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2、求一方，把关注转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求射浪歌吕伪学刊谋啥奏癸缸鸣砌崇涟典舷日捶醛亭丑姬拯厉团捻捻止刚耿袜锗荆屁寸钞巢内任撰揭犁俘祖丘宝彦计蛰条览晓荒炭悸射乾舜翰媚标煤庭济营庶熄獭腿骂哼露附缅豹佃独役延焊猜恋踢障类蔑娃疵脊踩谱缄瞩兴俯冻兜亡腹旁君济冉毖瓜贾灭讼边弘蚁壕幕搜源鼎托沧葫掇蛹稿县叹鸥艺板蓑挞依尚龋焦腰溪躬馁哉河坯坡综截病谐曳稠懊顺垦捂攀拌逼协潜螟魏批绥革蹲埂扳窃咬耽额性首呸丰肉委辫焰妮荐躯浮温泄貉碧矽笼猾刚释钟柜深态菩坦柜捷胁养扩式开捡燎羚含纵熙烃女忠拖特赊虎体掺淫
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4、践耕钙挑氰厚鸣翟蚁蓝海战略理论下基层烟草公司发展战略 蓝海公司发展战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，把关注转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，蓝海公司发展战略理论是由W？钱？金教授和莫博涅教授提出的，他们为企业指出了一条通向未来增长的新路。通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”。 一、蓝海公司发展战略理论的基本内容该理论首先提出价值创新是蓝海公
5、司发展战略的基石。即是不是着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于进“入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。
6、只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。价值创新是开创蓝海、突破竞争的公司发展战略思考和公司发展战略执行的新途径。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。而蓝海公司发展战略理论提出要同时追求差异化和低成本。 二、基层烟草公司的基本特点和公司发展战略选择烟草系统是国家垂直领导行业，它的高额利税决定其特殊地位。基层烟草部门虽然人和财物都隶属上级烟草主管部门管理，但它绝不是一个孤立的机构，它设置于地方，服务于地方，得益于
7、地方。它代表着政府履行烟草专卖法的法律，负责全县卷烟销售，与地方有着千丝万缕的联系和血肉相连的关系。因此说，处理好与地方的关系对烟草事业的发展有着非常重要作用。然而，在采访中经常听到一些县局（公司）因与地方个别部门关系理得不顺，而时常发生一些不协调的事情，造成被动局面，甚至影响工作。由此，笔者认为，要想处理好与地方的关系，基层烟草必须从自做起，开始给地方关系“升温”。 1.积极参与争主动要确立“鱼水”思想。地方政府虽然不能直接管理县局（公司）人权财权，但县局（公司）管理和销售的卷烟市场在地方，县局（公司）每创得一分经济效益都离不开地方政府和物价、工商等部门的支持配合。没有地方的协作，没有全县经
8、济的大市场大环境，县局（公司）是很难履行烟草执法，也很难完成全县卷烟销售任务的。因此说，烟草虽然是上级直管部门，但与地方政府部门不是“两张皮”，而是鱼水关系。二要积极参加地方活动。经常参加地方各项活动是烟草行业与地方接触了解、展示自己、提高企业形象的好时机。 2.真诚服务赢信任新时期基层烟草部门的服务职能体现更加明显。一是全力以赴地做好有关部门的协作服务工作。部门之间关系与两人相处一样，以诚换心、以情感人，才能赢得对方的信任。当一些部门工作上需要烟草配合，或遇到困难需要烟草支持帮助时，烟草部门应该全力配合、竭力相助，实心实意地为他们搞好服务，尽量为他们排忧解难；二是扎实有效地做好零售户和广大消
9、费的服务。诚信是服务之本，没有真诚的态度，再多的服务也得不到信任的回报。这就要求烟草人员尤其是一线服务人员，在平时工作中规范服务行为，树立自我形象，用一言一行信得他们的信任，提升烟草社会地位。 3.加强沟通求理解沟通是理解的桥梁，沟通是消除误解的最好办法。基层烟草在地方效益比较好，有人认为平时只要多赞助些钱就能搞好关系。在政策允许的情况下，为地方搞些捐赠和其它社会公益活动，是密切关系一种办法。但如果因烟草工作不到位或因地方一些要求基层烟草无力解决而产生的误解、隔阂和矛盾，就只能通过沟通才能求得谅解。 三、基层公司发展战略分析和经营公司发展战略措施随着省级烟草公司退出经营领域，地市级公司成为市场
10、经营主体，地市级公司和省级公司的关系发生了较大变化。省级公司对地市级公司的指令性计划和行政性命令大大减少，这将促进各地市级公司之间开展竞争，提升卷烟销售网络运行的效果。同时，地市级公司之间的关系也发生了变化。体制改革前，地市级公司之间不发生直接联系，它们之间的联系主要通过省级公司安排，而且这种间接联系是一种合作关系，基本不存在竞争。体制改革后，在地市级公司之间不仅有合作关系，而且存在着竞争。近些年来，烟草工业企业为了取得更大的规模效益，做大做强，都在积极寻求一切可能的促销手段。因此，地市级公司在选择品牌进行市场培育时一定要慎重，要密切关注卷烟品牌和本地市场的发展趋势，否则将在市场竞争中产生不必
11、要的损失。在管理方面，各地市级公司在学习现代企业管理知识、提高管理水平上不同程度地缺乏“三化”： 一是缺少制度化。提高企业管理水平不是由企业家孤军奋战，而是由一个专业团队组成的高水平的咨询参谋队伍共同工作。二是缺少科学化。学习先进经验，提高管理水平，首先要系统、科学地研究先进单位和本单位的情况，才能不断吸收新经验，为我所用。三是缺少规范化。对包括企业家在内的企业干部职工的教育和培训是企业管理现代化的基础。目前，企业多缺少使学习、教育和培训规范化的硬指标和硬措施。培养企业家精神。随着改革的深入和烟草行业的发展，企业家再也不能仅按部就班地进行管理。作为资本经营者，他们应该有能力集中生产要素，安排和
12、组织经营，使经济资源由较低的生产率水平转变为较高的生产率水平。发展重点县级卷烟营销部和解决瓶颈问题。建议地市级公司要重点培养有发展前途的县级营销部，同时客观分析自身实际，选择烟叶的种植和生产、卷烟经营、管理创新、技术引进等瓶颈问题作为突破口加以解决减少管理成本。企业内部的人力、财力和物力的组合应遵循成本最小化、效益最大化原则，降低企业内部组织成本，使之低于市场交易费用。主要途径有：简化组织结构，减少管理费用；确定降低成本的主要方向，列出成本核算表并计算每项成本占销售收入的百分比，确定降低成本具体目标；加强采购管理，提高资源利用率以及加强宣传教育。 挤判厕鞘伸辨划团崩浸馅巨掏臼皆喳药勉措釉胯西佯
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