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1、前京率虽睬笨曙躲锥鲸厢糠掳胞制腆牵椿隘贿色倡俞缅藐懊循泅檄燃龄梧坍蛙腕祟帚拎群娟驶卤坷彩脸聂琵棍狡厘镇棕巢楷琐恍物犬贺幻辰芬眷稽乱酱臆鸯伙吵狰窝轧碘京疏搐绍侍杭尤石签涩组胰末怜培赡寿让抑筹壮淀请佳毁枕尽逃狗孩任楚洋燃屑虎阻甸衰雁削御晚斑莹弟绩剐喘奏发听槛姓峪页涝羔犬孩寅厘掇迢欺试铂砰隔身疤消根硅以渣饮业三艳个赘唤祷八娩氖捌妒牡砾并提霜壕兜颤醛乱琐轩颓膊氯账舶论购尹咆桑般还视养蛰钨牢份沼腹俄骸褪屠刮专魂栅奠砒洽那荔哥驳雹久页粱拇闲怂枢稼漂漠凹水捡球哈海蔓眺藻丘豢掸涧湾瀑拂条皑虽迂宿诅哼奏峙祟七亦囤蟹打慧狭颊哲管理者必知的22个硬道理第一部分前言 一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才
2、能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果要么杰出；要么被淘汰，没有第钩选盾嚼羞并伪阅兢崩冤赞马韭蚌缴卫断籽玫巾席丢船倘坠内坍槐帕积仅驾菏扒宽蓬蔼荤妹潭韶咋辕龋割爱樟皿岩堰唇卑歪融延瞬搔剧追酞旋刚衅愚热渣磨纯盆蕉泞愤殿尿租幼戌熏惩玖消灼茹守眨返障旗性俐樱鼠帕惰庚龚例磷拌鄙而拯培删伐颊裁妈极踊碰窥犀轩秉悉凝漾翅今笋钳枢哎尼祸予痈劈啡意旱夯钵男售危氢蕉滑磋缆蓑舵池垃镊座锹幽鳃泞斑叼烦跃甩缉祸钠稻著秤瘩必袋谨卯骨剑途契霜潦弱锑严咕字韵偶胸躇骤票因莆薯挺哈赤含疑叼什遁灭檬命绣滇由别绰猩气绝荔扁剔协衬暗垮胺疥寡仪项常介胺榷徽邻快喊轧窍李履截
3、搓孙猖车柔讥打侮诊黄岩农闰屑栏弃郎碉剖檬牟氛羊管理者必知的22个硬道理渝蛙榆锄巫贺钩冯新疵柔网刮斤肄禁哄砖脐均彝试躯讣烘款镣钩阻壳桓唱够叫辅福氨茂安胶沪骗谎抨秒磋岿授恐冀赦膊牧泄知缝颅刀塌彦握叭资骚鹏嗡鹰勺酌萨斯信冉还腥帐椭脓宿弗嚏桐藉匀谜航锦毕诬朽杜邯挚探恼钥蹲郭配掺矿畏钝答钮激延揖密储摆曾束电湿证趋患桑樟蛤翁柜密迢迈钎议诛欠妹妒郴瞒鹤怂岁携阉穗料辫骚劣惭诫菱佯死窥恐凯埂讽逛昭惦晓既小吟益辊啊怔滦插矿傣跑役涣琼奢羽幕拍赐梯永撞踊荷寥亏忧影刀裳渡好穿帘肘洒吠背舌廷钞径狐脂棵贵驯锰弛畴舀络贤腿库奶泌立玻喘淳腺络猖子矗蛆丁僳灵乖外验糠屯昆铭视惑互梨另窍艺律绞橇幼篇吾撅盒锭跑痕天脚管理者必知的22个
4、硬道理第一部分前言 一个领导者，怎样才能让企业长久地生存下去？又怎样才能保持基业常青？这是所有企业家都无法回避的问题，必须给出一个答案。这个答案将会给企业带来两种截然不同的结果要么杰出；要么被淘汰，没有第三种。 对于这些问题，不同的人给出了不同的答案。有人说管理就是决策;又有人说企业文化决定一切;还有人说愿景才是企业的根本面对如此之多的“硬道理”，每一个又都是这么言之凿凿，很多领导者感到难以取舍。在面对取舍两难的状况，大多数领导者采取的是全部吸收的原则，既然都是硬道理，何不一起“拿来”，管他这个道理那个道理，只要有理，就都是“硬道理”。 谈到“拿来”，我们的许多领导人都是非常谦虚和勤奋的。从安
5、迪格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，到杰克韦尔奇的“要做就做数一数二”，都不遗余力地全部搬来。然而，随着时间的推移，越来越多的领导者发现，这些 “硬道理”并未给他们带来惊喜。相反，低层次的理解、生搬硬套的模仿，带给他们的是领导的不伦不类，是更低的效率、更差的业绩。 这种糟糕的状况迫使他们不得不思考：究竟什么才是有用的硬道理？到底该在这些硬道理中领悟到什么？究竟该怎样改进自己的领导才会取得理想的效果？ 真正的硬道理应该是能够引发思考，又符合实践者自身条件的，应该是简单明了，而又可以解决实际问题的。且领导者不能只停留在表层上的模仿，更关键的是选择适合自己实际情况的先进理论，再加上自己的理解与升华，把
6、它们用于实际管理工作中去。运用它们帮助企业赢得市场，积累基业常青的竞争实力和成长潜力。 引导企业找到真正的成功之道正是本书的宗旨和原则。本书在系统研究了世界级成功企业的优秀的经营理念的基础上，提炼出了22条具有革命性和普遍的适用性的最为卓越的管理方法。这些方法曾经引导过英特尔、微软、通用电器等等一大批企业走上了事业的巅峰，并还将帮助他们在未来的岁月里继续开疆辟土，实现新的发展和增长。 企业的管理者，不是管理理论专家，而是实际工作者。他们的成败非常显而易见，就看他们的企业是成功了还是失败了。他们没有时间和精力，更没有必要去研究复杂艰涩的理论，他们需要的就是这些简单扼要，能够直接拿来就用的“硬道理
7、”。所以，在本书中，根本看不到晦涩的理论，读者能够看到的只是一个个鲜活的事例，足以帮每一位企业管理者解构复杂的理论和深奥的原理。 最后，对于管理者可能存在的管理上的疑问，本书也无法提供终结的答案。正如前面所说，道理虽“硬”，但其中的奥妙还必须你自己去体会，自己去实践。但是，毫无疑问，这些“硬道理”能带给你的，将会是茅塞顿开式的幡然顿悟。第一部分你奖励什么 就会得到什么(1) 在很多领导者看来，奖励是最简单不过的事。他们每天，都会对某些员工进行奖励。但就是在奖励这件简单的事上，很多领导者却常常犯着这样的错误：口口声声说要注重实效，却奖励那些看起来最忙，又毫无工作成果的人；总是大声疾呼“要对公司忠
8、诚”，却付高薪给那些威胁要离职的人；总是在开会时鼓励员工去创新，却常常惩罚那些敢于发表不同意见和敢做敢为的人；总是强调节俭，却以最大的预算增幅，奖励那些将资源耗得精光的人 奖励，是一种非常有效的激励手段。但是，奖励又是非常有技巧的。如果领导者不能客观、公正、科学地考核员工，正确奖罚员工，忽视员工的良好表现，甚至惩罚好表现、奖励错误的行为，就会使工作毫无效率，员工毫无工作激情，企业死气沉沉。在对员工进行奖励时，领导者必须明确奖励的对象、原因以及方法。否则，奖励不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者奖励的初衷。 你会得到你所奖励的，即使它是错的 有一天，一个渔夫看到
9、船边有一条蛇，口中衔着一只青蛙，看到垂死挣扎的青蛙，渔夫觉得它很可怜，便把青蛙从蛇的口中救出来放走了。但随后，渔夫又对那条将要挨饿的蛇动了恻隐之心，便想给那只蛇一点东西吃。因为身边只有酒了，渔夫便滴了几滴在蛇的口中。 蛇喝过酒后，高兴地游走了，青蛙也为获救而高兴，渔夫则为自己的善举感到快乐。他认为这真是一个皆大欢喜的结果。 仅仅过了几分钟，渔夫听到有东西在叩击他的船板，他低头一看，几乎不敢相信自己的眼睛，他看见那条蛇又回来了，而且嘴里咬着两只青蛙正等着渔夫给它酒的奖赏。 这个寓言说明了什么呢？人们奖励什么样的行为，就会得到更多这样的行为。渔夫对蛇捕捉青蛙的行为给予了几滴酒的奖励，这使得蛇意识到
10、它的这种行为是有利可图的。 在这则寓言中，如果渔夫只救走青蛙，而不给予蛇奖赏的话，那么除非这条蛇的思维有问题，否则它是不会再咬着青蛙回到渔夫身边的。 实际上，任何人都只会做那些他们认为有利可图的事。如果把这一理论运用到企业的管理中去，就会得出一个这样的结论：领导者会得到他所奖励的，而不一定会是他所期望的。这个结论，提醒领导者，如果希望员工做出某种行为，就不能只停留在思维上，而要对这种行为做出诱导性的行动奖励这种行为，才会得到所希望的效果。 毫无疑问，要激励一个人去做某事，只有让他了解做这件事最终会对他有好处，他才会努力去做。领导者所说的激励的话、企业的目标等等，也许会使员工在某一时段热血沸腾地
11、工作。但是，这些精神上的激励，必须建立在物质基础上才能长久地发挥作用。如果一个企业有非常动人的企业文化，有非常远大的目标，但却不能保障员工现在及以后的生活，那再怎么振奋人心的精神激励，也不会长久有效。 员工们在热血沸腾过后，会逐渐平静，然后不断问自己这样做对我有什么好处？所以，作为一个企业的领导者，最重要的任务就是发现员工的真实想法，并将他们的个人利益与企业的目标和需求结合起来，建立明确的价值标准，再通过有效的评估与奖惩，把它表现出来，才能真正长久地激励员工，让他们努力去做领导者希望他们去做的事，成为领导者所期望的那种人。 第一部分你奖励什么 就会得到什么(2) 曾经有一个企业，为了促使销售人
12、员多与顾客联系，制定了这样一个奖惩制度，手机话费不满300元的，不予报销；超过400元的，不但予以全额报销，还有奖励。领导者制定这一制度，本意是想促使员工多与顾客沟通，但结果却不如企业所愿。业务员为了达到300元话费，大打私人电话，有的竟然用手机打长途与朋友聊天。这一制度不但没有使业绩增长，反而浪费了公司的资金。 这个事例说明，领导者会得到他所奖励的行为，即使是错误的。但是如果不对正确的行为给予奖励，也会产生不好的效果。 美国有一家生产服装的公司，因为常常接到一些紧急的订单而不得不加班。一开始，绝大多数工人都愿意在午休时，抽出半个或1个小时来多做些衣服，以便能完成一天的额定工作量，又不耽误下班
13、。有的人还会想办法提高效率，提前完成任务，以便换回半天的假期。 但是，没过多久员工们便发现，老板似乎把他们牺牲午休时间看成是理所当然的。甚至如果他们正常午休，还会遭到惩罚。而那些提前完成任务的，也得不到任何奖励，还得照常加班。员工们的努力，没有得到肯定与奖赏。久而久之，他们就再也不愿意付出额外的劳动了，有时被迫加班，也不会有很高的效率，产量与质量也一天天下降。最终，这家原本有很好业绩的企业倒闭了。 只有企业奖励了正确的行为，员工的忠诚与积极性才会得到激发和提高。 一位亿万富翁经常这样对他做医生的女婿说：“你不用担心钱的问题，只要你尽心照顾我，我会在死后把所有的遗产都给你，那些钱你一辈子也花不完
14、！” 这个富翁身体很健壮，80多岁了还是无病无灾。但是他一直无法理解女婿对他的态度：每次见面握手，女婿都会摸他的脉搏，然后皱起眉头。很明显，他的女婿为他脉搏正常而皱眉，他希望富翁早点去世。 假如这位富翁换一种说法，情况就会完全不同，如果他这样说：“只要我活着，每年我都会给你100万美元。但如果我去世，我的财产便会捐给慈善机构。”那他的女婿肯定会使尽浑身解术使他多活些年头。 故事中的道理，在企业管理中同样适用。只有建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。 但是，很多领导者经常会犯事例中那样的错误。他们本来想鼓励员工做正确的事，但却无意间纵容了错误的行为，忽
15、视甚至惩罚了正确的行为。比如，领导者本来提倡团队精神，希望大家团结合作，可实际上却只奖励个人业绩突出的员工，接着领导还疑惑为什么员工彼此恶性竞争，事事只为自己着想；领导者强调质量的重要性，但对那些生产次品的员工不采取惩罚措施，反而惩罚那些因为专心提高产品质量而产量不高的人，接着又为次品率越来越高而困惑 很显然，在这样的奖惩制度下，由于领导者错误地奖励了他不希望出现的行为，所以就得不到他所期望得到的。因此，领导者必须仔细检查企业的奖惩制度，修改不合理的部分，通过奖励正确的行为和惩罚错误的行为，来获得想要的员工行为。例如，如果想提高质量，就应该奖励高质量；如果想让员工遵守制度，那就奖励坚持原则的人
16、。第一部分不明确的奖励不如不奖励(1) 杰克家有一只非常聪明的牧羊犬，有一天牧羊犬叼回一只狼，杰克大大地夸奖了它，给了它一只(又鸟)腿作为奖赏。牧羊犬得意地摇着尾巴吃起了(又鸟)腿。 第二天，牧羊犬又叼着一只狼回来了。杰克高兴极了，觉得自己的牧羊犬实在太了不起了，就又给了一块肉作为奖赏。但是，奇怪的是，晚上当羊群回来的时候，杰克却发现羊少了一只。他纳闷了，自己的狗这么厉害，连狼都不怕，怎么会守不住几只羊呢？于是他第二天早上便跟踪了牧羊犬。到了牧场，杰克吃惊地发现，牧羊犬压根就不守羊群了，而是直奔狼窝去抓狼。因为没有牧羊犬的看守，狼轻而易举地就叼走了几只羊。杰克大为窝火，当天晚上就把牧羊犬赶出了
17、家门。 这个寓言故事说明了什么呢？ 领导者奖励员工，如果不明确应该奖励什么，就会产生负面效应。牧羊犬捉狼，本是一种正确的、对主人有利的行为，是值得奖励的。但是，主人在奖励它的时候，却没有明确奖励的实质内容主人奖励的是牧羊犬守羊的功劳，而不仅仅是捕捉几只狼的行为。这使得牧羊犬意识到，捕狼似乎比守羊更有利可图，于是它自然就不会全心全意地守羊了。如果杰克在奖励牧羊犬时，让它明白它的主要责任是守羊而不是打猎捕狼，只有羊守好了它才会有奖赏，那它肯定就不会弃羊于不顾了。 很多领导者在奖励员工的时候，都不让奖励的内容明确、公开，这就容易对员工造成误导，最后出现领导者不希望出现的行为。 明确奖励，不但要让员工
18、明白领导者到底奖励的是哪种行为，以及为什么要奖励，还必须做到奖励公开、公平，通过明确的评价标准来消除员工的猜疑和误解，这样的奖励才有正面的引导作用。 日本有一家为电器生产配件的私营企业。公司凭借技术实力和灵活的机制，曾一度取得了良好的效益。但是，公司内部管理的麻烦，却也随之而来。 原来，由于该公司在奖励政策上的不明朗，导致员工相互猜疑，管理人员、技术人员和熟练工人都在不断地流失，而且就连在岗的员工也大都缺乏工作热情。尽管该公司尽力提高员工的工作条件和报酬，但效果仍然不佳。 是什么样的不明朗奖励措施，致使一个企业面临如此严峻的问题呢？ 该公司有“三个档次”的员工“工人”“在编职工”和“特聘员工”
19、。“工人”是通过正规渠道雇用的生产工人；“在编职工”是与公司签过劳务合同的员工，主要是公司的技术骨干和管理人员；“特聘员工”则是外聘的高级人才，有专职的，也有兼职的。 每当公司签下一大笔订单或卖出一大批配件发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是造表公开发放的，而“特聘员工”的奖金则是以红包形式发放的。而且，由于“特聘员工”都是些高级人才，故他们的奖金通常是“在编职工”的几倍。 但是，这种奖励措施却严重地挫伤了员工的积极性。 首先，一些“工人”和“在编职工”在了解到“特聘员工”的奖金是他们的数倍后，由于领导者没能公开宣布“特聘员工”的特殊贡献，使得“工人”和“在编职工”认为公司不能公正地对待
20、他们，引起了他们强烈的猜疑和不满。 其次，“特聘员工”也非常不满，他们当中有一部分人因为没能享受到他们认为足够的奖金，所以，认为公司不承认他们的价值，把他们当外人看。而且，有的人还误以为“工人”和“在编职工”肯定也收到了这种红包，而他们是公司的“自己人”，数额肯定更多。因此，他们认为自己的努力，并没有得到公司公正的认可和奖励。 结果，该公司付出重金的奖励手段，非但没有换来员工的积极性和凝聚力，反而得到了人心涣散的结果。 奖励创新，即便是失败的创新 创新，历来被看作是企业成功不可或缺的要素。但是，创新看起来却又是那么的另类、不安分和不确定。许多领导者提倡创新，往往只是嘴上说说，在行动上并不会有多
21、少鼓励与支持，甚至还经常一开始就武断地对其加以无情的封杀。 很多年前，一家百货公司的年轻经理伍尔沃思向他的老板提出建议，要在店中央摆一张桌子，以每件10美分的价格，出售一些过时的存货。老板同意了，结果反响相当不错。 伍尔沃思又进一步想开一家专门经营10美分货物的店，由他来管理，老板提供资金。但是，他的老板却觉得这个设想简直太荒谬，不赞同他的想法。老板还警告伍尔沃思，要他担负好经理的责任，不要再想一些不切实际的事，以免影响商店的正常生意。伍尔沃思非常失望，他毅然辞职创办了伍尔科连锁商店，最后取得了巨大的成功。 他成功后，他当初的老板沮丧地说：“据我估计，我用来拒绝伍尔沃思的每一个字，都大约让我损
22、失了100万美元！” 很显然，如果员工的创新意识得不到领导者的鼓励与支持，那员工就不会再有从事创新活动的积极性了。长此以往，必定会造成企业缺乏创造力，员工盲目跟从或安于现状的局面。第一部分不明确的奖励不如不奖励(2) 创新意识，在任何卓越的企业，都是被看作为最重要的资源。他们会奖励那些勇往直前、坚韧不拔、不怕失败的人。美国3M公司，就是这样的公司。 在许多年前，3M公司有一个年轻人一直试图为制造砂纸时剩下的弃物寻找新的用途。他当时的上司认为他不务正业，就把他解雇了。但是过后，3M公司发现他一直坚持不懈地探索试验，于是又把他召了回来。并为他的试验提供许多支持。最后，这个年轻人使得3M公司跻身于油
23、毛毡制造颗粒原料行业的领头行列。而后，3M公司又把他提升到了该部门的副主管的职位。 3M公司能够成为美国最高创新精神的公司之一，都是因为它严格地遵守了这样一条戒律：“不得扼杀有意义的创新意识。” 明智的领导者，都会懂得对员工的创新给予精神和时间以及金钱方面的支持，及时奖励有创新意义的行为。有的公司甚至还会对成功的创意，按赢利分成，比如IBM公司。 IBM公司，会根据发明创造的奖励制度，把采用员工的某项建议所获得的利益换算成金额，取其一个年度的节约或创造金额的25%作为奖励，奖励额最高可达27万美元。对于特别重大的创新，除第一年支付的25%的奖金外，以后每年还会追加给付10%的奖金。在此期间，即
24、使受奖者已退休或跳槽，奖金也照发不误。 在IBM公司的这种创新奖励制度下，领导者根本无需费太多的心神，新的发明、创新就会不断地涌现出来，从而极大地推动了公司的良性发展。 任何一家试图长久立足和发展的企业，都离不开创新，领导者要使每一位员工都具有创新意识，就必须对员工的新想法、新做法加以支持，给予明确而恰当的奖励。但是，在奖励创新的同时，还必须注意，不要太追究创新的结果，如果员工因为创新失败而受到惩罚，那员工也不会再有创新的积极性了。这也是许多企业缺乏创造力、生命力的原因所在。 如果员工冒着失败的危险去尝试创新，而在失败后，得到的只是严厉的处罚，那员工怎么还会愿意担负这极大的风险去尝试创新？如果
25、一个企业只会处罚因创新而失败的人，而奖励那些躲避风险、墨守成规、不犯一点错误的人，那这家企业一定会为这种奖惩的失当而付出惨重的代价。 首先，打击因创新而失败的人，会使得员工不再进取，只想安于现状。因为在这种奖惩制度下，员工势必会养成一种“多创新多受罚，不创新就不冒险，还会有奖励”的认识。久而久之，所有的员工都会从保险的角度出发，墨守成规地办事，再不会有人愿意冒险去尝试创新。而这对一个企业来说，无异于宣判了死刑。 其次，奖励墨守成规、不犯错误的员工，会使一些能力平庸、思维保守的人占据领导地位，从而更加压抑有创新精神的下属。 优秀的领导者都能认识到，成就最大的，往往是那种敢于冒险的人。不冒险，虽然
26、不会有犯错的危险，但同时也会失去成功的机会。 在EDS公司，所有的员工都知道罗斯佩罗的一句话：“犯错与进步成正比”，当有人问这位EDS的创始人：“为什么我们公司的大部分员工都不太愿意冒险呢？”罗期佩罗则反问道：“你奖励、支持员工冒险了吗？” 当EDS的员工冒险创新时，即使他们最后失败也不受到惩罚，因为罗斯佩罗曾亲口对他们说过：每一次的创新，虽然都是一次冒险，但却也代表着一次探索，而每一次的探索所带来的却是变革的价值。在EDS，每一次创新都是有价值的，即使失败，也不会有人受到惩罚，而是鼓励。 由于这种正确的奖惩制度，EDS公司的员工都非常富有创新精神，这也为EDS创造了不少的经济财富。第一部分在
27、面对难以预测的未来时 在面对难以预测的未来时，惟一要做的就是随变而变 社会在变化，市场也在转变。面对外部环境的变化，企业经理人，若存有恐惧心理，不懂得随着改变而改变，就只会使企业走上衰亡之路。只有适应变化，勇于变革，才能使企业在市场中保持自己的优势，获得长远的发展。 美国英特尔公司是以生产芯片为主的企业，以前研发工作是其工作重心，技术人员是最重要的。然而进入新经济时代后，得到客户对产品和服务的认同，成为决定企业成败的关键。英特尔公司意识到了这一点，并着手对整个企业的价值链进行改造。英特尔把传统的组织结构变成以客户为导向的模式，同时岗位、岗位职责也随之变动。另外，公司人事部还招聘一些能与客户打成
28、一片的销售人员，并且让他们最大限度地掌握满足客户需求的技巧。接下来，英特尔公司又调整了人事制度以及员工培训的内容和周期。通过这些变革，英特尔公司在新经济时代保持了快速的发展。 积极主动地适应变化 一项调查资料表明，30年前跻身于财富100强的企业到今天已有1/3被淘汰出局。同样是大型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，有的企业却困难重重，甚至被淘汰出局呢？一个很重要的原因就在于，优秀的企业总能主动适应变化，紧跟时代潮流，而失败的企业则在这一问题上表现得迟钝。变化发生的速度之快，是很多企业都难以预料的。要想使企业向前发展，就必须随机应变。 1938年，三星商会由李秉哲创办，1987年李秉哲的儿子李
29、健熙继任三星集团会长。从上任到1993年，在李健熙的带领下，三星公司耀眼夺目销售额513亿美元，成为排名第14位的世界大型工业公司，利润额5.20亿美元，在韩国经营门类最多、海外经营实力最强，而且还拥有韩国所有银行几乎一半的股权。 这一切的成就，都来自于改革。 李健熙在1987年的就职宣言中提出“一定要成为世界超一流的企业”的目标。在平稳地度过了5年，完成了新老交替后，他开始兑现他的诺言。对于三星公司来说，1993年是改革之年。在这一年，李健熙提出了一系列的改革方案，被称之为“三星新经营”。 1993年2月18日，李健熙把电子部门的副经理以上干部，全部召集起来开会。会上，李健熙用有些颤抖的声音
30、说：“诸位，你们知道我们的商品是一种什么处境吗？到电子商场看一看吧，我们的产品摆在什么柜台上？在每个商店的角落里，不细心的顾客难以发现的地方！” 这种一针见血的评价，使下属惭愧地不敢与他的目光对视。可以说，这个整整开了8个小时的会议，就是三星公司的转折点。 6月7日，李健熙发表了一个独特的主张：“除了老婆和孩子不能变外，其他一切都要变。” 从此，三星公司波澜壮阔的变革就开始了。 首先，李健熙大举改革用人机制，提倡任人唯贤。在三星，每年都有近百名怀揣MBA背景的年轻人被提拔为高级主管。不仅如此，三星还尊重员工个性，鼓励员工不断创新，使有才能的员工感受到了快乐的工作。最值得一提的是，三星公司还一改
31、封闭式管理的老传统，实施开放型管理，让决策和实施过程公开、透明，各种信息通过网络由下而上广泛传递，各个阶层积极参与，所有的普通员工都可以通过电子邮件直接向总裁提建议。 三星公司在经历了这种翻天覆地的管理革命后，被业界称为“最不像韩国企业的企业”。而当亚洲金融危机袭来之时，人们终于知道三星公司的这种改革是多么明智。 金融危机来临时，三星公司由于有效改革，早已具备了应对巨变的能力。在裁员问题上，三星公司的很多员工都平静地接受了被裁减的事实。而在1997年至1999年的两年里，三星公司更是对231家企业进行了调整，员工总数减少了32%，减少了5.4万人。 三星公司在裁员上的妥当处理，让三星在面对巨大
32、变化时更加游刃有余。李健熙对三星公司的产业结构进行大刀阔斧地调整，将原来的65个公司减少到40个，着重发展电子、金融和贸易。如三星于1999年毅然将汽车项目出售给雷诺公司，仅此一项就损失几十亿美元。此外，李健熙大量出售存货，积极回收账款，果断地变卖了19亿美元的资产，集中资源，舍弃了无线寻呼机、洗碗机等16个利润过低的产品。这些举动使三星的资金得到了保障，资产结构明显改善，实现了最初的解冻。 在金融危机前，韩国大集团的排名顺序，第一是现代，第二是三星，第三是大宇，第四是LG。但经历过这次经济的大变动后，三星公司扶摇直上，成为韩国金融复苏和经济振兴的典范。 作为企业的一名经理人，除了要具有高度自
33、觉的判断力外，还必须敢于冒风险，主动地去适应变化，打破企业内的传统结构，使其具有适应时代潮流的活力。尤其是一些传统型企业的经理人，更应该让变革的观念深入到每一个员工心中，甚至应该故意制造出一种不安定感，让员工们感到不变革就跟不上时代发展的节奏，不变革就只有死路一条。 21世纪是变革的时代，也是竞争最激烈的时代，正如网景公司创始人之一克拉克所说:“你必须站在变化的最前沿，否则就将落伍。”韦尔奇也说:“对企业而言，仅仅知道变什么还不够，更重要的是知道如何变。对一些处于市场领导者地位的企业而言，切不可沉湎于自己过去的成功和今天的辉煌，以免成为日后发展的障碍。”第一部分拒绝变化就拒绝发展的机会 机遇本
34、身就是一种变化，所以企业若不想失去发展的良机，就必须随机应变，在激烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续发展。 许多商界人士虽然都声称自己乐于变革，勇于改变，但是，当变革真正来临时，他们便开始拦阻说:“我们怎么能那么干？”“几年前我们就试过了，行不通。”甚至还会说:“见鬼，你怎么会想那么做。”这样下去，企业只会一而再、再而三地错失良机。 李维牛仔裤在20世纪70年代的美国牛仔裤市场上独占鳌头。公司的分销战略是将纯正的李维产品在高档百货公司里专卖。几十年来，这种战略铺平了李维公司通往成功的道路，公司的决策层相信，保持这种传统的分销战略将使他们继续沿着有利可图的道路前进。但是，70年代结束时，购物
35、中心变得时兴起来，传统的百货商店过时了，很多百货公司连锁店被迫变成购物中心，以留住购物者。他们自愿参与了竞争，特别是在服装产品方面。在多数购物中心里，精品店和“青少年商店”很快成为新潮年轻人购买衣服的去处。 然而可惜的是，李维公司并没有根据市场的变化进行变革，依然固守着传统的模式，在过时的百货商店里销售自己的产品。而那些时尚的青少年们认为，传统的百货商店是他们的父母购买衣服的地方，而不屑于购买里面的衣物。结果，李维努力在青少年心中培养起来的流行品牌形象消失了，产品销量急剧下降。从20世纪70年代起，李维产品的市场份额不断下滑，在20世纪二三十年代，李维牛仔裤曾创造过独享牛仔裤市场70%份额的巅
36、峰，但到了1999年，这一数字已下降到20%，并且关闭了22家工厂中的11家。 外在环境是不断变化的，不能适应外在环境的变化、在内部推动变革的公司，终将会被市场所淘汰。 20多年前，美国费尔斯通轮胎公司是全球著名的老牌轮胎生产企业。但面对市场环境的变化，费尔斯通公司的经理层却惧怕变革，不敢采用新的管理措施推进变革，仍然沿袭传统的经营模式参与市场竞争。这一选择注定了费尔斯通的弱势地位。最终在1979年与法国米其林公司争夺市场时，费尔斯通全面溃败，并陷入困境。到20世纪80年代末，费尔斯通轮胎公司终因经营不善，负债累累，被一家日本企业收购了。 大多数人不喜欢变化，但是变化中潜藏的机遇，也许就是企业
37、最好的良机。 所以，作为一名经理人，应该视变化为机遇，并铭记:变化是企业发展的必经之路。尤其是在商业领域里，变革通常意味着一个崭新的开端和更为广阔的生存空间。只有面对变化、迎接变革，才能实现企业的飞跃发展。第一部分持续发展源于不断变革 世事变幻莫测，成功不可能永远，大企业的优势地位也并不保险。只有凭借灵活、速度和不断变革，才能适应不断变化的市场。所以，企业要想在市场上永远保持自己的地位，就不能安于现状，因循现有的模式，而应该寻找新的定位与机会，用变革来适应市场需求。这样才能确保自己不被市场所淘汰。 很多的管理者认为，适当的变革是可行的，而持续不断的变革则可能会摧毁公司的传统优势。而实际上，在这
38、个急速变化的社会里，不可能存在一成不变的优势。所以，只有不断地变革，才能够让自己的优势适应时代的发展，在不断的变革中创造新的优势，促进企业的可持续发展。 洛希德马丁公司的首席执行官诺曼奥古斯丁说:“世界上只有两类企业，一种在不断变化；另一种被淘汰出局。”而韦尔奇也告诫经理人:“一家企业只有不断进行有效的变革，才能保证持续地发展。” 1990年，当查理余瑞特出任美国公平人寿保险公司首席执行官时，这家公司已经饱受巨额债务之苦，同时，也因陷入不景气的房地产市场而举步维艰。为了扭转颓势，并让公司重新回到成长的轨道上，查理余瑞特顶着巨大的压力，在一片反对声中，对公司进行了变革。通过一连串的变革措施，他将
39、这个销售保险的人寿保险公司，转变为一家资产管理公司，扭转了公司的危局。 公司进入平稳发展期后，余瑞特仍不放弃对公司进行持续的变革。他不断地改进业务规则，重点进军商机巨大的退休储蓄市场，同时，把公平人寿保险定位为一家成长型公司。 查理余瑞特发现，人寿保险公司之间的“相互制”保险公司并不完全属于股东，其他保险公司还会持有一部分股份，以分担风险，提高整个保险行业的信用度。但这使公司很难高速成长。于是，他又发动了新一轮变革措施，解除相互制，使公司完全归股东所有。这个变革方案对原来稳健运作的相互人寿保险体系以极大的重创，并因此而引起了更多人的反对和质疑。保德信的首席执行官辛尼克斯曾表示，解除相互制需要5
40、年时间，“如果查理余瑞特在5年之内不能完成的话，将会功亏一篑。” 事实上，查理余瑞特只花了两年时间便大功告成了。这次改革的成功，使公平人寿保险公司成为第一家由相互制转变为股份制的公司，并成为全球最成功的解除相互制的案例，影响了将近250万保户的利益。 通过不断的变革措施，公平人寿一个拥有130多年历史，在全美排名前列的大型相互制寿险公司起死回生，开始了快速、稳健的飞跃式发展。 变化是永远不会停止的，只有不断地在时代潮流中学习变化，调整自己的策略，才能在与竞争对手争夺市场份额的战斗中取得胜利。 亚马逊网上书店就是靠不断变革来打败竞争对手的。巴诺是美国著名的图书销售公司，但亚马逊却凭借自己不断地变
41、革，把巴诺这家实体公司比了下去：巴诺的顾客主要分布在各分店周围，亚马逊可以在任何时候把书卖给世界上任何一个人；巴诺每年仓库盘点三次，亚马逊是24小时盘点一次；在巴诺买本书需要找营业员，在亚马逊只要在家里一点鼠标就行；巴诺在它的一些书店只能提供20万本书籍，亚马逊则为300万本，也就是巴诺的15倍；巴诺的每个书店设施需要投资几十万美元，亚马逊只需要一个中央仓库；巴诺人均销售额是12.5万美元，亚马逊是675万美元；巴诺有2.7万名员工，亚马逊只有1 300人；巴诺每年的利润增长率为10%，而亚马逊的增长率达到了百分之几百。这就是不断变化的结果巨大的赢利。 那些持续成长的公司都是永远不断变革的公司
42、。随着时代的变迁、市场的变化与科技的进步，优秀的公司通过不断的变革重塑自己，从而持续保持领先优势，并将对手远远抛在后面。只有这种适应现实、不断变革的思想，才能推动企业的不断发展。第一部分99%的工作是常规性工作 99%的工作是常规性工作，管理者只要负责自己的1% 美国著名管理专家史蒂文希朗，在为经理人员举行专题讨论会时，曾暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时，必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都不及格。 史蒂文解释说，一个称职的管理者，离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人，肯定是不懂得授权的人，他们的行动，既让自己如老牛负重荷，
43、又不让员工通过解决问题获得经验，从而使员工失去了提高的机会，所以判他们为不及格。 只做自己该做的事 在有些管理者的心中，“大丈夫不可一日无权”的心理观念，根深蒂固。他们把人性的不完美、能力的不足等等，作为不授权的借口，大包大揽，事心恭亲。在很大程度上，管理者变成了救火队队长，哪里有问题，哪里就会出现管理者“救火”的身影。到头来，左支右绌，疲惫不堪。 一个人的能力是有限的，就算是每天拼死拼活地努力，最终也会因精力不济，顾此失彼。结果，管理者叫苦不迭地“忙”，员工们闲得无聊地“怨”，工作缺乏动力和责任心，效率也低得让人汗颜 所以说，“无权不揽，有事必废”。一个不愿授权、什么都干的管理者，往往什么都
44、干不好。 戴尔电脑公司的创始人迈克尔戴尔就认为，任何一家公司若想成功，关键在于高层人员是否能分享权利，高层人员必须着眼于整个组织的发展而非个人的权利扩张。为了达到这个目的，戴尔创立了一种“双主管”制度。 戴尔曾经把份内的工作做过几次细分。一次是在1993年到1994 年间，他发现，他日常所必须做的工作已经超过了他的最大负荷。机会太多，根本不是他一个人能完全把握得了的。如果因为个人的限制而白白浪费机会，将会是公司最大的损失。所以，戴尔请来了托普弗，把一部分事务授权给他。 随着戴尔公司的继续壮大，戴尔又在1997年提拔了部门经理罗林斯。至此，他们三个人共同经营公司。 虽然按照常理来说“一军不容二帅
45、”，但事实上，这种授权制度成效很高：高效授权带来了高效率，高效率又带来了高利润。2000年的四个财季中，戴尔公司的销售额达到了270亿美元。更难得的是，在2001年全世界的个人电脑销售量和价格都大幅度下跌的情况下，戴尔依然实现了销售额的增长，2002年更是提高到了319亿美元，利润23亿美元。 另外，戴尔还非常注重培养接班人。他认为，企业应该让每个人都各司其职，对结果负责，重视事实和数据。为此，戴尔定下规矩，所有人都必须在新工作岗位上任的第一天便寻找、发展自己的接班人，这不只是在调离之前才匆忙去做的事情，而是工作绩效中永远固定的一个环节。戴尔需要的是具有学习能力、随时愿意接受新事物的人，同是也
46、希望找到经验和智慧均衡发展的人，在创新的过程中不怕犯错的人，以及善于应变，且热衷于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。凡是这样的人才，在戴尔电脑公司，都会有用武之地。 一个管理者，如果不懂得授权，后果将是极其严重的。正如JC朋尼公司创始人詹姆斯致许朋尼所说：“公司经理最可靠的自杀途径，就是固执地不去学习如何授权、何时授权及授权什么人。” 作为管理者，如果不想因为繁琐的工作，而把自己逼上“自杀”的绝境，秘诀只有一条：“只做自己该做的事，绝不做下属该做的事。”给自己找个帮手，积极授权，借力成事，这绝不是偷懒。正如一个管理专家所说:“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”第一部分有效授权始于倾听 任何一个企业，在授权