现场管理之推进方法.ppt

《现场管理之推进方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场管理之推进方法.ppt（49页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、2008.11,,现场管理之推进方法,杨晋海,2008.11,,本章将解说有关内容：开展现场管理的基础；深入地理解【工作的标准化】及【PDCA循环】的内涵；为了实现在这个基础的管理，实现今后应有的理想状态；怎样去提高现场管理的水平；监督者在现场管理活动中要注意的重点是什么。,前言,2008.11,,目录,管理的基础 工作标准化 PDCA的良性循环 提高现场管理水平 强化维持管理 贯彻源流管理 预防管理的建立,2008.11,,工作标准化,在工作现场，人员、零件及工夹具的损耗等条件的变更，使人、物、设备三要因也会不断发生变化。为了快速地应对这些变化，稳定地进行生产活动，就应该把所有的工作进行标准

2、化，在标准化的基础上再进行PDCA循环是非常重要的。,2008.11,,工作标准化含义,所谓标准化就是已经确定的工作的规则，在推行标准化时主要考虑如下： 标准就是样板，是所有工作的依据，它将成为生产活动的基础。 标准是目前为止所能想到的关于物品的状态及工作的做法中最好的办法。 标准也是可以通过技术进步、技能的提高、改善而不断提高的。,2008.11,,工作标准化必要性,不管接受教育训练的是谁，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、相同效率、没有差异的效果。因此，如果能彻底的依照标准工作，把在不能按照标准化工作的时候当成异常处理，就将很容易发现问题。,PROCESS,不控制输入,无法

3、控制输出,输入,输出,2008.11,,工作标准化必要性,对每个人的不同工作方法进行对比研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水准将更加明确，以达到有计划地改善标准化的目的。,错,2008.11,,工作标准化推进方法,步骤1：设定生产活动的基本标准,业务经营的标准化,设备管理的标准化,作业的标准化,质量管理的标准化,其它的标准化,工作的标准化,业务流程程序、质量体系程序等,保养及操作指导书等,作业、检验指导书、 5S标准等,控制计划、检查规格等,安全规程、技能培训三阶段等,2008.11,,工作标准化推进方法,步骤2：使制定的标准得到完全遵守的维持管理活动 监督者

4、有必要有计划地观察作业情况，为了标准化作业能准确地实施，对作业者进行反复的指导与训练。还要针对标准中难以作业、或不能遵守的方面，积极地听取作业者的意见，如果他们对设备及零件感觉有什么不妥或异常，监督者有义务协助纠正并立即向有关部门报告。,2008.11,,工作标准化推进方法,标准作业书,2008.11,,工作标准化推进方法,步骤3：问题的表面化及反馈活动 通过观察，让与标准相违背的异常现象表面化，让作业及质量的问题以及造成设备故障等现象的浪费、不稳定、无效作业的问题更加明显，再根据这些情况确定必须由谁来采取对策，合理地分担各项任务。自己能解决的问题可立即实施改善措施，而自己不能解决的问题可反馈

5、给其它部门，请求其采取对策。,2008.11,,工作标准化推进方法,关于反馈，除了采用QC手法、IE手法、PM分析法进行分析之外，对其它部门及员工提供一些数据才是最重要的。,数据,标准,PM-针对不正常现象,依其原理原则进行物理(量)的分析,以达成了解不正常现象的机构,进而进行复原或改善的一种手法或想法。,2008.11,,工作标准化推进方法,步骤4：为进行更加高效地生产所做的改善活动 现状的标准即使在目前是最好的方法，也不永远是最好的方法。,应有的状态,改善,改善,改善,改善,永无止境,2008.11,,PDCA循环,决定目标,决定目标达成的对策,实施教育训练,对策的实施,检查实施的状况、结

6、果,进行处置,2008.11,,PDCA循环计划,决定目标 ：决定今后【做什么、谁来做、做到何时】 接受了工厂方针及部门、科室的目标后监督者的活动计划就更加具体化并自始自终的完成。 用具体的数据来表示Q、C、D及技能水准、库存量、开动率等。 要以Q、C、D评价来正确认识现状，明确活动的优缺点，在这个基础上再做出决定下一步课题。同时，明确现状与应有理想状态之间的差异。 明确完成目标的期限及检查的周期。 应建立具有挑战性的目标。 与相关部门共同把握和解决问题，明确合作体制及责任分担。 全员参与并按正确的方向来开展此项工作。,千斤重担众人挑，人人肩上有指标,问：车间每月有没有生产经营数据统计？,20

7、08.11,,PDCA循环计划,决定完成目标的对策：如果只提出目的和目标，而不决定达到目的和目标的对策，就好比单纯从精神上不断喊【加油！】【加油！】一样。 了解未达到目标的原因。 使用帕累托图等来明确不良的程度。 决定对策的进度管理方法与管理 项目。 明确异常情况的对策。,目标,对策,2008.11,,PDCA循环实施,实施教育训练 ：一旦决定了完成目标的对策，就有必要教育训练实施这一对策的部下。如果按照计划进行了充分的教育训练，不仅可以培育提高部下的技能，还会让部下所接受的工作的质量大大提高，并能挑战新的目标及课题。 要点： 监督者要通过自己做来直接教导。 在实际工作中来实施教育训练（现场教

8、育为主）。,2008.11,,PDCA循环实施,对策实施：指通过部下的工作来完成目标，也同时可以反映出部下工作的业绩。 不是单纯的作业及作业指示，它还包含着给部下一定的活动范围以及推动上司的工作、与有关部门的协调等广泛的内容。,最重要的是监督者要 率先行动！,2008.11,,PDCA循环检查, 人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！ 光是靠命令、指示、教育，PDCA的管理周期无法循环的。定期按照目标、标准来进行检查才是最重要的。,提醒：办公会不仅是布置工作会，而且首先是上次任务检讨会。检讨内容：对策、执行者、执行情况、达成数据。,2008.11,,PDCA循环检查,要点: 根据管理项目

9、，把握实际状况。 不能做概略的观察，而要检查表。 采用任何人一看就明白是正常还是异常的方法进行管理。 注意所得出的结果若有变异，必须醒目显示。,2008.11,,PDCA循环检查,要因系的检查 ：参照标准正确分析要因（人、物、设备、方法）的状态。 结果系的检查 ：有必要在分析Q、C、D的结果后牢牢抓住要因的问题点。即重要的不是检查结果，而是依据结果进行检查，了解数据的记录来源以及背景也是很重要。,2008.11,,PDCA循环处置,结果显示已达到了预定的目标时，就应该回顾所采用的对策并制定相关标准，设定并挑战更高的目标。当偏离了目标及标准，再寻找真因，修正过去的对策，再进入PDCA的循环中。,

10、注意：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生时要首先反复地问【五个为什么】切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。,2008.11,,PDCA循环处置,1)改进前问题：某车间数控机床经常发生故障,维修人员通过更换备件解决故障， 2)问题分析：设备故障约每一个月发生一次，主要原因是主控制板发生故障，这种板的备件价格1,500元，每年备件费用18,000元。改进活动小组对主控制板故障的原因进行了分析，结果如下：,5WHY 事 例,2008.11,,PDCA循环处置,为什么发生故障 线路板烧坏 为什么线路板烧坏 降温不好 为什么降温不好 空气流通不畅 为什么空气流通不畅 数控机床

11、外空气进不去 为什么空气进不去 滤网上结尘 通过追根究底地提问，找到了问题的症结，确认故障原因是：数控机床下面有一只滤网，是防灰尘的。灰尘积在滤网上使外面空气不能进入机床，从而使机床内空气散热不良，温度升高，造成线路板烧坏。,措施：每半个月清扫一次滤网。成果：备件每年节约10个，设备故障率下降83%.,2008.11,,PDCA循环过程要点,贯彻“五现”主义： 所谓五现主义是【根据原理、原则，在现场对现场进行观察后现实的处理】。 *不是只以参观者的立场参观，而要有目的，有意识地进行观察,2008.11,,PDCA循环过程要点,原理（GENRI)自然的哲理、法则、固有的技术理论 原则(GENSO

12、KU)依据共同价值观的规则 在现场(GENJYO) 现象发生的场所 现物观察(GENJYOKANSA)实际制造中的产品的完成情况，还应观察员工的工作情况、作业情况并分析其原因。 现实的处理(GENJITSU)在现在的情况下应依次考虑紧急性、重大性、扩大性的顺序，以决定首先从何处着手处理为好。,2008.11,,PDCA循环过程要点,原理,牛顿定理,顺时针方向拧紧,原则,现场观察,现实的处理,2008.11,,PDCA循环过程要点,用数据说明问题:,不合适的件数,4号最多,2008.11,,PDCA循环过程要点,用5W2H整理:,为什么,什么,谁,怎样,哪儿,何时,多少,2008.11,,PDC

13、A循环过程要点,设法进行目视管理：,不良品架,生产管理板,库存管理,记号,用白线表示,通 路,摆放场,生产管理板,正常、异常谁都知道，应设法让各种活动用眼一看就明白。,2008.11,,PDCA循环过程要点,实施5S： 在工作场所实施5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）不仅可以排除工作场所的不安全的因素，还可轻而易举地发现所有方面的异常，所以5S可以提高作业的效率，又可实现制造中应有的理想状态。,2008.11,,PDCA循环过程要点,及时报告状况不好的数据：,把状况不好的数据及时、准确地报告相关人员。为什么呢？因为有必要通过问题的表面化，防止在与相关部门的协调中使问题扩大，这时应迅速地采取对

14、应的措施。,2008.11,,强化维持管理,是指让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。,2008.11,,强化维持管理,维持标准的事情乍一看似乎很简单，但实际上是很困难的，例如海尔的张瑞敏所说中国人的习惯。说到强化维持管理那就是以这个标准为基础，围绕PDCA的循环，建立一种绝对不会倒退的管理体制。,维持、继续,改善,改善,改善,标 准,现 状,变革,2008.11,,强化维持管理,管理者与监督者在日常业务中针对4M（人、物、设备、方法）进行强化维持管理时，常常要致力于阻止散差及倒退的工作。因此，应有计划

15、地实施作业观察、检查、跟踪已确定的标准是否有问题，以及是否确实被作业者遵守。,注意：不是考核，而是服务！,2008.11,,贯彻源流管理,所谓源流管理就是【为了实现应有的理想状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头进行改善，使相同的问题不再发生】。,2008.11,,贯彻源流管理,暂定对策：为了立即防止问题的再发生或不合格品流向后工序。 恒久对策：针对问题根源所采取措施，分为： 发生源对策设备对策及零件的工序变更 。 源流对策将问题的原因追溯到零件和设备的设计，从图纸上进行修正。,暂定对策是恒久对策还未出台的阶段，只是为了暂时解决存在的问题，所以它不是能切实有效地阻止浪费

16、的对策，所以必需实行恒久对策。,2008.11,,贯彻源流管理,例如:零件安装时的作业性不好，作业时间长及质量发生不良。,暂定对策,2008.11,,贯彻源流管理,但是，在防止这类现象再次发生方面，还不明确，还可能由于增加检查及修理作业会发生浪费，所以当作业者忘记进行质量检查时也有可能会让不合格品流向后工序，这时的对策就不能说是能有效阻止以上问题发生的对策了。,恒久对策发生源对策,2008.11,,贯彻源流管理,随着时间的推移这中间工夹具本身隐藏的磨损、损耗问题会有再次发生的可能性，所以有必要追溯问题发生的根源后采取对策。,恒久对策源流对策,2008.11,,贯彻源流管理,纵上所述：源流管理的

17、顺序就是,贯彻标准化作业并强化检查,暂定对策,发生源对策,制作工装 控制散差,源流对策,追求无调整化,2008.11,,预防管理的建立,所谓预防管理是【在问题发生之前，预先整理出人们所想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策】。,基础,实力,先知,变化,2008.11,,预防管理类型,在预防管理中有：维持现状水平的活动（维持型）及一口气提高水平的活动（变革型）两种类型。在日常的现场管理中是以维持型为中心的，而变革型需要与管理人员和技术人员一起开展此项活动。,2008.11,,预防管理维持型,由于4M（人、物，设备、方法）发生变化时，就容易发生问题，所以从这个信息入手参照过去已发生的

18、问题的情况来确定重点管理项目，预先制定对策。 维持型预防管理,2008.11,,预防管理维持型,生产计划有增加，新员工及支援者大幅度增加时 要事先在班组的作业规程中设定接收新员工的流程，并确定熟练的指导者跟踪新员工作业。另外编制、实施技能训练计划，对与技能相关的问题要采取对策。同时，要尽量减少作业者依赖自己的想法及技巧的倾向，识别标准书、看板及防错等以防止作业错误的发生。,【事例】,2008.11,,预防管理变革型,新工装的开发及新设备的投入中，我们可以捕捉到快速提高Q、C、D标准的最大机会，在生产与开发的QFD活动中我们可以一边探讨新结构和新的工作方法，一边根据预防保全信息营造保养好设备的良

19、好工作习惯标准，使这些工作项目一开始就得到了改善变革型,QFD汇集开发方与制造方（生产方）的智慧，在规划、开发阶段就以提高质量、降低成本，缩短生产周期为目标所开展的活动。,2008.11,,预防管理变革型,在新设备的引用及开发新车、新部件时 分析现行设备及零件的问题点（难以确保质量，难以确保安全，难以作业，及工具的耐久性低等），将这些分析结果反馈给技术部门在新设备及新模具中加入改善的方法。新设备、新部件是一鼓作气进行改善的好机会，所以应将现场的技术诀窍用数据表现出来并取得技术部门的协作，将这些内容添加到改善方案中去。,【事例】,2008.11,,尾 言,为了实现产品制造的理想状态，消除现状的差异是非常重要的的。为了向更高的目标迈进，需要一种能突破现状的推动力，按照前面所说的现场管理的3个方面强化维持管理、贯彻源流管理、建立预防管理实施行动，将提高过程水平、实现理想状态作为主要目标。 要求 1、 所有现场工作者首先强化维持管理 2、完善标准化,2008.11,,行动起来！,