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1、1,授课单位：工程管理系 授课教师：贾崇 联系方式：13591996969,项目管理学,工程管理专业10级,2,第6章 项目成本管理,6.1 项目成本管理概述 6.2 项目资源计划的编制 6.3 项目成本估算及预算编制 6.4 项目成本控制,3,6.1 项目成本管理概述,6.1.1 项目成本 （1）项目成本定义（project cost） （狭义）是指为实现项目目标而开展的各种项目活动中所消耗资源而产生各种费用的总和。 项目成本有时也被称为项目造价或项目费用。 （2）项目成本的内涵 V(价值）=F（功能）/C（成本）,4,（3）项目成本的影响因素 消耗资源的数量和价格 项目活动的时间 项目要求
2、的质量 项目范围的大小,5,（1）项目成本管理的概念 （狭义）是为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。 （广义）是指为实现项目价值的最大化所开展的各种项目管理活动和工作。 （2）项目成本管理的内涵 V =(F /C)+(F /C )+(F /C ),6.1.2 项目成本管理,6,（3）项目成本管理的主要内容,7,英美学者提出的以实现整个生命周期总造价最小化为目标的全生命周期造价管理理论（Life Cycle CostingLCC)。 理查德.威斯特尼于1991年在国际全面成本管理促进会年会上提出的关于在全生命周期造价管理中采用全
3、面性的方法对投入的全部资源进行全过程、全方位的造价管理的全面造价管理理论（Total Cost ManagementTCM）。,（4）项目成本管理的方法论,全过程、全要素、全团队、全风险管理方法,8,6.2 项目资源计划的编制,（1）项目资源计划 是指通过分析和识别项目的资源需求，从而确定项目所需投入资源种类（如人力、设备、材料、资金等）、资源数量和资源投入时间进行估算，并制定出项目资源计划的项目成本管理活动。 （2）项目资源计划的编制程序,9,尔雅楼项目工作分解解构,（3）尔雅楼工程项目资源计划编制实例,10,尔雅楼项目工程量清单,11,采用统一定额法确定资源种类和数量,编制资源需求/供应计
4、划,在识别出项目所需资源种类和数量的基础上，结合施工进度计划分类编制资源的计划。包括：劳动力计划，主要材料和周转材料计划，机械设备计划，预制品订货计划，大型工具、器具计划等。 编制每种计划应明确分类数量和需求时间，并用表格表示。例如：对劳动力应分专业工种；对材料应分规格；对设备和仪器应分种类、名称、规格等指标。,13,14,6.3 项目成本估算及预算编制,（1）项目成本估算的概念 是指根据项目的资源需求计划以及各种资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本和管理工作。,15,项目费用估算,设计准备 阶段,设计阶段,施工阶段,时间,有建设 意图,（2） 项目成本估算的分类,项目
5、费用估算根据精度不同可分为多种估算：,16,（3）我国工程造价的组成,17,（4）项目成本估算程序,输入： 工作分解结构 项目范围说明 活动和资源清单 项目进度计划 资源供给信息,工具和技术： 类比估算法 参数估算法 工料清单法 标准定额法 软件工具法,输出： 项目费用估算文件 相关支持细节文件 项目成本管理计划 项目变更请求 项目筹资计划及安排,18,（5）项目成本估算编制的两类方法,1）自上而下：类比估算法、参数估算法等 2）自下而上：工料清单法、定额法等,19,某医院项目费用分解解构,20,21,某医院项目工作分解解构,(6)某医院工程项目费用估算编制实例,22,某医院项目工程量清单,2
6、3,采用定额法编制费用估算,24,编制某医院工程费用清单,成本计划就是在成本估算和项目进度计划的基础上，给每一独立工作分配全部费用（TBC），并在整个工作期间进行预算分配，以获得度量项目执行的成本基线。 主要成果： 各个成本对象的计划成本值 累计成本时间曲线（S曲线） 相关的其它计划,（7）项目成本计划（成本预算）的编制,费用预算表,费用负荷曲线,费用累积负荷S曲线（预算基准线）,29,累计成本时间曲线（S曲线即成本模型）,30,6.4 项目成本控制,（1）项目成本控制概念 项目的成本控制就是在整个项目的实施过程中，通过开展项目成本管理努力将项目的实际成本控制在项目预算范围内的工作。 项目成本
7、控制涉及对于各种能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。,31,（2）费用管理/控制系统的五个环节,预测和更新,32,（3）项目成本控制流程图,（4）成本控制方法挣值法,例子 一个高科技企业实施一个研发项目，原来的计划是总成本200万美元，10个月完成，每个月正好支出20万美元。在5个月后，获得以下数据： 若头5个月的实际成本是130万美元 结论？ 再如5个月实际成本为80万美元 结论？,34,项目成本控制的一种重要方法是挣值分析方法，这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项
8、目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便人们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。,35,1）挣值（ Earned Value） 挣值是一个表示已完成作业量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际作业量的一个中间变量。这一变量的计算公式如下： EV=实际完成的作业量已完成作业量的预算成本 该方法是美国国防部组织大量项目管理专家经多年的研究和实践以后，提出的一套项目成本与工期的集成管理方法，最初被称为项目成本/工期控制体统规范（C/SCSC），1990年向民间开放被更名为挣值管理（Earned Value Management
9、-EVM）。,36,2）挣值方法分析 在使用挣值分析法的过程中，需要掌握三个关键的变量、三个差异分析指标和两个指数指标。 项目计划价值（BCWS）-项目成本的计划价值 BCWS=项目预算成本*项目计划工作量 挣值（BCWP）-项目成本的中间变量 BCWP=项目预算成本*项目实际完成的工作量 项目实际完成作业量的实际成本（ACWP）-项目成本的实际价值 ACWP=项目实际发生成本*项目实际完成工程量,BCWS包装机项目的每期预算成本 单位：万元,ACWP包装机项目的每期实际成本 单位：万元,每期累计完成比率（%）,累计盈余量 （万元）,设计,24,2.4,6,BCWP,？,3）四个评价指标,成本
10、偏差 CV：Cost Variance 进度偏差 SV：Schedule Variance 成本执行指标 CPI ：cost performance index 进度执行指标 SPI ：scheduling performance index,1、成本偏差,CV：Cost Variance，检查期间成本偏差， 表示在某一点上预算成本和实际成本之差，表示和预算相比的实际成本支出情况。,CV=BCWP-ACWP,CV 0, 表示实际消耗低于预算值，即有节余或效率高 CV =0, 表示实际消耗等于预算值,2、进度偏差,SV：Schedule Variance，进度偏差， 表示在某一点上已完成工作（进
11、度情况）所花费的成本和预算成本之间的差别，表现进度情况。,SV=BCWP-BCWS,SV0, 表示进度提前 SV0, 表示进度延误 SV=0, 表示实际进度与计划进度一致,3、成本执行指标,CPI ：cost performance index CPI=BCWP/ACWP CPI1, 表示低于预算，即实际费用低于预算费用 CPI1, 表示超出预算，即实际费用高于预算费用 CPI=1, 表示实际费用预算费用吻合,4、进度执行指标,SPI ：scheduling performance index SPI=BCWP/BCWS SPI1, 表示进度提前，即实际进度比计划进度快； SPI1, 表示进度
12、延误，即实际进度比计划进度慢； SPI=1, 表示实际进度等于计划进度。,46,时间（年）,测量时间,实际工作 预算费用 BCWP,B,D,A,C,超支的费用CV,成本（元）,计划工作 预算费用BCWS,实际工作 实际费用 ACWP,挣值分析示意图,工期提前费用SV,工期提前时间,3,4,400,320,300,200,3年4月,注意：预测按此进度和成本该项目完成的时间和费用,4）挣值参数分析与对应措施表,效率低 进度慢 投入超前,用工作效率高的人员更换工作效率低的人员,效率高 进度较快 投入延后,若偏离不大，维持现状,效率较高 进度快 投入超前,抽出部分人员，放慢进度,4）挣值参数分析与对应
13、措施表（续）,效率较低 进度较快 投入超前,抽出部分人员，增加少量骨干人员,效率较低 进度慢 投入延后,增加高效人员投入,效率较高 进度较慢 投入延后,迅速增加人员投入,5）完工成本预测 EAC（Estimate At Completion）,EAC= BAC/CPI 这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。 EAC= ACWP+( BAC-BCWP ) 适用于现在的变化仅是一种特殊的情况，项目经理认为未来的实施不会发生类似的变化。 EAC= ACWP+ 重估实际工程的成本 这种方法通常用于当过去的执行情况显示了原有的估计假设条件基本失效的情况下或者由于条件的改变原有的假设不再适用。,
14、6）进度预测,预计完成时间=计划完成时间/SPI,挣得值方法举例 利用甘特图计算,预算,ACWP,BCWS,BCWP,CV,SV,Budg,Actual,Plann,Earn,100,150,200,50,500,90,110,100,0,300,Budg,Actual,Earn,20,40,90,50,100,50,50,70,30,20,60,150,200,300,350,400,470,500,18,36,73,37,86,50,18,54,127,164,250,300,20,40,65,25,80,55,20,60,125,150,230,285,挣得值方法举例用图分析,成本绩效指
15、数:,CPI = BCWP/ACWP=285/300 = 0.95,进度绩效指数:,SPI = BCWP/BCWS=285/350 = 0.81,成本预测:,预测值=ACWP+(总预算BCWP)/CPI,预测值=总预算/CPI,进度预测:,预计完成时间=计划完成时间/SPI,=300+(500 285)/0.95=526,=500/0.95=526,=9/0.81=11,挣得值方法举例 利用甘特图计算,挣得值方法举例用图分析,（5）费用控制的结果,修订费用估计 预算更新 纠正活动 估计EAC：按照完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用EAC 经验教训：以案例库的形式保存下来，作为以后的参考,55,本章小结,掌握成本估算的基本方法； 掌握成本计划的编制方法； 熟悉挣值分析方法的运用。,56,案例作业之四,对可研项目各活动的成本进行估算，绘制成本-进度累计投入曲线，并对成本、进度计划进行优化确定最终的资源计划。,57,课 程 回 顾,1、项目成本管理的概念？ 2、项目成本的管理内容？ 3、项目总费用一般有那些费用的构成？ 4、项目费用估算文件至少应当包括哪些？,