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1、1,团队协作与管理,在团队发展中成长,2,3,4,,5,主要内容,,6,单元一：认知团队,什么是团队？ 团队角色认知 团队冰山理论,7,一、什么是团队？,团队：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式组织。 群体：可能有着共同目的，但却缺乏协作，没有凝聚力的人群。,“团”和“队”是两个不同的概念，“团”是指团体，不是所有的团体都能够叫做团队。只有具有协同一致的力量的团体才有资格叫做“队”。,8,哪些是团队，哪些是群体？,候机乘客 旅行团 微软技术开发部 NBA全明星篮球队 巴西男子足球队 中国男子足球队,区别对待； 协同合作！,9,英国贝尔宾博士,培养团队的三要素,10,能力互补,责任明
2、确,数量合理,目标清晰,团队领袖,高效团队的要素特征,11,实干者 协调者 推进者 创新者 信息者 监督者 凝聚者 完美者,英国贝尔宾博士,二、团队角色认知,团队角色测试,12,CW：实干者喜欢脚踏实地，是实干家，适合做内部管理、档案管理等，但欠灵活性，欠善解人意。 CO：协调者适合做领导，能宏观地看待事物，但欠微观、细致。 SH：推进者做事讲效率、讲速度，但较粗放，易伤人。 PL：创新者标新立异、思维活跃。 RI： 信息者对外敏感、善交际、消息灵通，但持续力差。 ME：监督者冷静、理智、客观、有判断力，但易降低士气。 TW：凝聚者对内敏感、随和，但易优柔寡断。 FI： 完美者要求尽善尽美，细
3、致、一丝不苟、举轻若重，但容易焦虑、易陷入细节。,13,请判断他们各自的角色？,唐 僧：凝聚者、完美者 孙悟空：创新者、推进者 猪八戒：信息者、监督者 沙 僧：实干者、协调者,14,启示：,团队成员要认清自己在团队中担任的角色，摆正自己的位置。只有这样，才能得到大家的认可和尊重，才能实现有效的团队协作。 团队领导要帮助团队成员认清各自的角色，根据每个人的特点将其放到相应的工作岗位上去，这样才能实现团队内部的公平与公正。,15,团队领导类型,监督型领导,参与型领导,伙伴型领导,教练型领导,16,团队角色与组织角色的互补,在团队建设中，经常会遇到两个问题： 问题一：重视组织角色，忽视团队角色。 问
4、题二：用组织角色看问题。 我们来讨论“老张的烦恼” 处理方式一：按照组织角色处理 处理方式二：按照团队角色处理,,17,单元二：团队协作,团队协作：做好三件事 团队协作的基础 团队协作的工具 团队协作的结果,18,一、团队协作：做好三件事,分工,监督,合作,19,二、团队协作的基础：信任,20,二、团队协作的基础：信任,你希望别人怎样待你， 你也要怎样对待别人。,21,二、团队协作的基础：信任,可靠,忠诚,信任,坦率,宽容,如何建立团队成员之间的信任？,22,提高团队协作能力的四个工具,三、团队协作的工具,23,头脑风暴的基本要领：,所有的想法都要记录,不要对任何想法品头论足,要领一：,要领二
5、：,24,解决问题或制定决策的固定程序：,S1,S2,S3,S4,S5,确定问题,熟悉背景,提出思路,归纳意见,选择方案,S6,团队认可,25,行动计划应遵守以下规则：,行动计划表,26,PEP谈话（高效执行计划）：,27,互,检验：团队协作的成果,,28,单元三：团队管理,什么是管理？ 团队管理能力提升 目标管理 激励管理 冲突管理,29,管理，从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的， 从操作上来说是艺术的。,什么是管理？,管理就是 计划、组织、领导、控制。,管理就是 管人，理事！,or,30,一、团队管理的误区,误区一：“团队利益高于一切” 误区二：“团队合作大于个人单干之和” 误区三
6、：“榜样可以激发团队活力” 误区四：“优秀团队都是精英组成的” 误区五：“团队内的和谐不容侵犯”,31,二、团队管理能力提升,目标管理 激励管理 冲突管理,32,科学的管理,目标管理,您如何管理团队的目标？,33,德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念,所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。-管理的实践 目标管理的主要贡献之一就是把客观的需要转化成为个人的目标，使得人们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理，通过自我控制取得成就。 目标管理适用于大大小小的各种组织，适用于各种层次和职能的经理人。,1909-2005,34,为什么要进行目标管理？,企业需要目标管理的原因是因为在一般
7、企业操作实务存在着三种导致“错误领导”的因素： 过分强调个人技术第一 过分重视顶头上司的个人所好 不同层次的见仁见智观点,35,目标管理四个阶段,36,艺术的管理,激励管理,您如何激励团队的成员？,37,“告诉我什么是激励”,芝加哥公牛队老板对总经理说： “教练激励球员，就是叫他们去赢得总 冠军，只要打赢每一场比赛，就允许 队员不睡觉到纽约市去看麦当娜的 性感演唱会。”,38,“告诉我什么是激励”,马斯洛,赫茨伯格,39,需求层次理论,马斯洛,40,双因素理论,激励因素 工作兴趣 成就 得到认同 获赞赏 责任 升职,保健因素 工作环境 薪金 公司制度 安全感 人际关系,满意区域,不满区域,赫茨
8、伯格,41,团队激励的三个步骤,肯定别人的作为和贡献 设法排除他人的限制或障碍 为他人的需求提供方法和援助,42,团队激励的七种方法,物质激励你有这笔预算吗？ 精神激励你在部属之间走动吗？ 事务激励你会愿意尝试吗？ 言语激励你会常常夸奖你的下属吗？ 公开表扬你会公开指名表扬下属的表现吗？ 人性化激励你关心下属的精神状态与身体状况吗？ 上下级互相激励你想过上司也需要激励吗？,43,激励你的上级认可与赞美,学会PMP 认可与赞美的前提信任 认可与赞美的环境宽容 认可与赞美的要点,44,认可与赞美的前提信任,你是否愿意对一个人表示认可与赞美的关键在于：你是否信任他。不信任别人会使我们难以发现别人的优
9、点，因而也就难以表示出认可与赞美。 为了获得激励的效果，你要建立对团队成员的信任。首先，你要相信，他们都有把工作做好的意愿。其次，你要善于发现他们的优点。,45,认可与赞美的环境宽容,采取认可与赞美的激励方式需要你对团队成员抱有宽容之心，也就是你要允许你的他们有犯错误的余地，你不能以你的标准来要求他们，你要意识到他们达到你的标准需要一个过程。 当你拥有了宽容的心态，你就会觉得原来说赞美的话语并不是如此违心，就会发现原来他们有如此之多的优点值得赞美。,46,认可与赞美的要点,及时 具体 针对满意的部分 改善批评 真诚,47,艺术的管理,冲突管理,您如何管理团队的冲突？,48,冲突的形式 对上冲突
10、： 对下冲突： 左右冲突： 怎样减少冲突？ 不要以为只有你最重要 让对方把话说完,冲突的形式和怎样减少冲突,方式比内容更重要,尊重比什么都重要,双方的好感最重要,49,情景一：,公司部提出要招聘几个客户经理补充力量，已经过了十月了，客户经理还没有到岗，负责人阮经理虽然一肚子气，但就是不找人力资源部，“管它呢！老总问起来再说吧”。人力资源部任经理也采取多一事不如少一事的态度，不找阮经理商量怎么招客户经理。 想一想，你在工作中是否经常遇到这种情况？,回避,50,情景二：,后来，阮经理终于还是问了问任经理，任经理说：“不太好招。”阮经理就说：“实在招不到就算了”。 如果你是阮经理，你是否也是这样处理
11、？,迁就,51,情景三：,后来，阮经理与任经理一起组织客户经理的招聘工作，终于按期招聘到合适的工作人员。 如果你是阮经理，你是否也是这样处理？,合作,52,情景四：,肖经理坚持要今天报销，财务部的柴经理坚持到周四才能报销，双方都坚持自己的观点，谁也不想放弃。 如果你是肖经理，你是否也是这样处理？,竞争,53,情景五：,销售部和研发部都到行政部申请明天上午9点至11点派车，可行政部只有一辆车可以外派。这时，销售部就与研发部商量，研发部做出一点牺牲，明天早上早一点，8点至10点用车，销售部明天10点至12点用车，牺牲一点自己中午休息的时间。 这种处理方式是否妥当？,妥协,54,处理冲突的取向,妥协,竞争,合作,迁就,回避,55,紧急又重要,不紧急但重要,紧急不重要,不紧急不重要,团队冲突与情境管理,56,管理冲突的关键点,凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 团队管理者要培养自己的人格魅力 解决问题时使用“德尔菲法” “破冰”要从简单的地方入手，对主要冲突要先寻找可能松动的“第一步” 要努力寻找在有争议问题上的契合点 开会前对敏感问题应个别先沟通 公司决定的就是对的,57,课程总结,58,易华 单位：中国建设银行常州培训中心研究开发部 地址：213016江苏省常州市飞北路45号 电话：051985907854 邮箱：,在团队发展中成长,59,60,61,62,63,64,65,66,