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1、 质量管理质量管理 过程的控制过程的控制 看板管理看板管理 生产看板管理生产看板管理 美日企业质量管理特色美日企业质量管理特色 SWOT 分析技术分析技术 QC7 大手法大手法 培训人才培训人才 控制图作业指导书控制图作业指导书 启启 示示 品质管理基本知识 _（一） 、名词解释 1、QC：品质控制（Quality Control) (1)、QE:品质工程 (Quality Engineering) (2)、QA:品质稽核(Quality Audit) (3)、IQC:进料检验(In Quality Comming) (4)、FQC:线上检验(Final Quality contro) (5)
2、、OQC:出货检验(Outgoing Quality Control) (6)、IPQC:制程检验(In process Quality Control) 2、什么叫品质：指具有满足顾客需要和市场潜在能力的总和。 a.有用性 b. 安全性 c.舒适性 d.依赖性 3、什么叫管理：指为了有效地达到目标，制定计划并按计划实施的自身活动。 4、什么叫品质管理：指为了最经济地生产出与需要者相符合产品的一切手段。 5、品质管理的基本任务：正确判定和贯彻执行方针和政策，保证和提高产品质的产出物美价廉 的产品，经满足客户需要，不断降低成本和提高经济。 6、品质管理的目的： （1） 、使其与制品仕样一致，使顾
3、客满意 （2） 、使下道工序的作业不受影响地持续进行 （3） 、 使不再发生错误动作 （4） 、通过对作业者的检查，使其认识到正在确认的结果 （5） 、研究改 善检查方法 7、品质管理的效果：为什么品质管理是必要的，为什么要去做： （1） 、使不良品减少，制品的品质均一 （2） 、制品的成本降低 （3） 、生产量增加 （二） 、品质管理的历史演变阶段 1.质量检验阶段QC (1920-1940 年) (a)特点：专职检验工人按照技术文件的规定，采用各种检测技术，对产品进行各项检验和试验， 作出合格 或不合格的判断，才能够保证到达用户手中的产品都是合格产品。 (b)优点：不合格产品通向市场之路被
4、切断。 (c)局限性：能够“把关” ，不能“预防” 2.统计质量控制阶段SQM (1940-1960 年) (a)特点：将数理统计方法运用于质量控制中。主要是在生产过程中使用大量的统计手法(如排列 图、柏拉图等)通过统计手法来获得品质的波动信息，对这些信息加以汇总，分析，并及时采取 措施消除产品波动的异常因素，提高一次性成品率，减少废次品造成的损失。 (b)优点：既能把关，又能预防。 (c)局限性：过分强调数理统计方法，忽视了生产者的能力和技术，因而，使人们误以为品质管 理就是统计专家、数量专家的事，影响了它的普及。 3.全面质量管理阶段TQM (当代) (a)点：随着科学技术的发展以及大型复
5、杂的机械、电子产品的出现,使人们对产品的安全性、 可靠性、可维修性等性能提出更高的要求,而这些要求光靠在生产过程中进行质量控制已无法达 到,要达到上述要求, 势必需将质量活动向市场调查、产品设计、售后服务等过程扩展,以实现在 产品形成全过程中进行质量控制。因而,就形成了全面质量管理阶段。全面质量管理的含义是： 全员参与、全部文件化、全过程控 制。除此之外,它还蕴含着“预防为主” 、 “下工序是有用户” 、 “一切为用户”的管理思想和管理理念。 (b)优点：不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分地满足用户 三、检验方式分类 (1).按生产流程顺序分 a. 进货检验 首秕样
6、品检验 成批进货检验 成批进货检验又常按其对产品质量的影响程度分类检验，如： 类：关键件，必检，加强检； 类：重要件，抽检 类：一般件，可免检，但对合格标志必须检查。 b.工序检验（过程检验） 首件检验：上班或接班后对制造的第一件或前几件进行检验。为了极早发现系统缺陷，防 止成批报废； 巡回检验：其重点是关键工序，按一定时间间隔进行流动检验，并做好检验后合格与不合 格的返修、报废及存放处理工作； c.成品检验 ：即最终检验，对生产结束后的产品进行全面的检查。 一般包括：性能、外观、尺寸、安全性、包装等方面的内容。 (2).按检验目的分 a.验收性质的检验 b.监控性质的检验 四、检验方法 (1
7、)感官检验 感官检验的概念 感官检验又称官能检验,是领先人的感官(视、听、嗅、味、触觉等）对来自产品本身的各 种有效刺激所作出的反应程度，来评价和判定产品质量的一种检验方法。其检验内容主要 包含 以下几个方面： (a)视觉：凭目测能力对客观事物判断。使用仪器时常常出离不开视觉作用。凭视觉易疲劳， 注意不要产生错觉。 (b)听觉：对于一个经验丰富的人来说，这种检验和判断具有很高的可靠性。 (c)触觉：用指尖或手掌抚摸被检物何体表面，靠感觉来判断。如果表面粗糙，冷热等。 此外还有嗅觉、味觉等检验。 感官质量表示法 a.虽没仪器那么精确,但亦能给出数量检验结果. b.语言表示如:光滑、毛糙、酸、甜等
8、，可用很描述非常轻微等。 c.图片、样品比较法，对差异大小做出质量评价判断。 缺点： 因人而异，精确度低。 3. 器具检验 器具检验又称理化检验，它借助于物理和化学手段应用计量器具和物理化学分析法，对产品质 量进行检测的一种方法。 优点：精确度高，在相同条件下，测定结果稳定，多次测定可方便地计算误差或校正仪器。 “八十二十”管理原则 八十二十”管理原则 “企业 80的利润来自 20的顾客” ，这个在众多企业都得到了验证的“8O2O”原理的 内容虽然简单，但却蕴藏着深刻的内涵。 少量的顾客为企业创造了大量的利润，由此可见，每个顾客对企业的贡献率是不同的，这 就决定企业不应将营销努力平均分摊在每一
9、个顾客身上，而应该充分关注少数重要顾客，将有 限的营销资源用在能为企业创造 8O利润的关键顾客身上，如大量使用者、老顾客以及某些关 键顾客。 一、针对大量使用者的营销 根据顾客使用产品的数量可以将顾客分为少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使 用者虽然在所有使用者中占的比例较小，但其消费量却非常大。美国学者在 8O 年代针对几种 日用消费品的一项研究表明了这一结果。 在洗发香波市场上， 大量使用者的消费量占全部使用量的 79， 几乎是少量使用者的 4 倍。 显然香波公司应该努力吸引一个大量使用者-每天洗发和每次用量较多的消费者，而不应花费 过多的精力去吸引几个少量使用者。而且，通常情况下，
10、一个大量使用者会比一个少量使用者 更加主动接收产品信息，对此类产品也更加了解，营销人员不必花费大量营销成本去宣传此类 产品的常识，只需要集中力量诉求本企业产品的独特利益来吸引大量使用者的注意。很多企业 根据顾客购买数量的不同给予了不同级别月分奖励制度以吸引大量使用者购买，如数量折扣等 促销方式。有些企业还专门针对一些特殊的产业用户设立了大客户部，专门负责对大量使用者 的营销。同时，企业还可以采取措施，适当增加顾客的使用量，使少量使用者转变成大量使用 者。 二、针对老顾客的营销 长期以来，在生产观念和产品观念的影响下，企业营销人员关心的是产品或服务的销售， 把营销的重点集中于争夺新顾客上，一旦顾
11、客购买了企业的产品或服务，营销人员便对他们失 去了兴趣，其实，与新顾客相比，老顾客会给企业带来更多的利润，精明的企业在努力创造新 顾客的同时，会想方设法培养现有顾客的忠诚度，像对待新顾客一样重视老顾客的利益，着眼 于企业与顾客的长期关系。 默瑟管理顾问公司的负责人邓肯说：能成功 留住老顾客的企业郴清楚，最宝贵的资产不是 产品或服务，而是顾客。因此，应该象管理其它资产一样尽心尽力地管理自己已有的顾客群。 老顾客对企业发展的重要性表现在以下几个方面： 1、老顾客可以给企业带来直接的经济效益。 首先，长期顾客的重复购买是企业稳定的销售来源，美国学者 Fredirick FReichheld 的研 究
12、表明，重复购买的顾客在所有顾客中所占的比例提高 5，对于一家银行，利润会增加 85; 对于一位保险经纪人，利润会增加 50；对于汽车维修店，利润会增加 30。其次，面向老顾 客的营销成本低，因为老顾客对企业所提供的产品和服务都比较熟悉，使企业服务于他们的成 本低。如在一些需要顾客参与的服务行业中，由于老顾客了解服务的过程和特点，就能够降低 认知费用。另外，对企业具有忠诚度的老顾客对待价格不像三心二意的顾客那么敏感，他们在 重复购买中比新顾客更容易花钱。可以说，忠诚的顾客不很在乎价格。 2、拥有大量的忠诚的老顾客有利于企业长期稳定的发展。 与顾客建立长期互利关系有助于提高顾客对企业的忠诚度，增强
13、企业在市场竞争中的抗变 化能力。顾客不会因为竞争对手的诱惑而轻易转向竞争对手。在急剧变化的市场中，市场份额 的质量比单纯的数量更重要。与“回头客”做生意可能是一笔一举两得的买卖，如果一个企业 的绝大部分利润来源于老顾客和慕名而来的新顾客，这时这个企业可以通过给老顾客寄发新产 品通知、优惠卡等形式，继续吸引老顾客购买，并加强对老顾客的服务，提高其满意度，依靠 老顾客为企业做宣传，比通过各种促销方式吸引新顾客花费少得多，但收益却大得多。 由于企业可以从顾客的不断重复购买中获得丰厚的利润，所以盲目地争夺市场不如更好地 保持老顾客，但是保持老顾客也要付出努力，因为顾客的需求处于不断变化中，要求企业不断
14、 倾听顾客意见，调整营销变量来适应顾客需求的变化。 越来越多的企业认识到了老顾客对企业的价值，把建立和发展与顾客的长期关系作为营销 工作的核心，不断探索新的营销方式，如金融服务业、航空业、大型设备制造业、商业等，留 住老顾客已经成为企业战略的主题。 企业除了要与一批老顾客保持长久稳定的关系，还要使顾客的退出管理常规化，经常计算 顾客的流失率，分析顾客流失的原因，争取挽回失去的顾客，同时改进日常工作。 三、针对关键顾客的营销 企业不仅要对顾客进行“量”的分析，还要进行“质”的分析，有些关键顾客，或许他们 的购买量并不大，但对企业却可以产生较大的影响，如国内颇具实力的名牌大企业，或有国标 排名的跨
15、国企业。如果能成为他们的供应商，企业会在市场推广、形象宣传和未来发展等方面 获得许多难以估计的潜在“利润” 。所以企业应该努力争取得到一些有较大影响力的关键顾客， 但他们往往在购买过程中比较挑剔，购买程序更加烦琐，企业可能要付出更大的营销努力才能 得到少量的订货。同时，平时就要注意苦练内功，不断提高竞争力。 “8O20”原理的管理策略的核心是在进行了全面的顾客分析后，重新合理分配营销力量。 对于能够成为企业主要增长点的重要顾客加强力量，在全局的角度考虑企业未来的发展战略。 如何有效推行 QCC（品管圈）活动 _ 众所周知，QCC 活动在日本获得了巨大成功，而在中国情况就有所不同，许多企业开展了
16、这 项活动，但是活动成效并不令人信服，特别是全员自主参与方面少有甚至没有值得我们称道的 成就。在这种情况下，有人甚至断言 QCC 活动在中国没有生命力。 就笔者近年来辅导企业开展改善活动的经验看来，QCC 活动在中国没有生命力的说法是没有根 据的。 我们辅导过的许多企业都建立起一个能够持续推进 QCC 活动的机制， 并取得了良好的改 善成果。 一家有 2000 余名员工的客户，在我们的辅导下每一个部门成立了两至三个 QCC 活动圈， 我们把这些 QCC 活动圈叫成课题组， 每一个课题组由 3 到 6 名成员组成。 活动圈在课题完成后 宣布解散，成立新的活动圈。至今已经解决了近二十个课题，取得了
17、明显的经济效益（有形效 果） ，员工的意识和能力也得到了极大的提高。其中一个活动圈的改善课题是减少注塑机耗电 量的改善 ，小组成员经过对注塑机耗费电能情况的纪录调查以及现场的观察，发现注塑机出现 异常（产品不良等）停止射出时，电机还在运转耗费电能。他们自行设计制作了一种小巧的感 应控制器，安装在数十台注塑机上，一旦注塑机出现异常停止射出，感应器就立即启动关闭电 机。仅此一个项，每年就能够为这家公司节省 30 多万元人民币。在一次 QCC 成果发表会上发 表的 10 多个课题总共为公司带来近 200 万元的改善效果， 这家公司的香港董事长听了发表之后 激动地说： “200 万元的有形效果固然可喜
18、，更重要的是活动可以帮助我们培养更加优秀的员工 和员工团队。 ” 总之，只要推进方法得当，QCC 活动同样可以在中国的企业开花结果，中国员工同样能够 积极参与到 QCC 活动中来。 为了使更多的人对 QCC 活动有一个正确的认识，有必要把我们成功推进 QCC 活动的一些 心得进行总结。 一、QCC 活动是一项持续不断的改善活动 1、QCC 和 QCC 活动的定义 同一工作现场的人员自主自发地进行品质改善活动所组成的小组，我们称之为 QCC （Quality Control Circle，即品管圈）小组。这些小组作为公司品质控制活动中重要的组成部分， 在自我启发和相互启发的原则下，运用各种品质统
19、计方法，以全员参与的方式，不断地改进工 作现场表现的活动，我们称之为 QCC 活动。 2、QCC 活动的发展 对 QCC 和 QCC 活动的定义，相信很多人并不陌生，但是许多成功推进 QCC 活动的企业 和管理实践告诉我们，QCC 活动已经有了新的发展。 一方面，今天的 QCC 活动的范围在扩展，已经不局限于品质控制方面，还涉及到企业管理 的其他方面，如效率、成本、交货期、安全等等。另一方面，今天的 QCC 活动也不仅仅是员工 自主自发的活动， 而且是员工职务活动的重要组成部分。 只有那些将自主自发的 QCC 活动与作 为职务活动一部分的 QCC 活动有机结合起来的企业，才能够取得良好的改善效
20、果。 QCC 活动在活动内容和活动形式上都有了新的发展，因此经常把 QCC 活动叫做课题改善 活动。 二、有效开展 QCC 活动的条件 根据笔者的经验，我们切实地体会到，要成功推进 QCC 活动，企业内必须具备以下几个条 件。 1、企业领导对变革活动坚定的意志 成功推进 QCC 改善活动的企业， 都有一个共性， 那就是企业领导是改善活动坚定的支持者。 他们对改善活动不仅有着良好的意识（态度和认识） ，更重要的是他们有着长期倡导和持续推进 改善活动的坚定意志。 某电脑零件制造商为全面推动 QCC 活动， 董事会决定特别拨款数十万元作为活动经费与奖 金，并定期召集和积极参与 QCC 活动成果发表会
21、。领导有如此的魄力与决心，员工又怎能不跃 跃欲试呢？ 2、中层管理干部的积极推动 为了使企业领导的意志转化为企业员工的行动，QCC 活动推进部门和各部门中层管理干部 的积极推动是至关重要的。进行有效推动的形式很多，可以直接参与到 QCC 小组中来，和小组 成员一道开展活动解决问题；也可以为小组成员提供必要的人力、物力和财力支持；还可以经 常性地对小组成员给予培训和辅导。 3、基层员工的积极参与 再好的改善活动，如果没有员工的积极参与，那么它就将失去应有的意义，QCC 活动也是 如此。基层员工的积极参与可以通过以下两个方面来实现。 首先，设法让更多的骨干员工参与到 QCC 活动中来，充分发挥他们
22、的聪明才智，提升他们解决 问题的能力。其次，要设法调动一般员工参与的积极性，让更多的员工从改善活动中体会成就 感，强化他们的问题意识和参与意识。 4、创造良好的改善活动氛围 良好的改善氛围也是有效开展 QCC 活动的重要条件。我们不能期待在一个平淡乏味的现 场，会有员工默默地开展 QCC 改善活动。因此，我们要借助于企业内各种有效的宣传工具（看 板、报纸、广播、电视等）和在各个适当的场合，以各种各样的形式，积极地宣导改善活动， 创造一种积极向上和良好的改善活动氛围。 三、有效开展 QCC 活动的方法 要使 QCC 活动得以持续开展并取得卓有成效的成果，有必要对 QCC 活动中的改善课题进 行有
23、效的项目管理。 1、选择课题，阐述选题的背景 我们要选择那些有意义的、有使命感并对公司经营有积极影响的课题作为 QCC 活动小组的课 题。在选题过程中，不仅要发挥员工自主创新的精神，鼓励他们从企业现存的各类问题中自主 选择改善的课题（自主活动） ，还要引导他们积极承担一些企业经营中的关键课题（职务活动） 。 2、项目管理和项目跟进 为了使 QCC 小组的活动卓有成效， 对这些项目小组实施项目管理和项目跟进是十分必要的。 课 题改善项目的跟进通常有三种形式， 首先是计划诊断， 即要求 QCC 小组在一定时期内完成改善 计划的制作， 推进部门以及企业管理者对各个 QCC 小组所制作的计划进行诊断，
24、 确认计划的可 行性，必要时可以提出建设性的修改建议。其次是过程诊断，即根据计划要求，定期（如，一 个月一次）确认改善项目的进度，对改善活动过程中遇到的困难和一些需要协调的事项进行协 调和指导，必要时还要帮助或建议小组修改改善活动方向。第三是结果诊断，就是对活动所带 来的成果进行确认，指导员工对改善结果进行总结。 值得注意的是，所有的诊断活动都要秉承一个理念，那就是诊断的过程就是企业高层服务 QCC 小组的过程，要为小组成员提供全面的支持。 3、定期召开发表会，事先约定会期 定期召集发表会是强化推动力的一个十分有效的方法。 在辅导企业开展 QCC 活动的过程中， 我 们通常会要求企业每三到四个
25、月做一次改善发表大会，事先约定会期并广而告知。 发表会是一种很好的活动形式，首先它能够给员工提供一个展示的平台，让员工在发表会 上展示自我，体会成就感，锻炼员工总结和发表的能力。更重要的是，为了在发表会上展示精 彩，在会期到来之前，小组和小组成员都会感受到一种无形的和积极向上的压力。 总之， 完全依赖员工自主自发的活动是不可能成就 QCC 活动的， 必须采取行之有效的办法 并采取有效的推进，对改善课题实施项目管理就是一个经过验证的好方法。 品管工作基础 _品管工作基础 一、品管工作基础 1.检验工作进料、制程、成品检验；计量工具、质量记录保存。 2.预防工作缺点记录之分析、数据之分析、抽样计划
26、的设计。 3.评价工作顾客抱怨处理、全厂品质稽核、品质报告提出、改善对策的成效评估。 二、品管部机能 1. 对全厂品质管制教育之实施 2. 品质活动之制定与推动 3. 品质规范之建立 4. 制程能力之解析 5. 异常之对策改善活动 6. 提示管制图或品质报告 7. 供料厂商之辅导 8. 客户品质抱怨之处 9. 品质成本核算 10. 各种检查工作之执行 三、品管中英文表示 1. IPQC（In Process Quality Control）制程巡检 2. IQC( In Coming Quality Control)进料检验 3. FQC(Final Quality Control)最终品质检
27、验 4. OQC（Outgoing Quality Control）-出货检验 5. QA（Quality Audit）-品质稽核 6. QA（Quality Assurance）-品质保证 7. QE(Quality Engineering)-品质工程 8. QCC(Quality Control Circle)-品管圈 9. TQM（Total Quality Manaage）-全面品质经营 10. TQC（Total Quality Control）-全面品质经营 11. SPC（Statistics Processs Control）-统计制程管制 12. COQ（Cost Of Qu
28、ality）-品质成本 13. AQL（Accept Quality Control）-允收品质水准 四、品管名词解释 1. 品质管制（QC）为了经济地制造出符合消费者要求的品质之产品或服务之方法体系 2. 品质保证（QA）-为了保证充分滿足消费者所要求的品质，生产和服务者在品质系统内实 施并依需要证明其能提供足够的信心。使人相信某一实体将会达到品质要求而所进行之系统性 活动称为品质保证 3.品质检查（QI）以某些方法来试验品质，并将其结果与品质判定基准比较，以确定各个 物品为良品或不良品或与批定基准相比较以判定它是否合格。 4.全面品质管制（TQC）将一个组织内各单位的品质开发、品质维持、及
29、品质改进的各项 努力整合起来籍以使行销，工程，生产与售后服务能以达到最经济的水准，使顾客完全滿意的 有效制度。 5.全面品质保证以顾客为导向从企画，执行、检查到回馈；包含了公司所有的部门及所有 的成员不断地追求品质改善，依循零缺点的保证而成为习惯的一种方式。 6.质量指某一项产品或服务整体之特徵，包括产品或服务明显和潜在之要求。 7.抽样检验从群体中随机抽取一定数量的样本，经过试验或测定以后以其结果与判定基 准相比较，再利用统计方法，判定以群体是合格或不合格的检验过程，称为抽样检验。 8.严重缺点（CR）有危害使用者或携带者之生命或财产安全之缺点，谓之严重缺点。 9.主要缺点（MA）丧失产品主
30、要功能，不能达成制品使用目的的缺点，谓之主要缺点。 11. 次要缺点（MI）某一实体只存在外观上的缺陷，实际上不影响产品使用目的之缺点， 谓之次要缺点。 12. 检验项目一般产品有多种特性，而这种些品质特性所指定的检验品质项目，谓之检验 项目。 13. 不良品如果其中一个或一个以上检验项目不合乎规格时，则这一实体即为不良品 14. 良品全部的检验项目都合乎规格的产品，即为良品。 15. 全检群体中每个产品每个项目都检验，谓之全检。 16. 巡检根据所制定的各项标准，对某一生产或服务过程依检验频率定时巡回检验。 17. 限度样品当产品的缺点需作比对，判定其有未超出样品的界限，从而缺点是否合格。
31、18. 矫正措施异常已经发生，采取各种方法作事后补救。 19. 预防措施异常尚未发生或对濽在的异常作防范工作。 20. 持续改善没有问题发生但仍有改善的空间。 五、品质历史及其趋势。 历史时期 品质的历史面 品质的观念面 品质的制度面 各时代的流行产物 十八世纪 1900 年代 1920 年代 作业员的品质管制 领班的品质管制 检验员的品质管制 品质是“检查”出来的 品检（QI） 1. 抽样计划（如 MIL/JIS/） 2. 检测方法（如 ASTM/UL 3. 检测仪器，工具（如 SQC 运用 1940 年代 统计的品质管制 品质是“制造”来的 品管(QC) 1. SOP/制程参数界定 2.
32、QC 手法，SPC 中运用管制图 3. 首件检查，自主检查与管理 品质保证 品质是“设计”出来的 品保(QA) 1. FMEA/FTA 运用 2. DOE（实验设计）运用 3. 电脑化与防误装置 4. IE 手法，QCC，CWQC 1960 年代 全面品质管制 品质是“管理”出来的 全面品管（TQC） 1. 强调自高阶层到所有相关单位员工均参与品质活动。 2. 重视“品质”符合客户要求 3. 标准化作业与合理化制度 4. TPM /TQM 5. 内部网络；MRP，MRPII（资源需求计划） 1980 年代 全面品质保证 品质是“习惯”出来的 全面品保（TQA） 2000 年代 创新，价值，速度
33、 品质是“习惯”出来的 全面品保（TQA ） 1. 强调客户滿意 2. 持续改进产品，管理，生产，技术（NPS）等，重视品质绩效。 3. 资讯化，ERP，国际网络化。 8S 推行手册（范例） 人，都是有理想的。 企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。8S 借造就安全、舒适、 明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造一流公司的形象，实现共同的梦想。 为配合工厂广泛开展 8S 运动，特编写了8S 推行手册 ，手册中较为详实地介绍了 8S 的定义、 目的、效用、推行步骤、推行要领及其意义，具有一定的指导性。为此，热忱希望广大员工对 该手册勤学习，多领会，常行为，并循
34、序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使 8S 活动向“合理化、行事化、习惯化”演变，为工厂的稳步发展打下坚实的基础。 一、何谓 8S？ 8S 就是整理 （SEIRI） 、 整顿 （SEITON） 、 清扫 （SEISO） 、 清洁 （SETKETSU） 、 素养 （SHTSUKE） 、 安全（SAFETY） 、节约（SAVE） 、学习（STUDY）八个项目，因其古罗马发音均以“S”开头， 简称为 8S。 没有实施 8S 的工厂， 触目可及就可感受到工作场所的肮脏， 例如地板粘着垃圾、 油渍或切屑等， 日久就形成污黑的一层。零件与箱子直接放在地上，起重机和台车在狭窄的空间里游走。再如，
35、好不容易引进的最新设备也末加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，也只有起初两 三天遵守而已。要改变这样的工厂的面貌，实施 8S 最为合适。 二、8S 的定义与目的 1S整理 定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。 目的：把“空间”腾出来活用。 2S整顿 定义：要用的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。 目的：不用浪费时间找东西。 3S清扫 定义：清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。 目的：消除“脏污” ，保持工作场所干干净净、明明亮亮。 4S清洁 定义：将上面 3S 实施的做法制度化，规范化，并维持成果。 目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。 5S素养 定义：人
36、人依规定行事，从心态上养成好习惯。 目的：改变“人质” ，养成工作讲究认真的习惯。 6S安全 A 管理上制定正确作业流程，配置适当的工作人员监督指示功能 B 对不合安全规定的因素及时举报消除 C 加强作业人员安全意识教育 D签订安全责任书 目的：预知危险，防患末然。 7S节约 减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料消耗等因素。 目的：养成降低成本习惯，加强作业人员减少浪费意识教育。 8S学习 深入学习各项专业技术知识，从实践和书本中获取知识，同时不断地向同事及上级主管学习， 学习长处从而达到完善自我，提升自已综合素质之目的。 目的：使企业得到持续改善、培养学习性组织。 三、 8S 的效用
37、 8S 的八大效用可归纳为： 18S 是最佳推销员（Sales） 被顾客称赞为干净的工厂，顾客乐于下订单； 由于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习； 清洁明朗的环境，会吸引大家到这样的厂来工作。 28S 是节约家（Saving） 降低很多不必要的材料以及工具的浪费； 降低订购时间，节约很多宝贵的时间； 8S 也是时间的保护神（Time Keeper） ，能降低工时交货不会延迟。 38S 对安全有保障(Safty) 宽广明亮、视野开阔的工作场所能使物流一目了然； 遵守堆积限制； 走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。 4 8S 是标准化的推动者（Standardization） 大家都正常
38、地按照规定执行任务； 建立全能的工作机会，使任何员工进入现场即可开展作业； 程序稳定，品质可靠，成本下降。 58S 可形成令人满意的工作场所（Standardization） 明亮、清洁的工作场所； 员工动手做改善，有示范作用，可激发意愿； 能带动现场全体人员进行改善的气氛。 控制图作业指导书控制图作业指导书 /f1P D-V$c4H“i 1 什么是控制图 控制图法也就是利用控制图对工序进行质量控制的一种统计方法。o 2 控制图的用途 M)F O-Q3F6E9Q 控制图就是用于分析和判断工序是否处于稳定状态所使用的带有控制界限的图。 3 控制的原理六 就是把控制范围定在平均值的正负三倍标准偏差
39、处。这个原理也叫“3 原理” ，是控制图控制界 限的制定原则。 4 控制图的基本形式 SPC ,6sigma, 六西格玛，MSA,FMEA，品质，质量 c -m ? 下图是控制图的基本形式，纵座标是特性值，横座标为时间或组号。图上有三条线，上面一条 叫上控制线，用符号 UCL 表示；下面一条叫下控制线，用符合 LCL 表示；中心一条叫中心线， 用符合 GL 表示。这三条线是通过搜集过去一段生产稳定状态下的数据计算出来的。控制线的 范围应该比规格范围狭窄。使用时我们把控制的质量特性值以点子描在图上，根据点子的排列 情况，判定生产过程的正常与否。 5 控制图的种类六西 v 按照测定值性质的不同，控
40、制图大致分为两类：SP p$m o A、用于计量值的有 Svt/BX#U:f （1） （平均值与极差）控制图六西格玛品质论坛龙在天涯 $h)q f.z （2） （单值与移动极差）控制图 （3） （中值极差）控制图 B、用于计数值的有 （1） （不合格品数）控制图 b （2） （缺陷数）控制图 （3） （不合格品率）控制图 bb| （4） （单位缺陷数）控制图 t 如按用途分类，控制图又可分为： A、分析用控制图；k P C:M B5k B、管理用控制图。 6 控制图的观察分析六西格玛品质论坛龙在天涯 P1H K1D A 对控制图进行观察分析是为了判断工序是处于控制状态还是失控状态，以便决定有否
41、必要采取 措施。+XU_J#JrN40G5J 6.1 工序处于控制状态，必须同时满足以下两个条件：六 A、 没有超出控制界限的点或连接待 35 个点子中仅有一点出界和连续 100 点中，不多于 2 点 出界。 B、 界限内点子的排列是完全随机的、没有规律的、也没有排列缺陷。 6.2 以下两种状况可以判断工序发生某种异常： A、 连续若干点子超出控制界限； B、 界限内点子呈缺陷性排列。 7 使用控制图注意事项b2M fx ,r2H然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开 始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略， 就会使这种优势受到削弱。 而影响企
42、业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： （1）建立这种优势要多长时间? (2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自 己在建立和维持竞争优势中的地位了。 2机会与威胁分析（OT） 随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程 的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变 化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的 是环境中一种不利的发展趋势
43、所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导 致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该 公司将拥有竞争优势。 对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是 PEST 分析：即 从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响： 政治的法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定 性； 经济的：经济周期；GNP 趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入； 能源供给；成本； 社会文化的：人口统比收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费； 技术的；政府对研究的投入
44、；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术 传播的速度；折旧和报废速度。 哈佛大学教授迈克尔?波特的名著 竞争战略 中， 提出了一种结构化的环境分析方法， 有时也被称为“五力分析“。他选取的五种环境要素是： 产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企 业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？ 供货商的议价能力：供货商的品 牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本 等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。 买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有 联合的危险、本企业与买
45、方是否具有战略合作关系等。 替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也 带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾“呢，还是提供了更 高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增 加附加值来降低消费者购买替代品的风险？ 现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、 增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内 的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业 内竞争激烈的产业环境。 需要说明的是，分析技术，不仅适用于企业的经营范围，而
46、且对于个人的发 展分析，也是非常的有帮助。 SWOT 分析步骤 SWOT 分析步骤 SWOT 是一种分析方法， 用来确定企业本身的竞争优势 （strength） ， 竞争劣势 （weakness） ， 机会(opportunity)和威胁（threat） ，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因 此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的 发展战略有着至关重要的意义。 SWOT 分析的步骤： 1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、ST、WO、WT 策略。 3、对 SO、ST、WO、WT
47、策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略 与策略。 SWOT 矩阵： 优势 劣势 机会 so 战略（增长性战略） wo 战略（扭转型战略） 威胁 st 战略（多种经营战略） wt 战略（防御型战略） 竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司 竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品 和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外 一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面： 技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术 实力，完善的质
48、量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存， 吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力， 丰富的经验 组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的 融资能力 竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系， 对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位 竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的 条件。 可能导致内部弱势的因素有： 缺乏具有竞争意义的技能技术 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 关键领域里的竞争能力正在丧失 公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每