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1、明确变革期的组织架构，构建并完善x集团战略支撑体系,目录,项目回顾 中期报告要点回顾 x变革期组织架构、部门职责及授权体系 薪酬激励体系要点 绩效考核体系要点 x流程体系要点 项目实施计划,针对凯捷中期报告中的组织架构方案，x集团提出了相应的组织架构方案调整意见,x集团,房地产集团,资产管理部,财务中心,决策委员会,人力资源部,总裁办公室,房地产集团财务部,研发技术中心,成本管理中心,营销策划中心,上市公司,资产管理,项目公司,项目公司,区域/项目公司,房地产集团进行业务指导,子公司,物业管理,集团财务部,行政人力资源中心,审计监察中心,战略规划,材料配置中心,非房地产业务,战略发展部,业务培
2、育,总经济师,总经济师,凯捷认为，x的调整意见主要是为了强调成本控制、资产管理职能的重要性，以及基于集团当前业务运作角度,差异一：剥离出资产管理职能，成立资产管理部 负责集团层面的资产管理（存量资产、股权），统一处置办法，实现保值增值 管理既有的非房地产投资业务和商业管理业务,差异二：将战略、投资等职能合并成战略发展部 集团总体对外的投融资平台和业务培育平台，不只限于房地产业务 将战略规划、投资管理、业务培育等职能合并，作为未来投资公司的培养平台,差异三：剥离材料配置功能，成立材料配置中心 将材料配置职能单独出来成立中心，体现其作为的重要性 商业管理业务注入资产管理部，主要是处置发展、套现,差
3、异四：增设总经济师 集团总裁下设总经济师，负责整个集团层面的成本控制 房地产集团下设总经济师，主持房地产集团的成本控制工作,通过与x集团的沟通论证，最终明确x集团采用如下的组织架构,x集团,房地产集团,资产管理部,财务中心,决策委员会,人力资源部,总裁办公室,财务部,研发技术中心,成本管理中心,营销策划中心,上市公司,资产管理,区域/项目公司,房地产集团进行业务指导,物业管理,计划预算部,行政人力资源中心,审计监察中心,战略规划,材料配置中心,战略发展部,业务培育,主要差别： 集团不设总经济师，成本控制主体在房地产集团，审计监察中心可代为行使控制、稽核作用 集团董事长/总裁直接管理审计监察中心
4、/资产管理部和战略发展部,投资管理,组织架构中的岗位设置、汇报关系,房地产集团总经理,财务副总裁,决策委员会,总裁办公室主任,人力资源部经理,成本管理中心主任,成本管理中心主任,营销策划中心主任,上市公司总经理,计划预算部经理,管理副总裁,集团董事长/总裁,材料配置中心主任,审计监察中心总监,审计经理,稽查经理,财务部经理,计划预算主管,融资主管,人事招聘主管,薪酬绩效主管,综合行政主管,法务主管,IT主管,总工程师,规划设计经理,工程技术经理,部品配置主管,成本经理,招投标经理,拓展经理,营销策划经理,销售经理,客服经理,子公司总经理,总经理助理,副总经理,会计主管,财务副总裁助理,资产管理
5、部经理,战略发展部经理,资产管理主管,业务培育主管,投资管理主管,战略规划主管,设立决策委员会，加强专业支撑和信息共享，以减少信息不对称带来的决策风险,董事长/总裁,决策委员会设置,决策委员会 投资委员会：负责集团的重大项目投资或退出的决策 薪酬委员会：负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策 决策机制 重大议题实行表决制，一人一票制，超过半数通过。但集团董事长/总裁有一票否决权,指导原则,职能总监/ 经理,决策委员会,投资委员会,薪酬委员会,在决策委员会下设立投资委员会，负责集团的项目投资或退出决策,决策委员会设置,决策内容 提出对公司投资战略的建议，参与集团重大投资项目的决策 对房地产房地
6、产集团的项目投资、开发拿地、策划定位的决策 提出对公司重大投资项目的评估意见 工作规范 会议在有项目需要评估时召开 会议应提前一定时间通知投资委员会成员，并呈交准备的项目申请报告 会议必须对每个项目提出明确的意见，汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策,指导原则,董事长/总裁,职能总监/ 经理,决策委员会,投资委员会,薪酬委员会,在决策委员会下设立薪酬委员会，负责集团总体薪酬政策和高管薪酬方案的决策,决策委员会设置,决策内容 根据市场水平，决策x集团总体的薪酬政策 决策集团高管和下属公司高层的薪酬方案和中长期激励方案 工作规范 会议每年召开一次 会议应提前一定时间通知薪酬委员会成员，并呈交各
7、成员由人力资源部拟定的决策层的薪酬方案和公司整体薪酬政策 会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总专家意见，经分管领导审核后，提交决策,指导原则,董事长/总裁,职能总监/ 经理,决策委员会,投资委员会,薪酬委员会,凯捷建议，在决策委员会席位设置中引入常委制度，通过有效的、信息含量丰富的集体决策达成一致意见,董事长/总裁,决策委员会（7人）,非任职常委（2）,任职常委*（5）,集团内部： 集团外部：,主席： 成员：,投资委员会（9人）,组织管理 战略发展部组织召集 参与人员 决策委员会常委 战略发展部经理、相关核心人员,薪酬委员会（9人）,组织管理 人力资源部组织召集 参与人员 决
8、策委员会常委 人力资源部经理、外部薪酬专家,观点中立，抛开本位主义，加强决策公正性 由了解x集团的历史和认同其发展战略的人员担任,审计监察中心是为了加强集团审计监控和稽查监督职能，防范和控制集团的运营风险,审计监察中心,集团董事长/总裁,审计,外部审计,内部审计,审计监察中心功能设置,加强审计监控、稽查监督职能 强化集团的内控体系建设和内、外部审计功能 审核下属公司成本管理体系与制度，并对成本管理执行情况进行稽查监督,职能分工指导原则,稽查监督,集团审计监察中心职能说明书（1/1）,集团审计监察岗位设置、人员编制及汇报关系建议,董事长/总裁,人员编制建议：_3_人,审计监察中心总监,审计经理,
9、主持建立内部审计制度和稽查制度 审核下属公司制定的成本管理体系与制度 主持日常的审计监察工作,稽查经理,跟踪下属公司的成本执行情况，完成稽查工作 集团重要工作推进和重大决议执行的监督,具体的内部财务审计工作 协调配合外部审计机构工作,投资管理,战略发展部是为了强化集团的战略管理职能，保证集团的战略监控和协调功能。同时负责培育和发展房地产相关业务,战略发展部,董事长/总裁,战略发展部功能设置,战略管理 不断优化集团投资业务的业务组合，支撑“7355”战略的实施 对于采用偏战略导向管控的业务，集团需要加强总部战略规划和协调监控功能 业务培育 负责培育、发展房地产相关业务，需要把握行业趋势和运作模式
10、，加强行业研究职能 投资管理 负责集团层面统一的对外投资 加强非金融机构融资,职能分工指导原则,战略管理,业务培育,集团战略发展部职能说明书（1/2）,集团战略发展部职能说明书（2/2）,集团战略发展部岗位设置、人员编制及汇报关系建议,战略发展部经理,董事长/总裁,人员编制建议：_人,战略管理主管,业务培育主管,战略规划,行业研究,主持集团战略规划制定 战略的滚动调整,主持拟投资项目的财务可行性分析 以投资项目的投资评估,房地产相关业务培育 非金融系统融资,投资管理主管,集团战略规划制定 战略的滚动调整,宏观经济、区域经济、行业趋势研究，数据分析,资产管理部是为了强化集团的资产管理职能和对既有
11、非房地产投资业务的管理职能，优化集团资产的保值增值,资产管理部经理,资产管理部功能设置,集团资产管理 加强集团层面的资产管理职能，统筹管理和统一处置，包括存量资产、股权资产等 业务管理 既有非房地产投资的业务的管理职能,职能分工指导原则,传媒业务,软件业务,贸易业务,资产管理,业务管理,集团资产管理部职能说明书（1/1）,集团资产管理部岗位设置、人员编制及汇报关系建议,资产管理部经理,董事长/总裁,人员编制建议：_3_人,资产管理主管,监控分析资产状况 提供资产处置意见，设计相应方案,统筹集团资产管理（存量资产、股权投资，无形资产） 提供资产处置决策支持 负责对集团现有非房地产业务的战略导向管
12、理和经营监控,财务中心是为了发挥集团财务协调监控功能，建立统一的计划预算体系与核算体系，加强投融资管理，为集团发展提供财务支撑,财务副总裁,融资,核算控制,财务内控,税务统筹,核算体系建立,资金统筹,银行融资,财务中心功能设置,财务权力集中 统一调度资金、银行融资、资金调度、资产及资本营运 统一人事：下属公司财务副总裁（经理）和主要财务人员的任命、考评，以及关系管理等 统一财务会计制度规范和核算体系 统一税务筹划,职能分工指导原则,财务管理,计划预算,注：描绘财务中心功能设置时没有按房地产集团与集团分开,集团财务中心职能说明书（1/2）,集团财务中心职能说明书（2/2）,集团财务中心岗位设置、
13、人员编制及汇报关系建议,财务副总裁,董事长/总裁,人员编制建议：_6_人,计划预算部经理,全面主持集团财务系统工作 组织编写计划预算，并进行阶段评审和滚动修正,计划预算主管,融资主管,会计主管,银行融资 资金统筹,会计核算体系建立 会计核算，财务报表编制 报税,集团财务管理，财务状况分析 财务内控管理 税务统筹,财务部经理,总裁办公室是为了发挥集团的服务支持功能，主持集团管理体系建设工作，确保公司政令和信息畅通，提升工作效率,总裁办公室,管理副总裁,综合行政管理,法律事务,信息系统建设,企业文化建设,公共关系,行政管理,总务后勤,总裁班子秘书,总裁办公室功能设置,建立高效的行政管理体系，完成总
14、裁班子的秘书工作 搭建良好的信息平台 树立优秀的企业文化和良好的公共形象,职能分工指导原则,档案管理,集团总裁办公室职能说明书 （1/2）,集团总裁办公室职能说明书 （2/2）,集团总裁办公室岗位设置、人员编制及汇报关系建议,管理副总裁,董事长/总裁,人员编制建议：_人,总裁办主任,综合行政主管,IT主管,法务主管,法律事务管理,信息系统规划实施与运行维护,企业文化建设,行政管理,秘书服务,行政管理 公共关系 总务后勤 档案管理,人力资源部是为了建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供人才支撑,劳动合同管理,员工关系沟通,人力资源部,管理副总裁,人事管理,薪酬绩效管理,员工
15、关系管理,员工培训,绩效管理,薪酬福利管理,人力资源规划,招聘管理,人事政策制度,人力资源部功能设置,打造优秀人才队伍 制定集团层面人力资源规划 人力资源通道管理，建立人才档案，通过多种渠道建立优秀的人才队伍 建立人力资源可持续发展体系 建立良好的可持续发展的体系和环境，为集团培养和储备人才梯队 建立并拓宽员工关系的内部沟通渠道,职能分工指导原则,集团人力资源部职能说明书（1/3）,集团人力资源部职能说明书(2/3),集团人力资源部职能说明书(3/3),集团人力资源部岗位设置、人员编制及汇报关系建议,管理副总裁,董事长/总裁,人员编制建议：_3_人,人力资源部经理,薪酬绩效主管,人事招聘主管,
16、招聘管理 培训管理 员工关系管理,薪酬、绩效管理,人力资源规划 人事政策制度建立,招投标管理,房地产集团组织架构图,营销策划中心,研发技术中心,董事长/总裁,下属公司,研展策划,营销管理,市场研究,成本管理中心,工程管理,部品配置,规划设计,成本管理,上市公司,上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导,子公司,项目公司,项目公司,客服管理,房地产集团总经理,总经理助理,依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设： 强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设 审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本
17、控制的关键 在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行 总经理助理主持房地产集团的成本控制工作和计划预算工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等指导监督,通过业务线对下属公司进行业务指导与控制,总经理助理主持建立房地产集团全面成本控制体系，以及实施监督。负责协调和指导成本管理中心与研发技术中心的成本控制工作,材料配置中心,副总经理,总工程师,房地产集团研发技术中心职能说明书（1/2）,房地产集团研发技术中心职能说明书（2/2）,房地产集团研发技术中心
18、岗位设置、人员编制及汇报关系建议,研发技术中心主任,房地产集团总经理,人员编制建议：_人,规划设计经理,工程技术经理,设计师,进度控制,工程技术管理,主持规划设计，参与施工图会审 规划设计领域的合作伙伴关系管理 主持、审核总控计划书 产品研究，标准建立,项目进度计划控制 审批施工组织设计，与监督执行 工程技术管理与支持 工程管理制度建立与推行,总经理助理,业务指导 协调研发技术中心与成本管理中心、材料配置中心之间的工作,总工程师,房地产集团材料配置中心职能说明书（1/1）,房地产集团材料配置中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议,房地产集团总经理,人员编制建议：_人,材料配置总监,部品配置主管,
19、建立供应商战略合作关系并管理维护 建立成本信息数据库 大宗甲供材料的统一配置 开发项目的材料配置标准体系建立,总经理助理,总工程师,房地产集团成本管理中心职能说明书（1/1）,房地产集团成本管理中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议,成本管理中心主任,房地产集团总经理,人员编制建议：_人,招投标经理,成本经理,预决算主管,成本主管,建立招投标体系（标准、制度流程），并监督推行 组织重大工程招投标工作 过程抽查,建立项目全面成本管理体系，并监督执行 组织建立成本信息数据库 项目全程的成本控制,建立项目预决算的原则和程序 项目预决算管理，监督执行情况，审核项目决算,总经理助理,业务指导 协调研发技术
20、中心与成本管理中心之间的工作,总工程师,房地产集团营销策划中心职能说明书（1/2）,房地产集团营销策划中心职能说明书（2/2）,房地产集团营销策划中心岗位设置、人员编制及汇报关系建议,营销策划中心主任,房地产集团总经理,客服经理,人员编制建议：_人,销售经理,营销策划经理,拓展经理,制定统一客服标准，培训、监督执行 支持、审核下属公司重大的客户投诉 客户满意度调查及分析,建立销售制度及规范 销售策略及销售计划制定 销售报表管理，销售合同评审,销售报表主管,销售管理主管,兼任,分析师,项目拓展主管,市场调研和土地信息储备 项目前期拓展，主持编写可研报告，投资评估 主导开发拿地,营销管理主管,项目
21、策划主管,制定项目总体策划书 制定营销方案，统一策划市场推广与营销方案 品牌管理，媒介关系管理,兼任,在明确了组织架构及岗位设置的基础上，凯捷主导撰写，并与x协商确定了超过20个关键岗位的职位说明书,总监级别： 审计监察中心总监，管理副总裁，财务副总裁 部门经理级别： 战略发展部经理，资产管理部经理，集团财务部经理，房地产集团财务部经理，总裁办公室主任，人力资源部经理,集团总部,总经理级别 房地产集团总经理，副总经理，总经理助理，总工程师 总监级别： 研发技术中心主任，材料配置中心主任，营销策划中心主任，成本管理中心主任,房地产集团,总经理级别： 南京公司总经理，营销副总、行政人事副总 部门经理级别： 行政人事部经理，计划财务部经理，投资预算部经理，工程技术部经理，材料配置部经理，营销企划部经理，开发建设部经理,下属公司,