和君创业丰乐种业管理变革咨询报告页.ppt

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1、丰乐种业管理变革咨询报告,和君创业研究咨询有限公司 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 2001 年 3 月,此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第1页,本报告的目的是要帮助合肥丰乐种业股份有限公司（以后均简称为：丰乐种业）系统地思考当前存在的问题, 并找到解决的办法，克服困难，成功地走向未来。 丰乐种业目前最主要的问题是缺乏统一的价值理念及相应的管理控制能力，导致组织、人心、资源、市场均处于离散状态。 丰乐种业必须从重新思考自身存在的价值开始，重塑价值理念，

2、变革现有管理体制，以致从根本上摆脱现实困境，确保丰乐种业由大到强、由强到久。,前言,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第2页,目录,前言 1 总论 管理变革的起点 6 一、现实存在的问题 7 二、寻找问题的症结 9 三、管理变革的思路 11 第一部分 重塑价值理念 12 一、明确存在的价值 13 二、外化为竞争战略 16 三、内化为企业公理 18,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第3页,第二部分 提高组织能效 21 一、组织的作用 22 二、组织的结构 25 三、组织的描述 29 第三部分 强化计划管理 53 一、计划管理的目的 54 二、计划的分类 58 三、计划管理的内容 59 四、计划

3、管理的组织体系 62,目录,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第4页,五、计划管理的职责与授权 64 六、计划管理的实施 70 七、示例 82 第四部分 确立激励机制 91 一、激活员工队伍 92 二、确立部门定位 96 三、采用职务竞聘 103 四、开展中期述职 105 五、严格年终考评 110 六、合理工资报酬 113,目录,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第5页,第五部分 重建营销体系（构想） 120 一、丰乐种业的市场现状 121 二、走出困境的思路 123 三、新的营销体系的模式 124 四、新的营销体系的核心 125 五、新的营销体系的目标 127 后语 130,目录,H&J,和

4、君创业研究咨询有限公司,第6页,总论 管理变革的起点,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第7页,丰乐种业以1997年上市发行股票为界线，完成了由小型公司到大型公司、产业运作到资本运作的跨越，从此进入了一个全新的发展时期，同时也遇到了前所未有的难题: 首先是发展战略的问题，其次是管理变革的问题。 前一个问题已在1999年4月得到基本解决（详见丰乐种业股份有限公司发展战略研究报告），而后一个问题依然深深地困扰着每一个丰乐人。 就丰乐种业目前存在的问题，可作出的基本判断是: 公司正在走向离散不能收敛、不能控制。主要表现在四个方面： 1、组织的离散决策无序，权责不明； 2、人心的离散有志难为，进退徘徊

5、； 3、资源的离散控制无力，各自为政；,一、存在的问题,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第8页,4、市场的离散渠道混乱，价格混乱。 任何组织都是活的“生命体”，具有内在的“活的机能”。离散是丰乐种业中失效与失败的种子，倘若我们的系统不能根除深埋其中的恶性种子，组织的系统就会将其失效与失败不断地放大，使之带动群体持续地失效与失败，最终导致种种经营管理上的努力付之东流。,一、存在的问题（续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第9页,二、问题的症结,丰乐走向离散的主要原因可概括为以下五个方面： 一是缺乏统一的价值理念； 二是缺乏合理的治理结构； 三是缺乏有力的约束体系； 四是缺乏有效的激励机制

6、； 五是缺乏整体的营销思路。 丰乐种业曾有过成功而辉煌的历史，成功而辉煌的原因在于准确地找到了自己的价值定位，并将之提升为核心价值理念，对内聚合组织力量，对外不断突破环境的种种限制，公司因此而进入快速发展的轨道。但是在公司快速从小型企业进入大型公司行列的过程中，在公司领导层新,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第10页,旧交替的过程中，以往的“找到”和“提升”并未进步为“自觉的”感悟和能力，从而导致各种理念和利益上的冲突，加上治理结构不合理、控制系统不到位、激励机制不健全，最后形成众多利益小团体，使企业不能收敛、不能控制，结果只能是不断地走向离散。,二、问题的症结（续1）,H&J,和君创业研究

7、咨询有限公司,第11页,管理变革是一项艰巨而复杂的系统工程，单一的局部调整，不可能产生根本性的转变。丰乐种业必须“标本兼治”、“因势利导 ”，在谋求“战略突破”的同时，实现“机能转变”，根除内在失效的种子，以免整个经营系统不断地复制失效的机能。针对丰乐种业的具体状况，我们必须从观念转变起始，并通过组织机能的变革强力实施计划管理，在有效的激励与约束机制下，让广大员工看到未来的利益和希望，并努力提升自身的价值，为公司的生存与持续发展做出贡献。 所以，丰乐种业管理变革的思路可以这样表述： 一、重塑价值理念 二、提高组织效能 三、强化计划系统 四、确立激励机制 五、构建营销体系 本报告即从以上五个方面

8、分别阐述，帮助丰乐种业完成管理变革的系统思考。,三、变革的思路,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第12页,第一部分 重塑价值理念,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第13页,丰乐种业已经完成了由小到大的过程，但在现实发展中所面临的挑战十分严峻：即如何由大到强、由强到久，如何走向未来、持续发展。而我们远不能做未来的事情，我们必须回到战略的原点，从现实“存在的价值和理由”出发，正确地做好我们今天应该做的每一件事情，不断地扩大我们的生存和发展空间，让现实的动作具有未来意义，从而创造成功的未来。所以，寻找“存在的价值与理由”，是丰乐种业走向成功未来的根本保障，也是丰乐种业谋求可持续发展之至关重要的起

9、点。 一个人的存在价值是由这个人为谁 、做多大的贡献决定的。当别人都需要你、离不开你的时候，你就获得了不可或缺的“存在价值”。同样道理，丰乐种业的存在价值也是由它为谁、做多大的贡献而决定的。 所以丰乐人要思考自己的存在价值，首先必须弄清楚我们是为谁、 做多大的贡献。,一、明确存在的价值,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第14页,丰乐种业是经营种子的公司，而种子是卖给农民的，所以，我们只有不断地了解农民、关心农民、为农民提供更多更好的种子和各种配套服务，让农民在购买我们的种子、接受我们服务的基础上，有更好的收成、获得更大的经济回报，我们的存在价值才能得以体现。 丰乐种业又是上市公司，广大的股东

10、给我们提供大量资金，也对我们寄予着深切的厚望，所以我们必须通过提高主营业务的营利水平，来实现对股东的高效回报，股东才能不断地支持我们，使我们由此而获得更多的发展资金，不断地自我超越，进入更广阔的发展空间。 丰乐种业要让员工满意。我们必须不断地激励与约束全体员工持续地作出贡献，并及时地向员工提供与其各自贡献相匹配的报酬与奖励，以满足员工在精神与物质上的双重需要，使丰乐种业具有外在的竞争力和内在的吸引力。,一、明确存在的价值（续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第15页,丰乐种业要让合作者（科研、生产、经销等）满意。合作者在与丰乐种业的合作过程中能够获得实际利益，才能提供给我们所需要的更多更

11、好的资源，使我们的顾客农民的需求及时得到满足，并转化为商业价值。 所以，丰乐种业存在的价值可以从两个层面来描述： 第一层是不断地为农民做出更大的贡献、创造更大 的价值；第二层是为股东、为员工、为合作者做出更大的贡献、创造更大 的价值。 弄清了丰乐种业的存在的核心价值是为农民做出更大的贡献，我们就要紧紧地围绕着这一点做实做深，在整个产业价值链中这一关键的价值基础环节，建立起丰乐种业的核心竞争能力，赢得不可替代的竞争优势和战略自由度。,一、明确存在的价值（续2）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第16页,如何做实做深呢？ 首先要了解农民真正需要什么。其实农民的需要很简单，那就是好的收成，要有好的

12、收成，首先要有好的种子，还要有好的技术和服务。好的种子是丰乐种业的专长和品牌，好的技术和服务则是丰乐种业应该重点培育的。丰乐种业完全可以组织一批低成本的技术人才，组建一支技术、服务队伍，通过深入的调查研究，为农民做贴身的服务，告诉农民：这个地方最适合种什么，应该怎么种；现在国际、国内市场最需要什么农产品，种什么收益最大。这种能力是其他研究机构和国外企业无法建立的，这种能力又恰恰是农民最需要的。如果我们把力量配置在这个环节、把这种能力深化到比谁都强的话，那么我们完全可以超越中国所有的种业企业。 其次要及时将农民所需要的送到农民手中。这就需要一个系统高效的销售通路，这一点是需要丰乐种业花大力气去做

13、的。我们完全可以采用配,二、外化为竞争战略,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第17页,货中心+连锁经营的模式，把销售重心放低，把基层分销组织建立到乡村一级，形成实时分销体系，即通过配货中心，在指定的时间、把指定的产品、按约定的价格、送到指定的分销商手中。这样既能准确及时满足农民的需要，又能减少分销商积压和断货的风险，还能将农民需求的信息及时反馈给总部。 做到了以上两点，农民就离不开我们，分销商也离不开我们，我们就牢牢地掌控住了终端。上游的企业如科研机构、生产单位及国外企业，想要进入这一领域，就只能借助于我们的销售通路，通过我们的分销体系来服务于农民，实现他们的价值。这样丰乐种业在农业产业的价

14、值链上就具有了不可替代的竞争优势，丰乐种业就能永远立于不败之地。,二、外化为竞争战略（续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第18页,以客户为中心和以利润为中心的观念都是是至关重要的。 满足了农民的需要，还不能实现丰乐种业的全部存在价值，因为丰乐种业实现价值的完整过程应该为：在充分利用各种资源的基础上，通过公司全体员工的共同努力，满足农民不断发展的需求，获取相应的商业利润，反过来回报股东、员工和合作者。 满足农民的需要必须通过全体员工的共同努力，我们必须建立起一套完整完善的政治机能、经济机能与社会机能体系，将各部门及成员的努力融汇成一股同向、统一而强盛的合力，共创整体的业绩。 整体业绩集中

15、体现在利润指标上，利润指标是一个客观现实的理性指标，它的重要意义在于，一方面，能从根本上帮助我们检核以往使用 利润模型机制的优劣；另一方面，过去的价值增长并不能保证未来的成功，而利润指标将是我们下一个正确的企业运营设计的关键要素。,三、内化为企业公理,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第19页,不能带来利润的企业从根本上就失去了存在的价值和理由。 我们必须把创造整体业绩即“现实见利见效、未来有意义”作为公理，作为各部门运营的基准，作为各成员行为的规范。每个部门、每个员工都必须充分考虑本职工作和最终结果的关系，必须充分认识到检验称职与否的客观标准，存在于最终成果之中，每项工作都必须经得起最终成果

16、的检验。 丰乐种业管理变革的基本任务就是要在建立企业公理的基础上，以责权力对应、整体业绩最大化的原则，确立各层级部门的管理权限与责任，理顺各部门之间的关系，完成各部门之间的价值排序，建立一套完整完善的政治机能、经济机能与社会机能体系，依据共同的价值取向，进行系统的决策；按照系统的决策，展开整体的协同；通过整体的协同，提高整体的业绩；最终实现丰乐种业的的全部价值，确保丰乐种业持续发展、成功地走向未来。,三、内化为企业公理（续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第20页,如何建立“一套完整完善的政治机能、经济机能与社会机能体系”呢？下面分四个部分分别说明。,三、内化为企业公理（续2）,H&J,

17、和君创业研究咨询有限公司,第21页,第三部分：提高组织能效,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第22页,一、组织的作用,丰乐种业必须按战略决定组织的原理，把各项生产经营活动落实到组织形态及部门职能上，使其在组织上找到落脚点，并依靠有效的组织形式、组织原则与组织制度，解决丰乐种业生存与持续发展的根本性问题。以责权利对应的准则解决各级部门单位的初始或边界条件；以内部组织结构及其运行机制为核心，优化和改善组织资源的配置；通过组织可衡量的标准激励与制约各级“要职要员”成为诚实可靠、善于价值创造的职业管理者，克服和降低由于“要职要员”而产生的组织效益损失；围绕生产经营活动中的 “人、财、物、产、供、销”

18、，逐步实现和完善科学化、现代化管理。 （参阅图 战略决定组织示意图）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第23页,竞争战略,组织结构,深化客户关系,高科技,大网络,确立激 励机制,决定,支持,全系列,规范决策程序,战略决定组织示意图,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第24页,丰乐种业必须扭转多头决策及无序混乱，通过组织结构改造，强力实行集中决策，依靠规范而不是人脉，盘活并形成组织中内聚的结构性力量，使组织管理运行纵向到底、横向到边地贯彻总公司的总体理念，实施总公司的总体发展战略，灌输总公司的意图，维护总公司的总体利益，保证总公司资产的保值增效，达到事业部和所属各生产经营单位的自主性及一体化的

19、统一。 达到上述目标，总公司要构建起以下四个体系： 以创新与发展为宗旨的战略决策指挥体系。 以执行、控制、协调和服务为基本功能的管理职能支持体系。 以利润中心为特征的生产经营体系。 界于服务与经营的中介服务体系。,一、组织的作用（续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第25页,二、组织的结构,（一）组织结构的特点 核心实行真正意义上的事业部制。 事业部制组织是集中政策下的分散经营。即，强调高层战略决策与事业部战术执行分离；强调高层整体调控与事业部具体经营分离。以便高层能集中精力制定总体决策，使企业有发展前途；同时运用市场法则，调动事业部的积极性与创造性，使经营富有效率。 高层决策指挥机构对

20、各事业部保留必要的经营与管理权，并在保留权限范围内行使决定权；高层决策指挥机构委托职能管理部门，对各事业部的日常经营活动进行实时监督；各事业部在期初以计划与预算的方式，对高层决策指挥机构作出利润与市场责任（目标任务上的承诺，在计划与预算承诺的范围内全权负责日常经营管理。,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第26页,事业部是企业中的“准企业”，以计划与预算的方式承诺，确保整体战略目 标的实现；以计划与预算的方式界定“责权利”边界，使价值分配杠杆发挥正确的激励作用，使每一个员工都能依据业绩与贡献获取利益报酬，确保内在的追求事业与实现目标的冲动和活力。,二、组织的结构（续1）,H&J,和君创业研究咨

21、询有限公司,第27页,（二）组织架构的改造,监事会,董事会,总经理,副总经理,副总经理,财务,管理,部,证,券,部,物业,管理,部,产品,研发,部,稽核部,决策辅助机构,生,产,经,营,层,运,营,管,理,层,副总经理,监督机构,副总经理,行政,管理,部,质量,管理,部,人力,资源,部,投资,管理,部,副总经理,经营决策管理委员会,董事会秘书,总经理办公室,战略,发展,部,仓储加工中心,质检中心,玉米事业部,西甜瓜事业部,棉麻事业部,粮有事业部,蔬菜事业部,瓜类作物研究所,园艺作物研究所,粮食作物研究所,经济作物研究所,1,分公司,2,4,3,控,股,子,公,司,1,2,26,参股子公司,1

22、2 3,销售公司,国际种苗中心,运营,管理,部,计划管理委员会 运营管理委员会 人力资源管理委员会,最高决策指挥层,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第28页,1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的 竞争位置 5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化）,公司中介服务（共享资源）体系：仓储、质检、采购、运输、结算、 营销、服务、工程、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）,公司管理职能部门：稽核、财务、运营、人力资源、 战略发展、 投资、质量、研发、行政、后勤 （辅助高层决策、帮助事业部执行）,要员奖金总额： （二次分配） （净利

23、润额目标净值报酬率 净资产总额）报酬提成率 辅助指标提奖率,全员工资总额： （一次分配） 0.02 主营收入,、事业部长及 要员奖励基金 （80%） 、事业部 发展基金 （20%）,成果与兑现： （经济责任） 1、市场责任 2、利润责任,事业部工资基金 （事业部自行提取）,事业部利益管理体系 （考评体系）,公司高层决策机构,目标：事业部的扩张或活力 基准：事业部使用的净资产总额,考核指标标： 1、主要指标（40%），净值报酬率（1.0） 2、辅助指标（60%），主营收入增长率（0.4） 帐款回收率（0.2） 员工满意度（0.2） 顾客满意度（0.2）,超额奖励总额： （三次分配） 0.55超额

24、利润,对事业部追加投资总额 （充实事业部的发展基金）,四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源,根据,决定,审核/建议,分析/评价,监督/指导,反映/报告,经营与管理： （运行资源） 1、经营职能/产供销 2、管理职权/人财物,导向与承诺： 1、事业部发展规划 2、事业部年度事业计划 3、事业部年度预算,委托,支持,架构,测算,求助,支持,四项要素：目标/规模/结构/人才,战略决策层与战术执行层分离,1、经营领域； 2、投资方向； 3、1000万元以上 投资立项； 4、事业部经理、子公 司要职要员、以及 财务、人事、营销 等主管； 5、事业部经营目标与 方针； 6、基本规章制度

25、。,（三）组织运作的模型,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第29页,三、组织的描述,（一）最高决策指挥层 面对丰乐种业的实际状况，能否形成强有力的决策领导核心机构，能否形成团结、统一、具有强势推动作用的领导力量，这一点是至关重要的，它是对丰乐种业进行有效的管理变革，使企业保有前途、不背离前进和发展轨道之最为关键的前提保证。 丰乐种业必须建立起强有力的高层决策指挥层，必须由最高决策指挥层来承担企业走向成功未来的责任，承担战略资源（财务资源、人力资源、信息资源、网络资源、品牌资源、与客户资源）经营与管理责任；并明确规定最高决策指挥机构的组成，责任边界以及相应的决策权限，确保责任的履行。 按照公司

26、制企业的规范，企业至少有三大权力机构：一是股东大会，属公司的最高权利机构；二是董事会，属公司的最高决策机构；三是总经理，是,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第30页,公司经营活动的指挥中心。 丰乐种业可以明确规定，董事会为上市公司的最高决策机构，董事长授权总经理为丰乐种业股份有限公司日常经营活动的最高指挥控制中心，总经理必须承担所有经营管理的最终责任，高层经营决策机构为总经理办公会议，高层经营决策的辅助机构为经营决策管理委员会，下设三个专业委员会：计划管理委员会、运营管理委员会和人力资源管理委员会。明确规定高层决策指挥机构对公司的前途承担直接的责任，对各部门的协调发展、整体运行效率与整体业绩

27、承担最终的责任。 由此我们必须按“责权对等”的原则，规定丰乐种业高层必须保有的“战略经营决策权”与“战略管理决策权” ,依靠组织规范集中运筹整个上市公司,三、组织的描述 （续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第31页,的资源，使人、财、物达到最佳配置，进而通过规划、指挥、协调、控制和服务,使丰乐种业的“产、供、销”达到最佳状态，确保整个组织运行的有效性，确保整体经济成果的最大化，确保战略目标的实现，以及确保企业长期存在的价值。任何部门都不能以任何理由侵犯或忽视高层保有的权力。 高层决策指挥机构对各事业部保留“战略经营决定权”，包括经营领域与经营范围、顾客群的选择或市场的进入、新业务的开展

28、、新产品的开发、价格的确定、经营渠道的选择、合作伙伴的选择、品牌与企业形象宣传。 高层决策指挥机构视具体情况，有权对保留权限作出调整；事业部必须依据决策事项的重大或重要性，及时向高层请示与报告。 高层决策指挥机构不能直接对事业部的日常经营过程进行调控或干预，主要依据计划承诺进行间接调控。具体说，依据计划与预算中的承诺，以及,三、组织的描述（续1）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第32页,期中期末的结果，进行对比评估；发现偏差后，指导、帮助、激励与约束各事业部纠偏；最终依据各事业部承担责任的结果与能力，给予奖惩，达到调控各事业部的目的。 稽核部的主要职能是，对总公司范围的标准、政策、制度执行

29、情况进行监察；对总公司各层级要职要员行使职权的活动进行监察；对总公司各层级单位的财务收支、效益状况进行监察；独立执行稽核职权，监而不控 ；向总经理提供及时、准确的情况报告。 高层决策指挥机构对各事业部保留“战略管理决定权”，包括基本方针与制度、要职要员的人事任命与人事管理、设备投资与资本筹措、总体目标与计划任务、财产的处置。 我们要逐步发育管理职能部门，聚集一批高素质的职能管理人才，对各,三、组织的描述（续2）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第33页,事业部进行实时监督与检查，以及提供系统的帮助、指导与服务。确保高度分权的组织体系始终处于良好的运行状态，确保高层决策领导能够掌握各事业部的责

30、任者、要职要员的经营管理实绩及为取得绩效所作出的努力。 我们要本着“与最终成果无关的职能人员尽可能少”的原则，精设部门及工作岗位；与此同时,对丰乐种业重要职能管理部门缺残之现状进行改造与做实，使其发挥应有而重要的职责。,三、组织的描述（续3）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第34页,（二）职能管理层 我们要按现代企业的要求，明确界定职能管理部门的责任内涵与结果要求，并以目标任务计划书的形式逐年逐季度逐月作出承诺；最终根据各专业职能部门承担的职责与实际贡献，决定部门总体奖金分配水平，以及相应的人事待遇。 各专业职能部门，在三个阶段上承担两项职责。三个阶段是期初、期中与期末；两项职责分别为辅助

31、高层决策与服务事业部执行。 （参阅图 ：事业部运作模型） 在经营年度开始时，帮助各事业部制定计划与预算，提供合理化的建议，并按高层决策指挥机构的要求进行审核。,三、组织的描述（续4）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第35页,在经营年度执行中，对事业部日常经营管理过程进行实时监督，并接受事业部的报告。帮助高层及时了解经营实况；在不干涉各事业部事务的前提下，帮助其纠偏、避免短期行为。 在经营年度结束后，对事业部的执行情况与实际贡献，进行分析与评估；尤其要对事业部的要职要员的创新或改进行为，进行考核评价。 为高层重大“人与事”的决策提供可靠的依据。 采用事业部制的组织形式，首当其冲，就是要强化计

32、划性，依靠计划与预算控制体系，清晰地界定高层决策机构与各事业部的责任边界。这是高层对事业部进行有序放权的基础，也是对事业部进行奖惩与进行合法管理的基础。,三、组织的描述（续5）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第36页,战略发展部是公司战略研究的执行单位。它要向总经理提供经营战略的选择和相应配套的政策和方案。其职能是，辅助高层决策机构进行市场发展预测与分析，形成年度运营方针与运营目标任务，编制计划指导书，向各事业部提供运营统计资料与市场分析预测资料、以及专项情报，帮助事业部制定与调整计划与预算；监督执行过程，对运营状态进行追踪分析与评估，以及向事业部提供合理化建议。 财务部的职能必需强化，其

33、地位要提升到全公司资金与预算监控部门的战略地位。依据总公司发展规划制定各项财务方针，以及各项财会制度，依公司运营状况和发展趋势，及时正确地向总公司提供财务分析资料和数据；建立并完善总公司财务计划管理体系和成本控制体系，包括帐务体系与财会队伍监管体系；及时、准确与完整地反映各事业部的经营状,三、组织的描述（续6）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第37页,态与财务状态，接收与处理各事业部财会人员的请示与报告；在此基础上制定对各事业部的财务调控基准与业绩评价基准，在激励事业部的同时，确保整个公司财务状况的稳健。 人力资源管理部的职能，其关键在于使人力资源开发与管理的工作落到实处。包括指导各事业部

34、建立内部的价值创造、价值评价与价值分配机制；持续不断地向各事业部举荐优秀人才，帮助改善人才结构、适应事业发展的需要；监督各事业部用人的合理性与管理上的合法性；追踪与评估事业部要职要员的行为举措及实际贡献；在不同层级开展有针对性、实效性、前瞻性的理念、精神、行为规范及知识技能提升培训。 运营管理部的职能，一是为事业部创造良好的生产经营环境，汇总及审核各事业部的经营计划，并对计划的执行予以指导、协调和服务，促使,三、组织的描述（续7）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第38页,事业部生产经营水平的不断提高；二是运营管理部要成为产品资源与形象资源管理的战略部门，把整体品牌运作、企业形象宣传与事业部

35、的业务推广、产品促销分开 , 统一品牌运作口径 , 为丰乐种业品牌的升值承担责任；三是运营管理部必须重新界定客户资源管理的专业职能，全部控制各类顾客的档案及数据资料，实时监控竞争对手争夺顾客的情况，不断跟踪与分析顾客的动向、需求以及各事业部的客情关系，定期巡访顾客，受理顾客投诉，展开顾客满意度调查，为维护与建立顾客关系承担责任。 产品研发部重在按照总公司的战略规划及现实业务目标，制定并规范研究所各科研项目的运作程序与管理制度；接收及接受研究所向总公司提交的所有科研产品课题申报、课题进程报告、品种示范计划、品种示范总结、课题论证报告、成果申报计划等；向最高决策指挥机构提供各研,三、组织的描述（续

36、8）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第39页,究所有关课题项目执行、成果申报、推广利用、科研基金或经费投入之统合而重要的意见报告；精心汇总、整理与保护公司所有的科研技术数据与产品资源。 质量管理部需要逐步提升并完善其功能，使其高居于整个经营业务中的战略要地，主要是加大质量控制的力度与权威，真正确立种子品质检验之理性数据的价值意义，使丰乐种业在广大的农民客户的心中持续保有优质、放心、安全品种的可信赖形象，强化丰乐种业的核心竞争能力。 行政管理部的职能是，命令管理、外事公关、文电系统信息采集、传播、会议组织、企业文化与形象宣传等。如统一管理信息刊物，为公司各阶层提供宏观、中观行业信息，完善信息

37、沟通、实现信息共享；在宣传上，要确立总公司形象定位（统一精神、员工行为、视觉形象等），对形象传播进行整体把握，并实现与运营管理部之促销宣传的相互协同。,三、组织的描述（续9）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第40页,物业管理部的职能，一是服务支持职能，通过建章建制，实施办公区、育种基地、库区、生活区的安全保卫和管理公司区域的绿化；负责食堂、生活区、警卫室等服务设施管理及办公楼等基础设施的日常维修保养；负责管理车队。二是工程管理职能，根据总公司的发展规划会同有关部门编制工程计划；负责总公司基建项目的申报与报建手续；负责审议子公司的工程项目；负责公司基建项目的设计管理、控制和联络；提供工程审计

38、资料；负责工程质量管理、验收及工程资料的管理。 投资管理部的职能是，指导和监控子公司资产的使用效率；建立子公司资产保值增值机制；设置子公司管理台帐，掌握资产使用单位的资产增减状况；检查监督子公司固定资产的购置、闲置、报废、出售等环节；为高层决策指挥机构提供投资子公司项目的可行性报告。,三、组织的描述（续10）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第41页,总体上说，丰乐种业职能管理部门需要花大力气进行改造，对各职能管理部门予以明确的定位，使之依靠专业技能知识、实际的贡献与真诚的行动，取得对事业部的影响力与支配力，确保事业部制组织的有效运行。,三、组织的描述（续11）,H&J,和君创业研究咨询有限

39、公司,第42页,（三）生产经营层 1、 产品事业部 产品事业部是以利润中心为特征的生产经营单位。 我们目前可基本上遵从产品线或客户化的要求，按主营业务领域，如西甜瓜业务、粮油业务、玉米业务、棉麻业务、蔬菜等业务，组建并逐步发育“产品事业部”群；使各产品事业部都有对应的主营业务、区隔化市场与特定的战略顾客群。 依靠事业部内在责任基础上的事业冲动，以及事业部群体间的竞争，激活丰乐种业的组织，建立市场化的激励与约束机制；展开丰乐种业的竞争战略，聚集顾客，创造利润。,三、组织的描述（续12）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第43页,我们必须明确各事业部的责任边界。 第一、利润责任。事业部的营业利润

40、全部上缴，由公司统一纳税、统一分配。各事业部是利润中心，事业部的利润是由市场评价决定的实际利润，而不是帐面编制的虚拟利润。 第二、市场责任。各事业部必须像一个企业一样，依靠自己的产品经营业务与管理能力赢得顾客，不断深化与顾客的联系，深化与产业相关者的联系，建立长期获利的基础。 第三、员工责任。各事业部必须对员工的成长与成就承担责任，积极为每一个员工创造机会，激励与约束员工为顾客作贡献；使每一个员工能够依靠自己在工作中的努力与成绩，不断获得利益与成就上的满足。使员工队伍始终处于管理状态之中。,三、组织的描述（续13）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第44页,第四、资产责任。各事业部是一个独立

41、的资产核算单位，必须承担净资产有效利用上的最终责任，承担应收帐款与存量资产盘活的责任，以及相应的成本费用责任。 第五、价值链强化责任。各事业部必须就整个价值链之研、产、供、销的各个环节付出努力、承担责任。辅以具体的指标：优良品种的选育、质量品质的保证、产品促销的效益、咨询与服务程度的深化、客诉处理的效果、业务流程的改进等。 在承担上述责任基础上，各事业部实行自治经营，有权按照市场竞争的要求，以及未来竞争格局演变的趋势，采用自认为合适的方式与举措，展开各项经营管理活动。,三、组织的描述（续14）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第45页,为了避免责任边界不清，导致对各事业部经营的约束与激励不力

42、，必须使各事业部之间的协作，以交易关系进行；具体交易可以根据直接市场价格，或双方约定进行内部转移价格。各事业部与职能部门的协作，可以按事先约定的费用分摊标准进行。 各事业部的经营规模原则上不受限制，各事业部可以不断地扩大规模、提高营业收入；但是，各事业部扩大规模的前提是净值报酬率。各事业部要想获得事业上的不断扩大，必须持续地提高整体运行效率，提高获利能力，以及未来预期的获利能力。 各事业部依靠承担责任的实际结果，以及对公司在经济成果或利润上的实际贡献，获取相应的追加投资与利益；反之，完不成预期的目标任务，或运行效率下降，或造成经济上的损失，必须追究各事业部最终责任者的经济责任。,三、组织的描述

43、（续15）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第46页,销售公司与事业部相同，是绝对的利润中心，但它是以产品销售为主营业务的经营单位。销售公司可以全方位地聚合丰乐种业的产品资源，进行综合性销售。产品经营活动中，对内按公司约定和交易条件与各事业部进行对接；对外遵从市场法则，在总公司划定的市场专属区域进行丰乐种业综合产品的营销网络建设，在销售丰乐种业产品的同时，拓展营销网络的功能，洞察、研究、创造并满足农民的需求，系统地发育出一组相互连动、相互支持的功能，为农民的需求组货（种子、农机、科技、肥料、农膜、饲料、农药、图书等）以及帮助农民解决自产农副产品的销售渠道。,三、组织的描述（续16）,H&J,

44、和君创业研究咨询有限公司,第47页,2、中介服务体系 研究所、质量检验中心、仓储加工中心是界于服务与经营的中介服务体系。 他们是成本中心，要为事业部（利润中心）分别提供高效率、低成本的公共服务，同时以其为事业部服务的工作量与工作品质获取利益奖励。 研究所重在以公司发展战略为指导方向，以公司主体业务为核心，敏锐关注公司产品的最前沿市场，发展性地为公司选育能创造较高经济效益和社会效益的新品种；坚决执行公司的管理规章，并制定出具体的项目课题管理办法；按公司批准的课题研究计划，按期提交课题研究进程报告；对负责选育的种质材料进行严谨的鉴定研究；负责或协同事业部进行新品种的布点试验和小面积示范，协助科委和

45、经营单位对新产品进行开发价值的评估与界定。,三、组织的描述（续17）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第48页,质量检验中心是总公司产品质量标准检验的具体操作部门。必需依据总公司统一的质量方针与计划，进行检查、协调、督促等工作；负责入库种子批包装前种子批和选送样品的质量检测，将检验结果通报相关部门； 做好原始质量记录的管理工作；负责检验仪器与药品的管理；为保证丰乐种业的内在质量及外在质量提供准确而权威的数据与论证分析。 仓储加工中心是各事业部共享的、十分重要的中介服务部门。一是全面负责公司各类仓库及其库存物品的管理及安全，要确保公司库存品的完好与完整；负责入库与发放各类种子之实际情况与数据的

46、核准及管理；严格依制度程序执行入库、发货及移库；配合质量检验中心做好库存种子的质量抽查；及时、准确、完整地做好统计报表，配合财务审计搞好每月盘存，帐物相符。二是负责种子加工和合格种子的包装、入库工作；接受业务部,三、组织的描述（续18）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第49页,门的订单，按时、按质、按量完成各类种子的包装任务；积极配合业务部门做好加工包装的生产计划；积极配合质量检验中心做好成品检验工作。,三、组织的描述（续18）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第50页,3、子公司 各类子公司是以利润中心的生产经营单位。 丰乐种业的控股子公司逐步增多，表现形式有两种：全资子公司和控股子公

47、司，每个子公司之间相互依存又相对独立，是一种高度集权的职能性组织结构。 需要特别强调的是，丰乐种业必须界定子公司与总公司的所属关系：一是资产关系，依据控股权的不同，明确子公司的债权债务；二是管理关系（财务关系），总公司内的子公司有别于社会上独立面向市场的法人实体，不是完全意义上的利润中心，不是投资中心，更不是该子公司自身利益的代表，它必须保持与总公司的一体化运作，不折不扣地接受总公司的核心理念和标准，并为发挥整体优势接受必要的控制、指导、协,三、组织的描述（续19）,H&J,和君创业研究咨询有限公司,第51页,调和服务。总公司必须明确规定子公司的经营领域，依据投资子公司的战略发展规划，使各子公司按规划分别纳入相