清华大学管理学第七章.ppt

《清华大学管理学第七章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《清华大学管理学第七章.ppt（51页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、第七章 领导,管理和领导的区别 领导的职能和作用 领导特质论 领导行为论 领导权变论,领导定义,领导指的是组织全体或组织中各个部门、集团的领导者所发挥的机能、所起的作用。可以理解为领导力、指导力、统率力。这种作用、和职能发挥的结果是促进组织的运动。,领导才能,1）有效地并以负责的态度运用权力的能力 2）对组织内的个人在不同时间和不同情景下有不同的激励因素能够了解的能力 3）鼓舞员工的能力 4）以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。,管理和领导的区别,管理者和领导者 管理和领导所代来的结果,领导的职能或作用,1）完成集团的工作 2）维持并提高集团的工作执行能力

2、3）组合各种管理手段、促进组织文化的生成并让它发挥作用 4）代表集团与外部集团发生作用 5）与更上层集团发生作用。,完成集团的工作,1）决定集团的基本任务 2）设定价值观和行为规范 3）指示工作方法 4）评价部下 5）激励部下。,1）经验和知识的蓄积。要使集团的成员不断地获取工作能力、思考能力。 2）维持集团的社会性。要使集团团结，形成一体感，并维持集团的活力和安定。,管理手段的组合、文化的生成与机能化,这种职能有的通过管理系统或文化来完成，有的通过评价及相应的控制系统来完成。对于这些如何进行组合是领导者的一项职能。如果领导者能很好的发挥这项职能，那么他就不必事事都要进行指示和命令，成员们就能

3、协作起来。毫无疑问可以减轻领导者的负担。,作为集团的代表者与外部集团进行交涉,作为领导者他时常要代表本部门与外部的各个集团发生关系，目的在于维持和创造一种良好的公共关系。,代表集团与上层集团交涉,在一个层次结构中，上层部的组织会有更大的自由裁量。在存在着上层领导者的情况下，如何和上层部进行沟通，如何解消与上层的对立是领导者的一个重要职能。,领导的困境,完成集团工作时的困境 维持和提高集团的工作执行能力时的困境 文化生成时 与外部集团发生作用时 与上层集团发生作用时,完成集团工作时的困境：目标设定时,目标的明确性与模糊性： 目标的一元和多元 民主决策和独裁决策的问题 目标的挑战性和实现可能性 目

4、标的继续性与柔软性,完成集团工作时的困境：设定行为规范,设定行为规范时和目标设定一样存在着应该明确还是模糊的问题。以及民主设定还是独裁设定的问题,完成集团工作时的困境：指示部下工作,对于部下的工作是事无巨细都给予包括工作方法在内的具体指示，还是只布置工作，具体的方法交由部下完成呢？ 工作的方法、战略的决定等，关于这些领导者不一定比部下有着更丰富的经验或知识，由此就要听取部下的意见，但部下的意见那些应该采纳，或采纳到什么程度是没有定论的。听取部下的意见，使部下完全同意后在决定，或者听一下意见最后由领导进行决断，对于这些也没有定论。还有就是何时应该力排众意，何时该从善如流也是没有定论的。,完成集团

5、工作时的困境：激励部下,对谁进行激励问题， 是对集团全体进行激励呢？ 还是对个人进行激励呢。 社会心理学家李嘉图提出对部下应该是整体激励不应该是个人激励。因为只对能力强的人进行激励，就会为协作代来困难。,完成集团工作时的困境：评价部下,1） 以什么标准进行评价 2） 使用几个标准进行评价 3） 评价的结果如何向部下进行沟通的问题 4） 正的激励与负的激励如何组合起来进行使用的问题 5） 如何理解部下的个别状况，以什么态度、怎样的程度进行宽容的问题,维持和提高集团的工作执行能力时的困境,促进集团学习，进行教育时 ： 使用新人进行工作呢？还是使用原来的人进行工作 维持集团时 一体感与内部竞争问题

6、危机与安定,文化生成时,继续性和革新性之间的矛盾问题 文化的负面作用,与外部集团发生作用时的困境,协调和自己主张的问题：主要是外部的良好关系优先还是自己部门利益优先的问题 自己责任和部下责任的问题：对于责任本身是由领导完全承担还是由部下承担的问题,与上层集团发生连接时的困境,上层的要求和部下的要求发生对立时，应该对谁优先呢？ 在上下的沟通时，信息的解释、压缩、取舍应该如何进行呢？,三 领导特质论,什么样的领导才是好的领导行为呢？一般来讲好的领导能带领人们朝一个确实更好的境况发展，并且不损害他人利益，能做到这样的领导就是好领导，担当这样行为的就是好的领导者。好的领导者可以发挥好的领导，由此的推论

7、就是为了发挥好的或者说有效的领导，先寻找好的领导者，研究他们有哪些特性，人们按照这些特性去塑造领导者就可以了。由此有领导特质理论,领导素质,进取心 坚强的毅力 大无畏精神 强烈的权力欲 智慧、宽容、 善于听取意见等。这意味着具有这样特质的人，具备了成为好的领导者的素质。,区分领导者与非领导者的六项特质,1进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。 2领导愿望 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。 3诚实与正直 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下属之间建立相互信赖的关系,区分领

8、导者与非领导者的六项特质,4自信 下属觉得领导者从没有缺乏过自信。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。 5智慧 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。 6工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能够理解这种决策的意义。,瓦仑本尼斯（WARREN BENNIS）研究,1）有令人折服的远见和目标意识 2）能清晰地表述这一目标，使下属明确理解； 3）对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入 4）了解自己的实力并以此作为资本。,有领袖魅力的领导

9、者的关键特点,1自信 有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心 2远见 他们有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识 3清楚表述目标的能力 他们能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，他可以成为一种激励的力量 4对目标的坚定信念 他们被认为具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲,有领袖魅力的领导者的关键特点,5不循规蹈矩的行为 他们的行为被认为是新颖，反传统，反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬 6作为变革的代言人出现 他们被认为

10、是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士 7环境敏感性 他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估,沉静领导的品质,巴达拉克最近的研究成果 克制 谦逊 执着,领导行为论,领导作风 领导方格 领导的连续统一体,领导作风,所谓领导作风是指领导者如何运用他们的职权的 。 独裁的领导作风是指领导者发号施令，要求他人依从，为人教条并且独断 民主式领导或参与式领导指领导者就拟订的行动和决策同下属协商，并且鼓励下属参与决策。 自由放任的领导指那些极少运用其权力，在下属的运作中给他们以高度的独立性，甚至是自由放任,领导方格,在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。 布莱

11、克（BLAKE）和莫顿（MOUTON）主要阐述了五种最具代表性的类型。 11贫乏型：最不管心人，也最不关心生产的类型。实质上他们已放弃自己的责任，只是无所事事或者只充当将上级信息向下属传布的信使。 91任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。,领导方格,19乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。 55中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气 99团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。,领导的连续统一体 RTANNENBAUM WHSCHMIDT,民主与独裁仅是两个极端的情况，这两者中间还存在着许多种领导者行为，从而

12、他们提出了领导连续统一体理论。 领导行为连续统一体理论从权力的来源和应用、下属参与决策的程度为我们划出多种的领导行为。但不能确定那种领导方式是有效的，而要视具体情景而定,领导的连续统一体,A：领导者自行决策并予以宣布 B：领导者对下属推销其决策 C：领导者发表他的意见并征求有无疑问 D：领导者提出临时决策接受修改意见 E：领导者提出问题，接受下属建议再作出决策 F：领导者提出限制条件要求集体共同决策 G：领导者允许下属在允许的范围内自由行动,权变理论,人们越来越清楚地认识到，为了预测领导成功，或培养领导者而对领导现象进行的研究其实比分离特质和行为更为复杂。由于研究者们未能有所突破，因此使得人们

13、开始重视情景的影响。道理非常明显，X领导风格在A条件下是有效的，但是在B条件下可能是无效的。由此研究条件（情景），并进行分类就会找出在某类情景下，某种领导是有效的方法来。,权变理论,菲德勒模型 赫塞和布兰查得的情景理论 路径-目标理论。,菲德勒模型,菲德勒权变模型指出，有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情景对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配 菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他试图发现这种基本风格是什么。,菲德勒模型,LPC问卷，问卷由16组对应形容词组成。菲德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1-8

14、等级对他进行评估。如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高），则作答者很乐于与同事形成友好的人际关系，这种人便是关系取向型。相反，如果你对最难共事者的看法不很有利（LPC得分低），你可能感兴趣的是生产，因而被称之为任务取向型。,菲德勒模型,菲德勒列出了三项权变因素用于确定决定领导有效性的情景 1领导者-成员关系。领导者对下属信任、信赖和尊重的程度 2任务结构。工作任务的程序化程度 3职位权力。领导者拥有的权力变量（如雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪）的影响程度,菲德勒模型,菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情景。领导者-成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权

15、变变量总和起来，便得到8种不同的情景或类型，每个领导者可以从中找到自己的位置。 菲德勒模型指出，当领导个体的LPC分数与三项权变因素的评估分数相匹配时，则会达到最佳的领导效果。,菲德勒模型,类型 1 2 3 4 5 6 7 8 领导成员关系 好 好 好 好差 差 差 差 任务结构 高 高 低 低高 高 低 低 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,菲德勒模型,任务取向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下工作得更好，也就是说当面对情景类型为1、2、3、7、8 关系取向的领导者则在中度有利的情景，既情景类型4、5、6中干得更好。,赫塞-布兰查德的情景理论,成熟度定义为：个体对自己的直接行

16、为负责任的能力和意愿。它包括两项因素 工作成熟度和心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。,赫塞-布兰查德的情景理论,情景领导模式使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德更向前进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：,赫塞-布兰查德的情景理论,1指示（高任务-低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么，怎么做以及何时何地去做。 2推销（高任务-高关系

17、）。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。 3 参与（低任务-高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 4 授权（低任务-低关系）。领导者提供极少的指导或支持。,赫塞-布兰查德的情景理论,成熟度的四个阶段： 第一阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。 第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。 第三阶段，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。 第四阶段，这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。,赫塞-布兰查德的情景理论,在第一阶段中，下属需要得到明确而具体的指导； 在第二

18、阶段中，领导者需要采取高任务-高关系行为。高任务行为能够补充下属能力的欠缺；高关系行为则试图使下属在心理上领会领导者的意图。 在第三阶段中出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决。 在第四阶段中，领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。,路径-目标理论,罗伯特豪斯（ROBERT HOUSE）开发的一种领导权变模型。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与组织的总体目标相一致。路径-目标的概念来自于这种信念，既有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一旅行更为容易

19、。,路径-目标理论,1）指导型，领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导。 2）支持型，领导者十分友善，并表现出对下属需求的关怀。 3）参与型，领导者与下属共同协商，并在决策前充分考虑他们的建议。 4）成就导向型，领导者设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。 和菲德勒的假定不同，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。,路径-目标理论,路径-目标理论提出了两类情景或权变变量作为领导行为结果关系的中间变量 下属控制范围之外的环境（任务结构、正式权力结构、以及工作群体） 下属个性特点中的一部分（控制点、

20、经验、和知觉能力）。 如果要使下属的产出最大，环境因素决定了作为补充所要求的领导行为类型。这一理论指出，当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。,路径-目标理论,相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度。 对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为 控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,