战略管理新思维博商课件.ppt

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1、战略管理新思维,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,导论,据统计，中国企业平均寿命是78岁，民营企业为2.9岁，跨国公司的平均寿命是1112岁，世界500强的平均寿命为4042岁，世界1000强的平均寿命为30岁。为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是芸花一现？为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？怎么样做才能成为市场竞争中的“常胜将军”？中国许多企业的成长经历证明：一个幼稚的国度，一个幼稚的城市，用一种幼稚的方法完成创业期的资本原始积累并不难，难的是做到企业的持续发展，沈阳的“飞龙”、郑州

2、的“亚细亚”、珠海的“巨人”，它们的失败都说明企业单凭胆量和运气去运作，是远远不够的，使企业长治久安的关键在于提高企业的市场竞争力，而不追求短暂的虚假繁荣，这正是战略管理的目标和立足点。,企业的发展需要战略管理！,目 录,中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的关键问题 战略分析,中国企业战略管理中常见的问题,“老板”战略现象 流浪汉现象 追星族现象 见异思迁现象 航母情结现象 事后诸葛亮现象,老板战略现象,靠领导人的个人能力和意志进行管理， 以领导人的直觉判断为战略选择依据,在战略制定中缺乏有效的制约机制，战略失去稳定性，变动过于频繁,许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的

3、、系统的战略制定系统,流浪汉现象,企业缺乏战略，经营者根本没有战略规划，“溜”到哪儿算哪儿。,经营者因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，无暇顾及企业任务、方向及战略。,一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司,追星族现象,“东施效颦” 盲目跟风,缺乏独立判断，在新产业选择方面，热衷于“人云亦云” 不管企业内外部发生多大的变化，仍坚持过去的战略。,每个企业有自己的特点，没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。,见异思迁现象,短期利益导向,不良后果,企业往往经不住“利润增长点“的诱惑，热衷于“哪里热闹哪里赶“。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，

4、忽而保健品，,原先的战略规划被抛至脑后，企业经营变成“游击战“，“打一枪换个地方“，结果却“在运动中消灭了自己“。,战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。,航母情结,思维方面：贪大求全 业务方面：容易陷入多元化陷阱 管理方面：协同作用不明显,许多企业迷恋于规模扩张的诱惑，结果掉入了盲目扩张的泥潭,事后诸葛亮现象,当重大问题发生时，才进行战略评价。这是国内企业常见的做法，并总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等,危机的出现并非一朝一夕，往往有一段“潜伏期”。若能早期发现并即时采取措施，能够较早地解决危机。,战略

5、评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行,对企业战略认识的六大误区,企业必须从战略误区中走出来，树立战略新观念,“应景式”的企业战略观 多元化战略已无“市场”。 愿景只是企业对外宣传的一块招牌。 战略只是发展模式的比较与选择。 “一蹴而就”的企业战略观。 企业战略只为击败竞争对手。,目 录,中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的关键问题 战略分析,战略管理,什么是战略 战略的构成要素 战略管理的五项任务 战略层次 战略管理步骤,本意军事用语 中国战争的谋略孙子兵法 西方对战斗的运用战争论,战略概念的演变,经济视角：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求

6、得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。,实用的说法,通过有效对企业内部资源的组合，在变化的环境中 （1）确定企业的经营方向； （2）确定企业的经营范围； （3）使用或开发竞争优势； （4）满足市场和企业的需求； （5）达到组织协同的效应,我们对企业战略的理解,战略就是长远性、全局性的谋划或方案。 企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。,战略: 是创造一种独特、有利的定位并作出取舍。（迈克尔. 波特）,真正有效的东西,哈佛商业评论中一篇文章“一项有史以来所进行的最严谨的管理实践研究”提出:商业中真正有效的不是CRM、TQM、ERP和其它工具以及任何

7、流行的东西,企业要在竞争世界中表现卓越,就必须掌握商业的基本规律。美国绿湾橄榄球队第一条基本原则：“设计并保持一个陈述清晰、焦点明确的战略”，并不断地把战略传播给客户、员工和股东。,战略的概念,战略代表重点选择； 战略界定了企业在环境内的生存空间； 战略指导政策的取向； 战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势； 战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系； 战略是对资源与行动的长期承诺。,战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？,战略使命,表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投

8、入。 明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。 协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。 顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。 社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。,战略使命的作用,几个常见概念的区别,（1）战略与战术： 战略长期性，战术短期性 （2）企业战略与战略管理 企业战略是一种“谋划或方案” 战略管理则是“谋划或方案”的“管理过程”,猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是对狮子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常

9、危险。于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。,战略管理理论研究的演进过程,现代意义上的战略管理思想，最早出现在美国经济学家巴纳德的代表作经理的职能一书中（1938年），巴纳德运用战略的思想对企业各种因素以及它们之间的相互影响进行了分析，首开企业经营战略研究之先河。 1962年，美国经营史学家钱德勒发表了战略与结构：工业企业史的考证，尽管他没有对企业战略本身进行具体分析，但却为企业战略管理研究开辟了道路、奠定了基础。据此，我们可以认为自30年代末期至60年代初期是企业战略管理研究的萌芽期。,战略管理理论研究的演进过程,

10、从60年代中期到70年代初期，是战略理论研究的奠基期。在这一阶段中，战略研究主要集中在战略的概念与构成要素等理论问题上。1965年，安索夫发表企业战略论，对企业成长的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。 从70年代初期至80年代初期，是战略理论研究的探索期，这一时期研究的核心问题是战略管理。安索夫的从战略计划走向战略管理（1976年）和战略管理论（1979年）突出地反映了战略管理理论研究的发展。,战略管理理论研究的演进过程,从80年代是战略管理研究的争鸣与反思期。随着80年代世界经济格局的深刻变化，战略研究学者认识到必须更新70年代形成的战略管理模式，从过分重

11、视企业中物的要素和过分理性化的研究方法转变为重视企业中人的因素、文化因素和非理性因素，重视研究方法的方向性和有效性，进而导致非主流学派的迅速崛起。 从80年代中期到目前为止，是战略管理研究转折期，战略研究围绕企业竞争优势展开，提出了基于资源、基于能力、基于知识等崭新观点，并对战略联盟进行了深入的研究。,战略的构成要素 伊丹敬之的三要素,企业战略构成要素,战略的构成要素,安索夫的“四要素”-战略管理的鼻祖,(一)经营范围：指要明确企业所从事的生产经营活动的领域，即企业应在哪些领域中经营。企业经营范围的确定，应该着重考虑与企业最密切相关的环境，根据企业所处的宏观环境、行业环境、生产的产品和市场等来

12、确定经营范围。 (二)资源配置：企业有形资源和无形资源的合理配置形成企业的能力，从企业所拥有的各种能力出发，企业可以发掘出自身的核心能力。资源是企业一切生产经营活动的基础。资源贫乏或配置不合理，将限制企业的经营范围，影响企业战略目标的实现。,(三)竞争优势：企业通过确定资源配置与经营范围，所形成的在市场上与竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自产品和市场的定位，也可以来自企业对特殊资源的运用。 (四)协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。协作既可以使企业总体资源的收益大于各部分资源收益之和，也可以产生消极作用，,企业战略的特征,（1）全局性： （2）长远

13、性 （3）纲领性 （4）抗争性 （5）风险性 （6）稳定性,战略管理的内涵,战略管理就是对企业战略的管理是企业为实现战略目标，制定战略方案，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。,企业战略管理,(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？ (2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？ (3)企业的战略选择是什么？ (4)战略的实施方案要包括市场营销、组织设计、人力资源管理与企业文化建设等。,战略管理的五项任务,明确战略展望,设置目标体系：战略目标和财务目标,战略制定：制定战略计划,战略实施：建立保障体

14、系，实施战略计划,战略评价：业绩评估及战略调整,战略展望是公司未来的一幅前进蓝图公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。,目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺,战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）,提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度,监督周围环境的变化，进行适当的调整,战略管理的重点,从而帮助企业:,明确竞争态势 建立与发挥竞争优势 超过平均水准的回报,承诺,决策,行动,战略制定确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。 可做：机会 该做：约束 能做：实力 想做：偏好 敢做：魄力 拟做：战略,战略内容 应该做什么业务和怎样

15、去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向） 怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势） 怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略意图（协同效应）,战略层次 公司战略 竞争战略 职能战略,战略管理层次,公司战略,根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。包括多元化战略和专业化战略,经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素,多元化战略包括复合多元化、同心多元化、垂直多元化、水平多元化,复合多元化是指各产品或切实可行有任何共同主线和统一核心的多元化，可者说这类企业进入没有任何技术、经济关联的多项业务领域。如美国杜邦公司除经营化学产品外还

16、经营摄影器材、印刷设备、生物医学产品。,同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化，主要有三种形式：第一种形式，多种产品或劳务都以相同市场为统一的核心。如一家公司生产电视机、电冰箱、洗衣机等各种产品，这些产品都统一于“家电”这个市场。第二种形式，各种产品或劳务都以相同技术为统一的核心，如冶金厂同时开展多种金属的冶炼业务，这些产品之间可以共享其冶炼技术等；第三种形式，各种产品或劳务以相同的市场、技术为统一的核心，如收音机、录音机、电视机等都以电子技术为基础而统一于家电市场。,垂直多元化是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。 水平多元化是企业利用原有市场在同

17、一专业领域内进行多品种经营。 专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。,专业化战略,是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。 优点：有利于企业集中优势资源 缺点：专业市场变化、市场需求萎缩的风险。,经营战略,战略,经营战略,通过开拓在特殊的、单个产品市场的核心能力并为客户提供价值和取得竞争优势 的行动。,核心 能力,通过整合和协调开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动.,以资源和能力 为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势 .,竞争战略（经营战略）,资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。,包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略,差异化战略是指企业向顾客提

18、供在行业范围内独具特色的产品或服务 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。 成本领先战略的核心：,竞争优势 顾客觉察到的独特性 成本领先地位 全 行 范 围 竞 争特 范定 围的 目 标 市 场,企业之所以要采取成本领先战略，主要源于其将给企业带来以下的战略益处。 1)即便行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均水平的利润。 (2)能有效的防御来自竞争对手的竞争。 (3)企业的低成本战略能对抗强有力的买方， (4)无论是规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素也成为了潜在进入者的进入障碍。 (5)具有成

19、本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。,成本领先 战略的 主要风险,技术变化能够冲击成本优势,过于集中关注成本效率使企业 忽略顾客品味或市场的变化,竞争对手可以模仿价值链学会怎样降低成本,当具备下列条件时，采用成本领先战略会更有效力。 市场需求具有价格弹性 所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购物从一个销售商改变为别一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。,*,*,*,柔性制造设备和程序,*,*,*,将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低,相对标准化的产品,产

20、品特征为很多顾客接受,最低的竞争价格,简化的生产或运营程序,严格控制生产成本和行政开支。,监控由对外发货商提供的活动的成本,要求,通过下列措施持续地降低成本:,建立有效率的规模设施,成本领先 的经营战略,企业之所以要采用差异化战略，主要是基于差异化战略能带来以下的益处： (1)产品差异化可以使顾客产生品牌忠诚，并降低对价格的敏感性，从而明显削弱顾客的讨价还价能力。 (2)差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价。 (3)采用差异化战略的企业在对付替代品竞争时比其竞争对手处于更有利的地位。,差化战略的主要风险,客户也许觉得为特殊性付出的成本太高不值。顾客购买力的限制,特殊性的概念也许不再为客户欣赏

21、。,竞争对手可以通过模仿价值链学习如何建立差异。,赝品,*,*,*,*,通过留住人材和激励政策 ， 最大限度地发挥人力资源的贡献。,*,提高研究与开发能力,集中提高质量,要求,通过下列措施持续地致力于产品差异:,开发新的产品和系统,差异化战略,通过广告建立新的概念,快速创新,特殊优待或特权象征,超常质量,高标准为顾客服务,高价格,通过特殊的特性和 价值特点产生价值,差异化,-经营模式的创新与差异 -产品的创新与差异 -科技的创新与差异 -服务的创新与差异 -行销的创新与差异 -供应链的创新与差异,聚焦能够使你将资源集中在一定的价值链活动 上建立竞争优势,*,*,*,*,为某一专一市场服务比在全

22、行业竞争的企业做得 更好。,企业也许缺乏资源在全 行业竞争,大企业也许忽视小的市场利益,无论怎样.,机会总会存在， 因为:,集中战略,指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。,集中化战略在本行业中获得高于一般水平的收益。主要表现在： 第一，集中化战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； 第二，将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”； 第三，战略目标集中明确，经济成果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。根据中、小型企业在规模、资源等

23、方面所固有的一些特点，以及集中化战略的特性，可以说集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。,集中型战略的风险,顾客偏好发生变化、技术出现创新或有新的替代品,产品销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加,竞争者打入了企业选定的部分市场，并且采取了优于企业的更集中化的战略；,职能战略,也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。,协同作用是职能战略的重要因素 。,战略管理层次,三个层次战略的比较,选择企业基本战略应考虑的问题,外部环境 自身实力 产品种类 产品周期,目 录,中国企业战略管理中常见的问题和误区 战略管理的

24、关键问题 战略分析,战略制定,战略管理过程：三阶段,企业社会责任 战略决策者直觉与偏好 员工精神面貌,1、战略分析,战略目标的制定,战略分析一：环境分析,一、宏观环境 二、行业环境,宏观环境分析,分析宏观环境应从以下四个方面入手： 科技技术变革 政策法律变更 社会文化变化 经济环境好坏,宏观环境构成图,二、行业环境分析,行业竞争状况 行业生命周期,决定进入/退出一个行业前,必须分析行业结构 企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的赢利水平； 行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的竞争强度; 行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行业的竞争结构; 行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相互作用;,波特

25、五力模型 五力模型是由波特提出的，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。,供应商议价力量,替代品的 威胁,购买者议价力量,企业间竞争,新进入者的威胁,(一)新进入者的威胁 行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。原因之一是它们增加了行业总产出，从而导致整个行业的收入和回报降低；原因之二是新进入者通常拥有相当的资源，很想占领更大的市场份额。结果，新的竞争对手可能将迫使行业内的原有企业提高效率，学习如何在新的领域展开竞争。进入障碍的主要来源有： 1规模经济 2.产品差异化 3.资金需求 4.转换成本 5.进入分销渠道 6.与规模无关的成

26、本劣势,(二)供应商的讨价还价能力 在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力。 (1)供应掌握在少数几个公司手中，供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度。 (2)没有很好的替代品供应。 (3)对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户。 （4）供应商的产品是很重要的生产投入要素。 (5)供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本。也就是说企业转向其他供应商时成本很高。 (6)供应商前向整合，进入企业所在的行业的可能性很大,(三)买方讨价还价能力 在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力。 (1)买方购买了行业产出的一大部分。 (2)从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分。

27、(3)它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品。 (4)行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进入行业的可能性很大,(四)替代品的威胁 替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。如果替代产品的价格比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上处于较低的水平，这就限制了本行业的利润水平。替代产品的价格越是具有吸引力，这种限制作用就越大，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强

28、。在顾客认为具有价值的地方进行差异化(价格、质量、售后服务、地点等)，可以降低替代品的竞争力。,波特“五力模型”的特点,“五力模型”反映出的事实是： 一个产业的竞争力大大地超越了现有参与者的范围。 它的竞争概念已不同于以往“努力超越对手”的竞争概念。 它为人们分析企业竞争状况提供了更为开阔的思路。 波特将一些重要的影响因素归类整理，并对每一类因素的特点进行了通俗的说明，便于人们了解和把握这些因素。,(五)现有竞争者之间的竞争程度 在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈。 (1)行业内有大量的或均衡的竞争对手。 (2)行业增长缓慢。 (3)高的固定成本或库存成本。 (4)行业的产品没有差别

29、或没有行业转换成本。 (5)行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。 (6)竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。,三、竞争对手的分析,选择对手 分析竞争对手的市场 分析竞争对手之间的互动 判断对手的动向 分析竞争对手的战略 分析竞争对手的各种假设 预测对手的行为 分析竞争对手的资源 分析对手对手的能力 分析竞争对手的行为模式,孙子曰：知彼知己，百战不殆。,竞争对手的分析,竞争对手分析的范围是： 所有明显存在的竞争对手 将会出现的潜在竞争对手 市场竞争分析的要法是四要素诊断法： 竞争对手长远目标 竞争对手现行战略 竞争对手假设 竞争对手能力,竞争对手的分析如何寻找四要素,竞争对手的经营目

30、标和假设最大的暴露线索是其经营历史 判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。 通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。,内部环境分析 评估企业的资源和能力,可持续竞争优势,企业 能够 做什么？,内部环境,资源, 能力 和 核心 能力,企业也许 做什么？,外部环境,五力分析,企业的资源：是指被投入企业生产过程的生产要素 有形资源 无形资源 人力资源,能力,能力指是在企业经营运作的价值链中，每一环节的运作优势。能力来源于资源的有效整合,内部因素分析技术,一、“雷达”图分析法 二、产品评价法

31、三、价值链分析 四、内部因素评价矩阵（IFE）,波特的价值链：价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。它往往用总收入来衡量。一定水平的价值链是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。,价值链概念的形成源于产业经济的观点，在整个产业中，产业的价值活动由上游企业向下游企业传递。同样，在范围相对较小的单位产品价值链上，由于每一种价值活动的资源配置方式和配置成本会因企业差异有所不同。因此，创造成本或差异的竞争优势是企业价值链的一个功能。,资源,能力 与资源匹配,竞争优势的来源,通过核心能力 取得竞争优势,发掘核心能力,发掘核心能力,可持续优势的标准,价值链分析,有价值,稀缺性,模仿成本高,无法

32、替代,*,*,*,*,*,资源外部化,核心竞争力,核心竞争力是指那些能为企业事业相对于竞争对手的竞争的资源和能力。 每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。,核心能力,作为企业战略能力的核心 能力, 它必须是:,有价值,模仿成本高,无法替代,稀缺,战略实施与控制,外部 环境 分析,重申 战略 展望,企业资源与能力评价,设立战略目标和财务目标,制定、评价和选择战略,建立资源能力构造组织,预算决策实践奖励,战略制定,战略实施,战略控制,战略实施,创建支持战略的文化，行使战略领导权利,评价业绩监测环境采取调整措施,战略实施效果与战略制定优劣比较分析,坏（不适宜的） 好（适宜的） 战

33、略制定好坏,有效 无效 战略实施效果,有效实施了一个坏战略 实施了一个好战略 有可能达到企业的目标 实现了企业的目标 既没好战略，也没实施 一个好战略没有得到 战略的有效途径，什麽 有效的实施，同样无 目的也没达到。 法实现企业目标。,战略的再次定义,战略就是认知：认知法则与其第一个进入市场，不如第一个进入消费者脑海，行销运作并非一场产品战，而是一场认知战。产品一样，但顾客脑海的认知却有所不同。 战略就是与众不同：当今所有的企业都讲求质量。“质量”仅仅是品牌参与竟争的基本筹码。 顾客满意之战：让顾客满意是理所当然之事，然而大家都做，质量和顾客满意就无法实现差异化战略。,第一还是第一 拥有一个产

34、品特性：一个人或一个产品的独特之处在于以某个特性闻名，沃尔玛便宜 主宰一个品类 神奇的成份：关注产品并找出那项独特技术，取个好名字，将其包装成一种神奇成份。 战略就是选择焦点：商场如战场，生存和成功之道在于形成核心优势，在某方面聚焦。企业若聚焦于某项特定的活动或产品，会形成“专家”优势，“通才”可能在很多领域中做得更好，但很难获得顾客认同，常识告诉我们，一个人或一个公司不可能成为各方面的专家。 战略就是追求简单：伟大的战略只有一个鲜明的特征，“简单”，包括“简单”的企业文化和价值观至关重要。,借助常识 战略就是领导方向：涉及企业战略、质量、使命，必须基于一个简单前提，就是企业要知道前进的方向。

35、,如何理解企业战略？构成要素有哪些？ 公司战略包括哪几种？ 经营战略包括哪几种 战略分析都包括哪些内容,博商管理科学研究院简介,博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是成长型企业提供综合管理服务的平台。 博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济

36、发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。 博商管理科学研究院办院宗旨： 我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展 贡献力量。,特色课程,博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括： 1、针对公司总裁开发

37、的课程：商界精英实战班商界创业领袖高级研修班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：商界新锐高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营 5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班,THANKS FOR WATCHING,公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼 联系电话：400-8765-011 联系传真：0755-26525911 官网：http:/,温馨提示： 扫一扫，加关注！更多实用、前沿的企业管理资源第一时间发布，尽在博商微信。,