【工作总结】绩效考核20XX年工作总结范文[1].docx

《【工作总结】绩效考核20XX年工作总结范文[1].docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【工作总结】绩效考核20XX年工作总结范文[1].docx（11页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、第 1 页 绩效考核 20XX 年工作总结范文1 特征码 YItpxyDcVTMFNdTwSGHk 绩效考核工作是 XX 年集团公司为了确保战略目标的实现而重点 推行的一项工作。从 XX 年 1 月就开始着手对绩效考核管理办 法进行草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单 位的相关人员都提出了积极的改进意见，用两个月的时间对方 案进行不断的修正与完善。在 XX 年 4 月召开的职代会上经表决 后通过，在全公司范围内开始正式的推行。 一、XX 年绩效考核工作完成情况 在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。 第一，为分公司和项目部各岗位制定规范的考核指标。集团公 司下设 8

2、家分公司。这 8 家分公司都是施工类型分公司，各分 公司的经营内容基本一致，分公司间相同岗位的岗位职责也大 致相同，因此为各岗位制定规范的考核指标，有利于对各分公 司的绩效考核工作进行指导与比较。为了保证考核指标能够与 各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公 司企业发展部经理陈军伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一起经过多次的讨论，最终 在 XX 年形成了一整套针对分公司和项目部各岗位的考核指标体 第 2 页 系。该体系中包含 a+、 、a、b 三类指标，分别适用于 a+、 、a、b 类分公司。每一类指标中包含此类分公司中所有管 理和技术岗位的考核指标。第二，对集团公

3、司总部各层级管理 人员，以及分公司经理、副经理，项目经理进行了绩效管理知 识的培训。XX 年 3 月，由人力资源部经理对集团公司总部管理 人员和分公司的经理、副经理和项目经理进行绩效管理知识的 培训，为绩效考核工作开展进行思想上的引导。由于集团公司 常年施工任务繁重，一部分管理人员把大部分的精力都放在了 施工上，对管理方面知识积累和储备不足，对绩效管理了解的 很少，存在一定的错误理解，更有甚者对绩效管理、绩效考核 等名词都一无所知。因此对管理人员进行绩效管理知识的培训 是非常必要和有效的。第三，XX 年 4 月，集团公司范围内对 XX 年一季度进行模 拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺利推行

4、，检验绩效 考核管理办法和指标中存在的问题，集团公司决定对集团公 司总部中层及以下管理人员，分公司全体管理人员，以及开工 项目部的技术人员进行模拟考核。模拟考核过程中，总部管理 人员由直接上级根据下级的季度工作计划，制定考核指标，分 公司所有人员都按照集团制定的考核指标考核。考核程序按照 绩效考核管理办法进行。在模拟考核过程中，发现对于项 目部的考核指标存在遗落。在制定指标过程中只考虑了项目部 正常施工状态，而忽略了项目部在进入施工场地，但未正式开 第 3 页 始施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发现这一 问题后，采取了项目部根据实际工作自主拟定考核指标的办法 来解决。 从 4 月份

5、开始，整个集团公司的绩效考核工作正式开始。施工 的项目部考核周期为一个月，总部中层以下管理人员以及分公 司管理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期结束后， 各部室、分公司、项目部都要按照规定的时间进行考核评分并 且完成绩效面谈，形成员工季（月）度考评结果评定表和 绩效面谈记录表 ，并在下个考核周期开始的 7 天内将这两份 表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。 对于不符合要求的考核材料都给予一定的时间要求改正，改过 仍不符合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进行了处罚。 7 月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工项目部的绩效 考核工作进行检查。通过检查，既掌握了项目部

6、以及分公司在 绩效考核工作方面所达到的程度，也发现了一些在上报材料中 未曾发现的问题。8 月人力资源部再次组成三人小组深入到各 项目部，详细了解分公司对项目部绩效考核的推进与指导措施， 项目部对绩效考核的认识，项目部在绩效考核实施过程中存在 的难点。通过这两次检查，也给项目经理补充了一些绩效管理 知识，消除了一些对绩效考核的误解。在与项目经理的交谈中 了解到，项目部每天都会开例会，在例会上会对项目部成员前 第 4 页 一天的工作进行总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指 正项目部成员在工作中存在的问题。 ，这相当于绩效面谈每天都 在进行。而且项目部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩 效面谈

7、并形成面谈记录。因此，从 9 月份开始，取消了对项目 部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及项目部都能 够及时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作 有序进行。二、绩效考核中存在的主要问题 经过 XX 年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了一定的 成绩。 首先，绩效考核使员工明确了自己的工作任务和工作目标，避 免了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与企业 业目标一致性增强。绩效考核的指标是根据个人的工作计划、 岗位说明书来制定的，个人的工作计划又是在集团年度计划和 部门工作计划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多 地导向了公司的经营目标。

8、再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开始 的不理解不接受到现在基本能够意识到绩效考核的作用，并比 第 5 页 较主动地按照既定的计划认真 地完成工作，逐步改变了原来“要我干”和“等着干”的工作 态度。 最后，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前及 时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效 工资的激励作用大大降低，现在改为月度或季度发放，使激励 更及时。 绩效考核是一项技术性比较强，复杂程度比较高的一项工作。 对照战略要求 XX 年绩效考核工作基本解决了原来绩效工资与个 人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这 一年来虽然相关人员都投入了大量的

9、精力，努力去探索和实践， 但绩效考核工作仍然存在不少的问题。具体表现在： （一）接受心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所接受，但这种接受更多的表现 为一种被动的接受。很多人是将其作为一项不得不完成的任务 来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在 执行的过程中会产生抵触情绪， 并且人为地去调整考核的结果。 （二）指标方面 1.项目部考核指标设定过于理想化 参与指标制定的人员中，有实际项目部施工经验的人偏少，因 此，制定过程中往往考虑的都是理想状态，忽略了很多在施工 第 6 页 实际状况。例如，竣工验收及时性，结算？等项指标，从 理想化的角度来考虑，的确是在工程施工结束后就应该及时

10、进 行考核，但是实际的情况是有些项目竣工几年后都没有验收， 而且没有验收并不是施工方的原因造成的，故此项考核也不能 落实。等到可以竣工验收时，承担施工任务的项目部可能早已 “面目全非” ，根本我从考核，最后使这项指标只能是流于形式。 2.有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出准 确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和 随意性，很难保证考核的公正与公平。 3.考核指标选取覆盖面不足 某些岗位考核指标的选取没有覆盖到其关键业务。对部门经理 或分公司中层管理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标， 对于一些管理职能方面给予的考核不够。集团公司的发

11、展必须 要提升集团公司的管理能力，绩效考核的目的也是为了改善和 提升个人和集团的业绩。因此应该通过绩效考核来全面提升个 人和集团的软实力。 4.指标解释不够清晰 指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核内容的作 用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理 考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不一致，出现 第 7 页 了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5.对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为 100%，指标评价标准也 模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标 的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。 （三）评分

12、 方面 绩效考核的评分应该严格按照预定的计算公式，由直接上级或 者指定的部门根据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推 行过程中，始终有部分直接领导对下属的打分主观性很强。打 分过程中，完全忽视计算公式和指标评价标准，只是按照个人 的主观判断，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这 种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作 表现，考核结果失去了公正性和准确性。 （四）绩效面谈方面 绩效面谈是绩效管理中一个必不可少的组成部分，是绩效改进 的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分 公司、各项目部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事， 有的根本就未进行面谈。面谈记录

13、完全由制表人员来编造，两 次考核绩效面谈内容除了时间外，基本都一样，拷贝的痕迹非 常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 （五）绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少计划。绩效考核不 第 8 页 是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注重结果 的工作，更不是一个只需要进行填表的工作。这项工作需要每 一个考核者和被考核者都要参与进来，共同协作来完成。但目 前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少计划性，只 是按照方案要求 在考核期结束后制作表格。至于，被考核者是否真正按照指标 项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去考虑。对考核 中出现的问题也不去做深入的分析

14、，更不去想解决问题的措施， 把绩效考核只当成自己需要完成的一项工作任务，完全没有认 识到是一种管理的方法和手段。 三、XX 年绩效考核工作重点 新的一年的绩效考核工作即将开始。XX 年的绩效考核工作在着 力解决上述问 题的前提下，还要进行不断的探索和创新，保证绩效考核工作 能在集团公司内部茁壮成长，成为实现集团公司战略目标的一 个重要支撑。 （一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动接受绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱 第 9 页 化。因此 XX 年我们要在接受心态转变上下功夫。变被动接受为 主动接受。一年的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变 化

15、，工作业绩好直接表现在绩效工资的增加上，还有很多间接 的利益也在不断地体现，公司 XX 年底优秀的评选，绩效考核是 其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到 绩效考核的培训中去，让所有员工都能通过这些案例加深对绩 效考核的理解，在自己的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核 内化到自己的思想意识中，并外化到日常的工作中。 （二）调整指标，使指标与实际工作更契合 一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实 际工作越来越靠近，但是仍然有多余的指标和遗落的指标。在 XX 年管理人员，尤其是中层以上管理人员的绩效考核指标中要 加大管理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量

16、减少定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更 容易也更科学。提高对考核者的要求，督促并帮助其提高制定 指标，指标评价标准和目标值的能力。 （三）严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进行抽查核 实，发现虚假绩效面谈记录的，应对考核人进行一定程度的处 罚，并且在下个考核周期里全程参与该部门或者该分公司的绩 效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进行的。 第 10 页 通过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并 真正成为推动绩效持续改进的有力手段。 （四）建立制度，敦促 各部门各分公司切实推进绩效考核工作 应将绩效考核的推进纳入到部

17、门负责人和分公司经理的全年考 核当中，作为其职位晋升的一项参考内容，并且将这些要求以 制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推进 只写在纸上，以为有了推进计划就万事大吉。要根据制度规定 随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作情况，检查其在考 核周期内是否按照预定计划采取了相应措施；发觉预定措施无 效时，是否及时进行了调整；调整过后是否进行了及时的总结。 如各部门、各分公司在绩效推进中未按照制度规定进行，要及 时予以纠正与惩罚。 （五）灵活安排，实行同岗位不同指标的考核方式 XX 年对项目部是采取整体考核为主的方式进行的，考核的是项 目部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正体现相

18、同岗 位人员的业绩差异。其实在项目部相同岗位中，人员素质和工 作能力的差异是客观存在的，虽然岗位相同，但具体承担的工 作内容并不完全一致，技术复杂程度也不一样，承担的责任也 轻重不同。在 XX 年的绩效考核中，应考虑在项目部中也按每个 人实际工作内容来进行考核，实现责权利的统一。 （六）落实到位，做好绩效考核结果的使用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核 第 11 页 管理办法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种 奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员 淘汰等挂钩。XX 年集团公司成立 60 周年庆典系列活动中的评 优活动，绩效考核结果就成为了评选的一个方面。XX 年 ，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，通过对绩效考核结 果的运用，发挥绩效考核的激励作用，激发每个员工的工作积 极性、主动性和创造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。 XX 年绩效考核工作将紧密结合集团公司的发展战略，并将战略 目标分解落实，对每一名员工完成目标情况及时准确的跟踪、 记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的一致性， 为集团公司战略落实提供强有力的支持。