的工具，这起不到任何作用!到考 核的时候再去追究，只能给员工造成“考核就是为了追究过错的 “错误的印象!这将给我们的绩效管理工作制造更*烦和障碍!如 果管理者能在平时就绩效指标与员工沟通，就能及时预见或发 现员工绩效中存在的问题，进而与员工一起想办法解决问题， 这样既做好了工作，也提高了员工的能力，这也是最新绩效管 理办法所提倡
9、的! 第 6 页 5、员工业绩档案没有建立。3 月 27 日，抽查了四个部门， 其中有三个部门没有为员工建立业绩档案，这也显示了有些管 理者对绩效管理过程的忽视。 6、工作标准制定的不够清楚。在一些部门的季度工作目标 任务书里，工作标准的描述不够清楚，没有把要做的工作“做什 么、怎么做、工作程序是什么、要达到什么要求、什么时间完 成、责任人是谁“等内容描述清楚，只是简单几个字，既无法准 确理解，又无法准确考核。 7、工作完成时间打擦边球。比如很多部门把所有的工作都 规定为 1 季度末，如果按通常理解，应该是 3 月 31 日，所有工 作在一个截止时间完成，这既不合理也不利于工作的完成。建 议以
10、后再次制定关键绩效指标的时候，请合理安排工作时间， 比如第一项工作规定“1 月 18 日前完成“，第二项工作规定“1 月 25 日前完成“，第三项工作规定“2 月 21 日前完成“，等等。 必须规定一个确切的日期，才能保证被考核的工作能被做得更 好，否则，很多工作有可能被无限期拖延而不被觉察，这是管 理者在未来的绩效管理工作中需要加以改进的地方，希望能够 引起重视! 8、工作标准偏低。在进行部门绩效考核的时候，有一些部 第 7 页 门的季度工作目标任务书完成的很轻松，似乎不需要费什么力 气就完成了，这就说明工作标准制定的偏低，没有发挥很好的 作用。我们进行绩效管理的目的是为了改善绩效、提高能力
11、， 如果每个季度每个部门都把已经演练了多年的日常事务性工作 都列上，而不去做有效的规划，不去追求高质量、高标准的话， 那么我们的管理水平是很难提高的!员工的绩效考核也是这个情 况。我们并不是反对打高分，只是提倡适当给下属提高一点标 准，让下属跳一跳才能够得着，而不是一直重复简单的工作。 不断提高员工的工作标准，员工的能力才能逐步得到提高，公 司的人力资源才能逐步形成竞争力，同时，不断提高工作标准， 对管理者的职业发展也是非常有利的!所以建议分管副总在与部 门经理协商制定季度工作目标任务书、部门经理与员工协商制 定关键绩效指标管理卡的时候，在工作标准上要求得严格一些， 尽量提高一点要求，以引导部
12、门和员工去追求高绩效! 9、由于组织结构调整和人员定岗定编的原因，第一季度绩 效考核的结果没有能够得到及时的运用，没有与工资等人事决 策挂钩! 二、一些需要澄清的认识 1、绩效管理不是额外的负担。运行过程中，听到一些管理 第 8 页 者反映，绩效管理成了一种负担了。我认为，这种说法是不正 确的。其实，绩效管理并不是一个新增加的工作，而是工作方 式的改变，它原本就是管理者的职责所在，只是以前公司没有 对管理者在这方面提出系统的要求。实际上，实施绩效管理并 不会给管理者造成负担，相反，它会在很大程度上帮助管理者 提高管理效率，帮助员工提高能力，提升业绩。 2、绩效管理不是人力资源管理部分派的任务。
13、绩效管理体 系是人力资源管理部发起设计并组织实施的，这表面上看，绩 效管理是人力资源管理部的工作，其他部门只是配合人力资源 管理部做好公司的绩效管理。这也是不正确的。我们在绩效管 理办法里对各级管理者的职责都做了清晰的界定，绩效管理工 作并不是人力资源管理部一个部门的事情，而是全体员工的共 同的事情，它并不是人力资源管理部分派给各个部门的工作任 务，而是各级管理者必须认真做好的本职工作，它实际上是人 力资源管理部为各级管理者提供的一个高效管理的平台，管理 者必须对这一点有一个正确的认识，真正把绩效管理当成自己 进行高效管理的一个平台，公司的绩效管理才能做的更好，走 得更远。 3、做绩效管理不是
14、填写表格。很多管理者认为做绩效管理 就是完成人力资源管理部规定填写的表格，这也是不正确的。“ 第 9 页 管理就是哲学加数学。哲学是一种战略、一种胸怀、一种高度、 一种根基、一种思想、一种境界，数学只是哲学的副产品。缺 乏哲学的数学只能是文字游戏。方法不当，只是多走弯路，影 响速度而已，思想缺乏，则南辕北辙，永远也到不了目的地。“ 这里，我们的一些管理者在操作绩效管理时就存在这个问题， 填写表格好比做数学题，而绩效管理则是一种哲学思想，我们 不能仅仅把绩效管理理解成填写表格，而忽略它的思想。就是 说，绩效管理并不只是一个填表的工作，它的核心内涵在于绩 效沟通、改善绩效，如果仅仅完成表格，而不去
15、做深入的沟通， 不去辅导，那么，表格的填写是没有实质意义的。绩效考核表 格仅仅是绩效沟通的工具而已! 4、量化不是的评判标准。一些管理者在反映最新绩效管理 体系存在的问题的时候，经常把绩效考核标准难以量化作为一 个理由提出来。的确，绩效考核标准的量化是个难题。那么， 因为不能量化，所以放弃吗?这显然不是科学的态度。问一个问 题，我们的管理者是否在努力需求各种资源去提高自己的绩效 管理技能了，是一直在等待，还是主动学习提高呢?我想，既然 绩效管理是管理者的一项技能，管理者就有责任去主动学习、 提高，比如阅读绩效管理技能方面的书籍。 三、下一循环的改进建议 第 10 页 1、继续转变观念。很多管理
16、者认为绩效是人力资源管理部 分配给各部门的任务，认为做绩效管理就是填写表格，而没有 把它作为提高自己管理水平的高效管理的平台，没有把它作为 理顺管理流程、提高管理效率的一个好的工具;认为是额外的负 担，而没有把它视为“提前的时间投资“!这是管理者观念的问题， 需要进一步加强对绩效管理办法的理解，继续学习员工绩效 管理辅导手册 ，转变观念，从思想上和行动上把绩效管理办法 落实到位! 2、认真学习部门及员工绩效管理办法。当初， 办法下 发的时候就专门组织了一场针对办法的理解和运用的培训，至 今已经三个多月过去了，仍有很多管理者询问如何考核，该使 用什么工具的问题，这说明一些管理者对绩效管理办法的学
17、习 还很不够，需要加强!请各位中层及以上管理者系统学习部门及 员工绩效管理办法，人力资源管理部将在 4 月底组织针对办法 学习情况的考试! 3、请分管副总把绩效管理的职责写入部门经理的职位说明 书。绩效管理是管理者的职责所在!在很多部门经理的职位说明 书里，没有这一项工作职责，或者有，但不详细。请各位分管 副总检查自己所分管的部门经理的职位说明书是否对这一项内 第 11 页 容做出了详细的规定，如果没有，请补充修订! 这一职责应主要包括以下工作内容：a)制定部门年度关键 绩效指标及季度工作目标任务书;b)为员工制定职位说明书;c) 为员工制定季度关键绩效指标;d)与员工保持绩效沟通;e)为员
18、工建立业绩档案;f)按要求对员工进行绩效考核;g)将考核结果 反馈给员工;h)将考核结果应用到相关人事决策中;i)帮助员工 制定改进计划;j)对员工进行绩效管理满意度调查。 4、把绩效管理作为一项重要工作内容写入部门季度工作目 标任务书加以考核(这是导致绩效管理办法不能被有效执行的最 重要的原因之一，也是解决此问题的关键所在!)。请分管副总 对照检查第一季度分管部门的工作目标任务书，看看是否已经 把绩效管理作为一项工作内容加以考核，如果没有，请在组织 制定第二季度部门工作目标任务书的时候加入这一部分内容。 这一部分应主要包括：a)按照部门及员工绩效管理办法的 时间和要求制定部门季度工作目标任务
19、书和员工季度关键绩效 指标管理卡;b)按照员工绩效管理办法的要求与员工进行绩效沟 通;c)按照员工绩效管理办法的要求为员工建立业绩档案;d)按 照员工绩效管理办法的时间和要求对员工进行绩效考核。 第 12 页 5、在制定下属绩效考核目标的时候，注意适当提高要求， 使绩效目标起到引导员工追求高绩效的作用! 6、加强业绩档案的管理。各级管理者应在绩效管理的过程 中针对下属的业绩表现情况建立健全部门和员工的业绩档案。 7、研究第一季度绩效考核结果的运用办法，把考核结果与 相关人事决策紧密联系起来，使考核结果得到有效的运用! 结束语：绩效管理不是一朝一夕的事情，更不是简单的数 字游戏，而是需要长期努力
20、、不懈坚持的思想工程，希望企业 能更多从绩效管理的思想认识它、理解它、运用它，而不是仅 仅当作填写表格任务，这样我们才能更好地运用绩效管理的思 想、方法和工具，帮助企业、经理和员工持续改进绩效! 篇二： 在公司领导的正确带领下，绩效考核工作始终遵循以“公 平、公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进 工作落实、以考核激励工作热情的目的，较好地完成了 20XX 年 1-8 月份的绩效考核工作。现总结如下： 第 13 页 一、开拓创新，顺利完成各部门考核任务 20XX 年的绩效考核工作已经过去 8 个月，我们克服困难， 积极沟通，主要完成的工作有：考核组根据各部门实际情况制 定各部门绩效
21、考核表 8 份;制定考核计划安排表 8 份;共召开考 核组专题会议 9 次;考核结束后形成相关报告 18 份;对各部门日 常工作情况进行督察共 16 次;制定了各部门目标责任状并根据 各部门工作重点制定年度重点工作;调整了测绘公司的工作方式， 出台了新的工作机制;过去半年多的绩效考核工作在不断学习和 实践中取得了一定成绩。 悉心研究，创新改进，合理制定各部门考核表 20XX 年 3 月，考核组先后多次召开考核专题讨论会对各部 门工作流程、日常业务和核心业务进行了重新调整。3 月 17 日， 董事长与各部门及下属公司签订了工作目标任务责任状 ，为 绩效考核工作奠定了良好基础。考核组针对各部门提出
22、的业务 整改意见及时进行沟通，对符合要求的意见合理采纳，结合公 司实际情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究，考核组重新 修定各部门在 20XX 年的工作重点和权重，为公司 9 个部门及下 属公司量身制定出年度考核表，并且对照去年做出了相应的调 整：如物业公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及 第 14 页 减少亏损方面，例如对垃圾清运过程费用过高的管理漏洞做了 周密细致的调查处理，帮助物业公司建立了新的运输机制，每 年可为公司节约资金约 20 万元左右;建议项目管理部对珑湖工 地外围进行封闭性管理提出相关意见;珑湖项目部的工作重点放 在珑湖样板房、沿河景观及珑湖项目的其他施工材料方面，如
23、 对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙，考核组提出了改进意见;将测 绘公司的收费任务提高到 500 万元，6 月份，改进测绘公司的 “大锅饭”工作机制，实行计件工资，提高了对内部管理、测 绘质量、服务态度、客户回访满意率等方面的要求，激励了员 工的工作积极性。7 月份，考核组按时验收德馨珑湖沿河景观 带及样板房的精装修完成工作。 扎实工作、遵循公平公正，认真做好每个环节的考核任务 考核组每位成员都能够顾全大局、任劳任怨、全身心扑在 考核工作上。有时候考核工作忙到中午吃饭还没有结束，我们 坚持不搞形式主义，考核过程中，从学习笔记、出车记录、环 境卫生到目标任务等，都根据考核表认真考核每项工作的完成 情况
24、，各个环节逐一落实，不放过每个细节。在扣分或者加分 项目将原因告知各部门，让大家消除疑虑。在抽查过程中，遇 到没有做好的工作我们更是慎之又慎，将存在的问题当面与各 部门人员沟通，并做好相关笔记和照片采集工作。考核组每位 第 15 页 人员都能够克服困难毫无怨言，尤其是到物业公司和珑湖项目 部考核的时候，天气炎热，考核组坚持步行，到每个物业站和 工地样板房进行实地考察，不放过每个卫生死角、绿化细节和 安全隐患。 可以说，半年多的绩效考核工作是公平公正的，是符合公 司实际情况的，考核组成员的综合素质进一步得到提高。成绩 的取得更要感谢董事长给予的正确指导和大力支持;感谢各部门 的积极配合。 二、绩
25、效考核工作存在的问题和不足 绩效考核工作对我们公司来说还不是很成熟，在运行过程 中主要存在以下方面不足： 绩效考核在我公司实行时间不长，我们一直也在不断学习 和探索中，从中找到最适合于公司的考核办法。首先，在第一 季度的考核中，我们发现自己的考察力度和抽查力度不够，比 如有些部门在季度考核时无法收集到平时里完整的数据，个别 项目评分标准不够明确，考核指标难于细化量化，这样造成在 打分时衡量比较困难。发现问题后我们考核组及时解决问题， 并且，给综合部日常工作扣分。在第二季度的考核工作中，由 第 16 页 综合部牵头分别于四、五、六月先后多次对各部门日常工作的 不定时抽查，并做好相关笔记，第三季度
26、使抽查工作已经成为 日常工作的一部分，发挥了较好的促进和激励作用。 其次，考核组成员对各部门专业知识了解不高，对一些检 查工作没有衡量的标准，没有专业理论和实践经验做保证，所 以在考核中会出现检查力度不深，问题定位不准确的情况。 三、绩效考核工作的整改及 20XX 年度工作规划 1、继续发扬扎实肯干精神，学习新的方式方法做好与各部 门间的沟通与引导工作，强化公司中层领导的绩效考核推行力 度，完善绩效考核工作日常监督检查，全面细化、量化指标、 严抓任务的时效性。 2、做好各部门间的团结工作，求同存异，完善自我，继续 加大对各部门的抽查监督工作，对事不对人，不怕得罪人。一 切为了公司的发展。借此机
27、会，也要感谢各部门的谅解与配合。 总体来说，上半年的考核工作取得了令人满意的成绩，在 以后的绩效考核工作中，我们有信心有决心在公司董事会的领 第 17 页 导下，及时收集职工意见和建议，相互沟通，做好解释、协调 工作，使公司的绩效考核工作更上一层楼。 最后，我代表公司考核组祝在座的各位家庭幸福、万事如 意! 篇三： 绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的 200x 年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范 围内逐步扩大实施，5-7 月份人力资源部在三个职能部门(财务 行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试 行情况总结如下： 一、职能部考核试行结果 本次在
28、职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门 kpi 指 标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态 度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地 讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量 化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下： 第 18 页 l，部门 kpi 指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系 数较高，再加上本次 kpi 指标的设计还不是十分到位，所以本 次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工 作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门 kpi 的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的 考核工作重点
29、之一是继续改善与优化部门 kpi 的考核。 2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的 基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标， 在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底 就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的 ip 考核 试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个 人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作 效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是 基本有效的。 3，员工工作能力评估(cp)：职能部经理的 cp 考核是通过* 度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持 等几个方面)多角度(
30、上司、下属、内部客户)进行的;职能部员 工的考核也是*度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支 持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接 考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部 cp 考核较 第 19 页 为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。 4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的 工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工 对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班 时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一 个员工作态度即他对工作的投入程度。at 考核也是有效的。 二、考核试行中的问题与解决办
31、法 试行中存在的主要问题： 1、考核本身设计问题 做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比 如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价 的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺 乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩 效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须 经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决 办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是 十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主 第 20 页 观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如 部门 tp 的设计暂时无法收集到完
32、整的数据，目前人力资源部正 在按照新的部门 tp 操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。 2、沟通问题 通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的 关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部 门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分 沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工 充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定 是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看， 部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员 工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关 键所在。 3、认识问题 根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到 位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以 从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非 第 21 页 就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工 作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在 操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。