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1、第11章 信息系统项目管理,前导案例,Alpha银行财务管理系统项目 从项目的人力资源管理角度看，项目在团队构成方面有几类人，分别有怎样的分工和责任？ 项目团队在确定和验证系统范围，以及需求模型方面的工作有什么特点？对项目有什么影响？ 用户如何参与项目的质量保障，做出哪些重要贡献？ 用户的发言权和项目内部的有效沟通是如何保障的？对项目成功有什么意义？,11.1项目管理概要,11.1.1基本概念和特征项目 项目的特征 明确的目标； 独特的性质； 资源成本的约束性； 项目实施的一次性； 项目的不确定性； 结果的不可挽回性。,11.1项目管理概要（续）,11.1.1基本概念和特征（续）项目管理 项目
2、可以是千万人合力的巨大工程，也可以是只需要一个人参与的简单劳动。 按照PMBOK的定义，项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。,11.1项目管理概要（续）,11.1.1基本概念和特征（续） 项目管理与其他管理的关系,图11-2 项目管理与其他管理学科的关系,11.1项目管理概要（续）,11.1.2信息系统项目管理的特色 不易于移植过去的项目管理经验，往往需要面临很多新的问题，需要尝试新的解决方案； 与其他工程产品相比，软件产品更灵活、复杂和不宜控制； 软件产品的需求更加难以把握； 项目管理者需要协调不同利益者之间的关系，保证相互之间
3、沟通顺畅，及时化解利益者之间的矛盾冲突。,11.1项目管理概要（续）,11.1.2信息系统项目管理的特色（续） 对信息系统开发进行项目管理的重要意义 可以进行系统的思考，进行切合实际的全局性安排； 可为项目人力资源的需求提供确切的依据； 通过合理的计划安排对项目进行最优化控制； 能够提供准确、一致、标准的文档数。,11.1项目管理概要（续）,11.1.3 项目管理知识体系 项目管理领域两个主要知识体系 美国项目管理协会PMI开发的“项目管理知识体系”（project management body of knowledge，PMBOK）。 英国商务办公室（OGC）于1993年开发的“受控环境下
4、的项目管理”（ projects in controlled environments，PRINCE），主要针对信息系统项目执行绩效欠佳的问题。,11.1项目管理概要（续）,11.1.3 项目管理知识体系（续）PMBOK 项目管理框架,图11-3 项目管理的五大过程（PMBOK）,11.1项目管理概要（续）,11.1.3 项目管理知识体系（续）PMBOK 项目管理框架,图11-4 五大过程之间的相互交迭（PMBOK）,表11-.1 PMBOK的知识域,九大知识域,11.1项目管理概要（续）,11.1.3 项目管理知识体系（续）PRINCE2,图11-5 PRINCE2 的过程和要素,11.1项
5、目管理概要（续）,11.1.3 项目管理知识体系（续）PRINCE2 八个管理过程 项目准备 项目指导 项目启动 管理阶段边界 阶段控制 管理产品交付 项目收尾 计划,11.1项目管理概要（续）,11.1.3 项目管理知识体系（续）PRINCE2 八类管理要素 商业论证 组织 计划 控制 风险管理 在项目环境中的质量 配置管理 变更控制,11.1项目管理概要（续）,11.1.3 项目管理知识体系（续）PRINCE2 四种管理技术 基于产品的计划 变更控制方法 质量评审技术 项目文档技术,11.2 信息系统项目管理内容,信息系统项目管理实际上是在时间和活动这两个维度上展开的 基于生命周期的项目管
6、理 项目按照时间进程划分为若干阶段，再对每个阶段内的各项活动进行计划、组织、指导和控制，这就是PMBOK所定义的项目过程。 基于职能活动的项目管理 将项目所涉及的活动按照其性质进行归类，即分成若干职能，再对为完成每个职能的活动进行计划、组织、指导和控制，这就是PMBOK所定义的知识领域。,11.2 信息系统项目管理内容（续）,11.2.1 项目过程管理 项目启动 在信息系统项目管理中，启动包括确认和启动一个新的信息系统项目； 项目计划 通常是信息系统项目管理中最困难和最不受重视的过程； 项目执行 指项目团队采用必要的措施来保证完成项目计划中的活动，以满足项目要求、生产出项目产品或可交付的成果；
7、 项目控制 通过监控项目的执行情况，及时、准确地发现潜在问题，并在必要时采取纠正行动，进而有效地控制项目的各个过程； 项目收尾 包括项目获得了利益相关者或者客户对最终产品和服务的验收，同时正式结束项目的所有活动。,11.2 信息系统项目管理内容（续）,11.2.2 项目职能管理 PMBOK将项目管理的职能管理分为九个大类 整体管理 范围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 风险管理 采购管理,11.3 组织级信息系统项目管理,11.3.1 能力成熟度模型集成（CMMI） CMMI的实施可以有两种方法来完成,连续型： 0.不完整级 1.执行级 2.管理级 3.定义级 4.量
8、化管理级 5.优化管理级,阶段型： 初始级管理级 管理级 定义级 量化管理级 优化级,11.3 组织级信息系统项目管理（续）,11.3.1 能力成熟度模型集成（CMMI） CMMI的实施可以有两种方法来完成,连续型： 0.不完整级 1.执行级 2.管理级 3.定义级 4.量化管理级 5.优化管理级,阶段型： 初始级管理级 管理级 定义级 量化管理级 优化级,11.3 组织级信息系统项目管理（续）,11.3.2 OPM3模型 Organizational Project Management Maturity Model） 评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法。,图1
9、1-5 OPM3成熟度的四个梯级（OPM3）,11.3 组织级信息系统项目管理（续）,11.3.3 信息系统项目管理办公室 IT项目管理办公室（IT project management office，IT-PMO）是一个IT项目管理组织机构，用于处理组织中公共的项目管理问题以支持和帮助项目的成功。 IT-PMO是组织范围内关于IT项目管理的职能机构，与销售、市场、运营、财务和IT部门等等具有同等重要的地位； IT-PMO是国外自2000年以来出现的一种提高组织项目管理水平的重要实践。,11.4项目管理软件,11.4.1 一般项目管理软件简介 从项目管理软件的功能和价格水平来看，分为 高档项目
10、管理软件功能比较强大，价格比较高 如Primavera公司的P3和P3E、Gores技术公司的 Artemis、ABT公司的WorkBench、Welcom公司的OpenPlan等。 一般项目管理软件功能比较简单，价格比较便宜 如Microsoft公司的Project、TimeLine公司的TimeLine、Scitor公司的Project Scheduler和Primavera公司的SureTrak，国内如梦龙、华炎、鹏为等项目管理软件。,11.4项目管理软件（续）,11.4.2 微软Project介绍 Microsoft Project可在项目管理过程的五个阶段分别发挥着重要的作用 建议阶
11、段 启动和计划阶段 实施阶段 控制阶段 收尾阶段,11.5 信息系统项目的关键成功因素,11.5.1 关键成功因素 组织的因素 项目因素 人的因素 项目成员的专业知识； 个人内在的成就动机； 个人的学习和沟通能力。,11.5 信息系统项目的关键成功因素（续）,11.5.2 关键成功因素法在项目管理中的运用 步骤 确定信息系统项目的战略目标； 识别所有的成功因素； 确定关键成功因素； 明确各关键成功因素的性能指标和评估标准。,本章习题,项目具备什么样的基本特征？ 项目管理和其他管理之间存在什么样的关系？ 什么是项目管理知识体系？ 对于一个组织来讲，如何对多项目进行管理？其项目管理能力有哪些改进的标准？ 关键成功因素的本质是什么？ 什么是用户参与？用户参与一定能够带来信息系统项目的成功吗？怎么样的用户参与是成功的用户参与？,