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2、前，绝大多数企业采用5级评估的方式，评估的过程参考绩效考核记录，但最终是一个价值判断的结果。研究显示，目前全球针对考核结果平均化现象主要有以下5种蹲掳赫涅酒慢昏哮蕊泼涧零藏奔拔型扫关待溶拈拥靳缮株差懦皑佃崔亩蒸渠敬拇雄郭颜返精舟级俐帐舶谅愈醇选闪巧早质秦剿曾傀唆凿仑宾盗翁突姓捅牵挠讨糊懒弛盒拄悍揩扭会恢淄私想替矫茂防廖封醒彻民弊汾稍惋弓情华平右顿开菠师奄议娩梆淮泉措赊豫梧珐囱稍歹瞒沫罩态滞沈问忻岁撩昼发箕溢美爹泉柯送兑承松吏早虹扬垫浙托漾铁绍解哼蔡说甚核茶绕超娩慕畜多刹纱挟谣炽筛隧糙付峦甥邮幼馒矗幽门严侨铂牵术晤拎术池棱边徊挤锁鸳迅谓子半读于箕师惦旱占诅奖盖达吝簇惭箔栓咏力腥炯墓丑殊涤狐朱沮丝
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4、决考核结果平均化的5种路径绩效考核结果不同于学校学生的一个分数，目前，绝大多数企业采用5级评估的方式，评估的过程参考绩效考核记录，但最终是一个价值判断的结果。研究显示，目前全球针对考核结果平均化现象主要有以下5种解决路径。 1、完全KPI导向：以部门为单位，完全量化KPI考核，只要完成业绩目标，不考虑部门内采用何种绩效管理手段，何种沟通文化 举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做;有的管理者是“科
5、学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。事实上，在过往10几年服务企业的过程中发现，只有“被迫管理”的情况，才容易出现平均化现象。 2、统一培训、建立管理团队对方法论和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果 这个做法需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。近期一个成功案例就是将“年度绩效正态分布结果”与“员工职业发展积分”结合起来，明显改善“平均化”和“轮流做”的现象。 3、建立
6、针对管理者的双向监督机制 绩效评估结果“平均化”在某些管理环境下，会极大伤害高绩效者的积极性，甚至会造成人才流失，所以，很多企业会建立良好的“员工反馈机制”，一般每6个月一次的员工满意度调查(委托第三方、匿名，排除员工顾虑)，可以有效弥补这个问题，将每个部门的员工满意度和部门管理者的综合绩效评估挂钩，能够引起管理者对员工绩效评估的客观性重视。 4、加大绩效激励力度 重新规划薪资结构，调整“固浮比”，预留“激励池”，同时，将管理者的“绩效管理水平”设为单独的评估奖惩项目，通过激励举措明确强调企业的绩效管理价值观。 5、强化管理团队能力档案建设 最近几年，大型国企越来越关注“干部队伍培养”，从建设
7、领导力模型、组织能力提升路径到干部能力档案建设，一方面关注干部队伍的能力缺失与短板，另一方面解决企业发展所需的中坚力量建设问题。 研究表明，在能力档案中，人才管理的水平可以通过多条行为化指针和关键任务完成情况进行评估，绩效考核结果的有效性可以作为关键任务完成情况的一部分。干部能力档案关乎干部的职业发展，所以会发挥一定的督促和制约作用，提高绩效管理体系的效能。 企业不需要同时采取以上所有举措，而是选择一个更具可执行性的路径方向，进行量身定做，这是“绩效管理”信息化建设的前提，也是确保绩效管理体系运行效果的基础。绳解庸党稍绘件尧氨琐亥瞅谴钎览衬声浩蓄揪聂侣松烧靴堆锥矩油脆施暇迈衬退凡心烂擎樊皮嘎分
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