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1、北京吉普汽车有限公司的案例分析第一节北京吉普汽车有限公司的概况与背景分析 自1978年中国实行对外开放以来北京吉普汽车有限公司被作为外国在中国直接投资的典型而成为舆论的中心。很多商人把该公司作为中外合资的一面旗帜和衡量在中国进行长期投资的晴雨表。 北京吉普汽车有限公司是北京汽车制造厂(甲方)和美国克莱斯勒公司(乙方)组成的股份制合资企业。北京吉普汽车有限公司创建时，最初外方合作人为美国汽车公司(乙方)。1987年美国克莱斯勒公司买下美国汽车公司而成为北京吉普汽车有限公司的外方合作者。 北京汽车制造厂曾是中国四大轮胎驱动型机车制造厂之一。北京汽车制造厂成立于20世纪50年代，当时属于中苏合作企业
2、。北京汽车制造厂自1958年生产出第一辆汽车以后，经过20多年的艰苦奋斗，成为年产17000辆汽车的轻型越野汽车生产基地。但由于厂房设备陈旧，产品和制造技术落后，品种单一，企业改造缺乏资金，因此要想进一步发展十分困难。 从1978年2月起，北京汽车厂和美国汽车公司开始讨论成立合资企业的可能性。1983年7月，双方通过技术和金融可行性研究报告。1983年7月，北京吉普汽车有限公司正式成立。在行政上，北京吉普汽车有限公司属于北京汽车公司的分公司，归北京市政府管辖。北京吉普汽车有限公司是中国汽车行业的第一家中外合资企业，是国家明确的六个轿车工业重点企业之一。公司的经营范围为生产、发展和销售轻型越野汽
3、车，其他类型汽车以及上述汽车的零部件和配件。公司的宗旨是应用美方的先进技术和科学管理方法，利用双方的投资和公司的部分积累所得，对公司进行技术改造，以便不断完善和提高其技术能力和生产能力，发展新一代轻型越野汽车和其他汽车新产品，节省能源，扩大出口，获得成功的经济效果。1984年1月15日，北京吉普汽车有限公司正式营业。合同期限是自开业日算起20年。合同到期后，如果合作双方同意，并经中国经贸部批准，可以延期。北京吉普汽车有限公司最初注册资本为5100万美元。其中乙方的实际现金投资只有800万美元，其股份额比例只占合资企业总额的31%。可见，美国汽车公司仍然担心在中国投资设厂所承担的商业风险和政治风
4、险。北京市政府允许乙方用其年度股息的56%再投资于合资公司，直到它的股份占北京吉普汽车有限公司总额的49%为止。另外，为解除乙方对外汇贬值的忧虑，合同特别条款规定北京吉普汽车有限公司可用乙方注册资本中的外汇投资支付乙方股息。为此，乙方也相应地作出了帮助北京吉普汽车有限公司进行生产设备现代化改造的承诺。具体地讲有以下几个方面:A.向合资公司转让最新工业发展产权和汽车及汽车零部件生产技术。B.向合资公司提供管理所需技术经验和窍门，包括计算机应用和系统工程。C.辅助合资公司建立和发展国际销售网络，以推销公司产品。D.辅助合资公司建立和发展技术中心，研究和发展公司产品。E.辅助合资公司发展中国当地汽车
5、零部件供给厂商网络。除了以上这些条款外，乙方还同意在合资公司成立的7年内尽最大努力帮助公司打开出口市场，保证公司产品出口价值至少达1.35亿美元。另外，如果合资公司产品满足乙方对规格、标准和运货时间的要求，并且价格在世界市场上有竞争力，乙方将购买7000万美元的合资公司的产品。第二节北京吉普汽车有限公司的经营现状分析一、生产经营状况好转公司目前主要产品为BJZO20和BJZOZI两大系列15个品种，汽车日生产能力为400辆。其中BJZOZI系列是1985年从美国引进投产的多用途型切诺基汽车，日产能力为160辆;BJZO20为移植切诺基技术140多项，不断加以改进的原BJ212，现日生产能力为2
6、40辆。截止到1997年底，公司开业14年来累计生产汽车61.5万辆，平均年递增9%;实现销售收入342亿元，平均年递增24%:实现利润20亿元，平均年递增17.6%;上缴国家税费54.7亿元(不包括国家对购车征收的特别消费税、横向配套费、车辆购置费等三项税费)，平均年上缴3.9亿元。1995年汽车年产销量超过8万辆，销售收入达57.5亿元，实现利润3.5亿元，均创历史最高纪录。从1989年到1994年公司连续六年入选全国五百家最大外商投资工业企业第三名。近两年来，由于国内汽车市场呈现买方市场，市场需求结构发生变化，同类型产品的生产缺乏宏观调控，导致竞争激化，加之公司汽车产品品种单一，使之销量
7、受到很大影响，1997年汽车产销5.1万辆。对此公司已就新产品开发、改进产品质量、降低成本、加速资金周转、积极开拓市场、促进销售、加强售后服务等一系列方面的工作作出调整，尽快适应市场竞争的新形势。二、资产增加 公司开业的第一年赢利3600万元，为了公司的建设发展，股东双方决定税后可分红利全部作为再投资。在以后所有的赢利年度中，双方每年都有一定比例的红利再投入。 1988年至1991年，乙方除同比例再投资外，同时将另外一部分所分红利作为单方增资。1989年，乙方还单方投入价值558万美元的工装设备。到1995年底，甲乙双方股东共分红利8.40185亿元，其中甲方分得红利2.35亿元，乙方分得红利
8、1.8859亿元，其余5.20188亿元均已作为资本再投入公司的发展建设之中。1995年底经对外贸易经济合作部批准，公司的投资总额为41121万美元，注册资本为14682万美元。甲方股本8457.43万美元，约占总股本的57.6%。乙方股本为622457万美元，约占股本的424%。公司固定资产原值增长:1984年为6055万元，19%年达12.7亿元，增加了近20倍。公司净资产增长:1984年为5591万元，19%年达7.4794亿元，增长了近13倍。公司注册资本增长:1984年初注册资本为5100万美元，现在达到14682万美元，增长了2倍多。三.、技术进步开业以来，公司始终坚定不移地推进技
9、术进步，坚持以市场为导向，以生产第一流产品满足市场的需求为目标，引进技术，消化吸收，进行技术改造，加速产品开发工作，使企业的面貌发生了深刻的变化，已初步形成了轻型越野汽车高、中、低档的产品系列，成为一个初具现代化规模的汽车生产企业。开业初期，公司采取“引进技术、引进装备、来件组装与国产化相结合”的方式起步，逐步实现国产化。1985年引进投产了具有80年代国际先进水平的切诺基汽车。同时，采用以动态技术为特征的年度型改进，公司仅以滞后6个月的时间保持了该产品与美国本部相同的技术水平，以保持产品的领先地位。这在全国汽车引进项目中是绝无仅有。新产品投产之后，公司集中力量搞好国产化，目前切诺基汽车基本型
10、的国产化率已超过80%。为把先进的产品技术真正学到手，根据市场需求，采用移植嫁接方式对老产品BJZ12不断地进行改造，先后推出BJZ1ZL、BJ2020N、BJ20205等年度型，累计对老产品改进百余项，使老产品焕发了青春，不仅达到法规要求，而且性能、质量大为改善，使该产品在市场销售长盛不衰。与此同时，制造技术水平也有较大提高。公司利用合资的优势，为切诺基汽车的国产化引进了大量的先进制造技术、生产设备和检测设备，建成了新的总装、内饰、装焊、油漆生产线、以及新型发动机分厂和车桥生产车间。公司人均装备率(不含土地)从1984年的1.63万元提高到12.5万元，提高了6.69倍。生产能力已达到年产1
11、0万辆。目前的制造技术水平基本适应了产品的要求，使产品达到了美国克莱斯勒公司的技术标准，并开始出口进入国际市场。在公司进行技术改造的同时，还特别关注协作配套厂的技术改造，公司向为切诺基配套的近200个厂家在技术方面和质量管理方面派专家到现场指导帮助，保证了配套件国产化的顺利进行，带动了一大批零部件厂和相关工业的发展。四.、管理进步公司建立了一整套科学的决策和管理体制。中外双方在共同利益的基础上，精诚合作发扬团队精神，参照国际惯例管理企业的成功经验，积极探索适合本企业的管理模式，已从单一的生产型转变为独立的面对市场的经营型企业。管理机制实行董事会领导下的总经理负责制，董事会对公司遵守中国法律、法
12、令和条例负责，董事长在公司的对外关系和对外活动中代表公司，总经理执行董事会的方针，并负责公司日常的经营管理。董事会负责公司重大问题的决策管理，股东双方在董事会上平衡双方利益，共同对公司的发展负责。决策一般是在进行充分市场调研和产品分析的基础上作出的，决策过程也是投资效益方案的比较过程。科学的正确的决策方式使企业经营减少了盲目性，增强了自觉性，避免了短期行为，是保证企业健康发展的关键。董事长对公司高层的管理人员进行严格的考核，并作出评价。自开业以来，公司董事会已召开过许多次会议。会上的争论，甚至于激烈的争论是不可避免的，只有双方通过认真的研究才能达成共识或一致，也才能作出双方都能够接受的决策。在
13、经营管理上，公司采用国外同等类型企业的组织结构形式一专业部制。这种结构比较适合公司的发展，也便于同国际接轨。公司经过市场经济大潮的洗礼，己从一个单一生产型企业转变为独立面对市场的经营型企业，经营观念发生了深刻的转变。无论是在产品开发部门、生产作业部门、质量控制部门、工艺技术部门，市场和用户都已成为普遍关注的中心，大家都十分清楚企业的命运是系在市场和用户手中。劳动人事制度从1986年开始，公司在劳动人事制度和工资方面进行了一系列的配套改革。A.实行全员劳动合同制在公司内部上至经理，下到后勤工人，不论新老员工，一律以签定劳动合同的形式，确定与公司的劳动关系。签定合同的双方都有权按规定履行、变更、终
14、止和解除劳动合同。劳动合同制的实施，打破了用工环节封闭的状况，使劳动者可以双向选择流动。B.实行全员聘任制劳动合同只是确定员工与公司较长时间的劳动关系，而聘用制则使员工同生产工作岗位真正地联系起来。在聘用制中，他们打破了工人与干部的界线，唯才是举，改变了干部能上不能下、以工代干、干部队伍臃肿的现象，因而提高了干部素质，减少了工作相互推诱、办事拖沓的状况。他们还实行非编、待聘制，对未聘用和组合的人员妥善安置。对于在聘任期因犯有不同程度的过失，但尚未达到解除聘约的员工，公司实行试聘、离岗候职制度。对严重违纪的员工实行辞退制。C.工资制度的改革在实行人事劳动制度改革的同时，与之相配套，进行了工资制度
15、的改革，用经济手段保证了人事劳动改革措施的贯彻执行。在不同的时期，公司采用了不同的改革措施，共进行了五个阶段的工资制度改革。开业初期，基本上沿用国营企业的办法，即:原基本工资+奖金+津贴。这在当时起到了稳定人心，迅速打开公司生产局面的作用。第二阶段实行了以原基本工资为基础，实行岗位系数浮动工资。消除了原基本工资门类繁多、层次混乱和分配的平均主义等弊端。以后分别实行了四单元结构工资制、三单元结构工资制和岗位等级工资制。几次工资改革的目的，都是要进一步贯彻“多劳多得”、“按劳分配”的原则，突破旧的工资模式，建立具有合资企业特点的工资制度。质量管理制订了“成为最佳”的质量方针，建立了一整套质量工作程
16、序并形成了工序质量控制、外协厂质量管理、质量报告及考核三大系统为主的质量管理体系。公司于19%年通过了IsG一9000质量体系认证的验证，使公司的质量管理达到一个新的水平。生产管理全面推行了以销定产的标准作业计划，减少了生产线上的在制品。在汽车产量逐年大幅度提高的情况下，库存量相对减少，使流动资金周转天数由原来的百天以上降到60天左右。以制造工艺为中心的现场管理使生产现场秩序化、规范化、文明化。1994年获国务院经贸委现场管理和质量管理先进单位称号。计算机应用公司大力推行计算机管理，公司计算机中心与各部门的微机联网。并与美国克莱斯勒公司计算机系统联网。计算机辅助设计、计算机辅助制造已开始运用。
17、计算机管理大大加快了工作效率和信息传递。第三节北京吉普汽车有限公司成功的经验一、引进了一个新产品，带动相关零部件工业发展引进了一个新产品，带动相关零部件工业发展公司开业不久，就在1984年的特别董事会会议上决定引进美方1982年刚刚投产的切诺基汽车，采用CKD起步与国产化相结合的方式于1985年投产。引进切诺基的主要目的是使我们的产品和制造能力尽快接近当代水平，并带动汽车零部件工业和相关工业的发展。切诺基汽车在当时国内汽车行业所引进的车型中是最先进的、最具有当代水平的产品。引进之后使公司的产品在档次、装备、整车技术水平和性能上都有了一次大的飞跃。但从当时的实际情况来看，公司的产品开发能力和制造
18、工艺水平与美方的水平差距相当大，国内零部件制造水平和配套能力也非常落后。在这种条件下生产这种汽车难度相当大，加之它是一项动态技术，要在几年时间内实现国产化，无疑是一项非常艰巨的任务。因此在切诺基投产后，国产化工作一直是公司工作的主旋律。从1985年到1987年公司为实现国产化进行了大量的前期准备工作，制定了“七五”工厂改造计划并得到政府批准，随后公司立即开始了大规模的工厂改造。从1987年到1994年的7年是实现引进、消化、国产化的7年。在国产化技术转让过程中，公司始终坚持严格按照美国的技术标准实施，坚持引进美国现生产的动态技术，紧跟克莱斯勒公司的最新更改水平，仅以滞后半年的时间差生产着与美国
19、同等水平的切诺基产品，使公司的产品和制造水平与国际水平保持一致。切诺基外协件占整车零部件的66%，为了实现国产化目标，公司以引进的产品为龙头，在1986年根据互利互惠、命运共存的原则组成了北京吉普国产化共同体，最初这是主机厂与配套厂家自发地以民间方式组织的松散联合体，并得到政府的关注和支持，目前已发展到200多家。他们在国产化中也经历了艰难的过程，但是在经过引进技术、工厂改造、质量攻关和人员培训等工作之后，这些厂家的整体素质实现了飞跃，其中许多厂家已达到可以为多种新型汽车配套的水平。国产化带动了200多个相关企业和相关行业的发展，为提高国内汽车零部件的生产水平和能力作出了贡献。1985年公司第
20、一辆切诺基下线车国产化件仅为1.7%。从1987年开始，国产化率每年以9一-10%的速度递增，到19%年初，该车普通型的国产化率均超过80%，豪华型超过60%和40%。长达9年的切诺基国产化过程使公司上下深深体会到，由于引进了一个先进的产品，才使公司明确了主题，围绕主题展开了大规模的技术改造，使老企业焕发出青春，并带动了汽车零部件工业和相关工业的发展。二、逐步改造老产品，移植嫁接新技术公司不仅引进了一个新产品，而且还改造了一个老产品。开业以来，按照总合同的要求立即着手对现生产的产品进行改造。特别是在引进切诺基汽车的同时，公司采用移植嫁接的方式对老产品进行不断的改造，使改进的产品颇受广大用户的欢
21、迎。从1987年开始应用切诺基零部件及其产品技术，对老产品进行了多次换型改进，经过L年型、N年型、S年型的改进之后，使老产品的产品结构、技术性能、质量、外观、乘座舒适性等方面有了明显的改善和提高，不仅达到了国家有关安全、排放等法规的要求，而且保持了低价位的优势，以满足用户的需求。在许多国产名牌产品不景气的形势下，公司的老产品却能够越来越火。其根本原因就在于老产品中融入了新技术，它的科技含量和质量提高了，因止胜入了新的活力，延长了产品的寿命周期。三.、靠自身积累，滚雪球式改造发展公司经国家批准的改造项目中，七五和八五两个五年计划的固定资产总投资额为15.52亿元。由于国家给予合资企业的减免税等优
22、惠政策的支持和自身的努力经营，为企业发展积累了资金。因此公司得以实现两个五年计划的发展，所需资金基本上是靠自筹解决的。公司自己把这种叫做“滚雪球”的自我积累方式。坚持走“滚雪球”式的改造发展道路，并不是一帆风顺，其中经历了许多的艰辛。但是公司上下坚持走有计划、不停顿的技术改造道路，并最终取得了成功。为了达到计划中要求的纲领目标，公司不停顿地进行技术改造，在有限的厂区内一边利用原有的设施进行生产，一边建设新的生产线，盖了新厂房改造旧厂房，旧生产线淘汰后再上新生产线。这种做法容易带来重复建设和物流不合理等问题。为了处理好这些问题，公司尽可能在总体布局和综合能力上从长远考虑，制定滚动式的发展计划;在
23、局部子项目中则以瓶颈项目为重点突破口，制定跳跃式的发展计划。这样的总体计划带动了重点项目的发展，重点项目又促进了一般项目的发展。技术改造任务虽然难度大并有一定的风险，但己基本形成良陛循环，保证了公司的生产规模一直稳步上升。四、.狠抓人员培训，提高企业素质企业的成功很大程度上取决于人力资源的开发，世界著名的企业都在人员培训上给予巨大的投入，北京吉普有限公司也不例外。1987年，中美双方共同决定将公司红利再投资部分退税所得240万元全部用于培训工作。1994年，公司美方高层人员将个人分红所得全数奉献给公司的培训事业。公司董事会每年为培训项目作出专项预算，14年中，公司在培训工作上投入2500多万元
24、，新建的现代化培训中心面积为1818平方米。为了增强各级管理人员的现代管理意识，更新工程技术人员的技术知识，提高操作工人的基础知识和操作技能，加深全员质量意识，公司坚持不懈地进行全员培训，从董事会和部门经理领导到每一名工人，无一例外。公司对外籍人员还要进行有关中国法律法规的培训。公司的培训项目十分广泛，其中在内部进行的有质量、技能考核、计算机、法律、英语、管理等n个类型。在公司外部进行的培训也有多种形式。公司培训工作具有明确的目的，即服务于经营，服务于质量。通过培训，使广大职工的实际操作能力有所提高，使全员素质与企业的发展水平相适应。因此，公司一方面注重在培训中提高基础素质，一方面注重具体业务
25、的针对性培训。除例行培训外，公司计划中的产品发展项目、较大的管理工作措施以及质量工作开展的重要阶段都要进行培训。培训工作提高了人员的素质，人员素质的提高保证了公司的管理和技术水平的提高。较高的管理和技术水平保障了产品质量的不断改善和产量的稳步上升，从而保证了公司的经济效益逐年增长。第四节北京吉普汽车有限公司存在的困难与问题一、合资企业长期合作和发展问题公司合资总合同规定合资经营期限为到期后是否继续延长的问题至今尚无定论，20年，到2003年合同将到期。双方对现在在成立专门小组进行讨论。另外一个重要问题是汽车行业产业政策规定外方股本比不得超过50%，现在外方股份已超过42%，如果中方没有新的投入
26、，外方的投资空间很小。美方在1995年就提出要求增加股本比例到50%，但当时没有得到明确的答复。从坚定长期合作信心的角度看，以上问题对公司的长远发展是十分重要的。二、新产品开发问题美方到中国办合资企业的主要目的是赢利，赢利的主要渠道是企业分红和出售散件所得的利润，从到目前为止的情况看，美方出售散件的利润已大于分红所得。中方请美方到中国办合资企业的主要目的是引进资金、引进技术、引进管理，对汽车厂而言既要引进技术又要赚钱，特别是要形成自身的产品开发能力是更突出的要求。二者之间有着很大的差距，实现中方的要求不但要有很大的投入，而且涉及到知识产权和商标专利等问题。实际上，现在已阻碍着公司的产品开发工作
27、。在实际经营中，美方合资伙伴真正关心的并不是帮合资企业开发一个适应中国用户需求的新产品或者改造其产品，更多地是想把他们现有的产品不加改造地介绍到中国来，以达到近期的商业利益。这是合资企业中外双方矛盾的焦点之一。三、中外双方领导合作问题中外合资企业是各方利益的共同体，虽然各有各的利益，但各自利益的实现要靠共同把合资企业办好刁能实现。只有在双方对这个问题有共同认识、有真诚合作诚意的情况下，企业的工作才会进行得比较顺利。合资企业由于合资双方利益和文化上的差异，在工作中发生矛盾是正常现象。公司能由小到大发展到今天正是中美双方团结合作的结果。合资企业的合作双方应该互相尊重平等协商，任何一方想借助自己的优势强迫另一方接受一些难以接受的方案都会在双方中产生信任危机，不利于长期合作。从合作的实践经验看，当美方中国项目的负责人层次较高时，工作比较容易取得理解和进展;当美方派驻合资企业的总经理或副总经理素质较高，能够真正履行他的职责，协调合资公司与美国本部的关系时，合作比较愉快，企业发展较快。否之情况就会完全相反。当前在这个问题上就出现了一些矛盾和困难。