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1、员工十大必改之恶习一、推卸责任，诿过同事二、工作不主动，拨一拨、动一动三、牢骚满腹，背后乱讲四、元老自居，居功自傲五、包庇下属，当老好人六、成本观念差，随意浪费七、本位主义，没有全局观八、攀比收入，总觉吃亏九、斤斤计较，钻牛角尖十、寻找借口，推却工作光盘二频繁跳槽，难获成功（又名忠诚人生成功之本）一、忠诚中国优良传统文化的体现二、忠诚价值观对于港澳台新日韩经济腾飞的作用三、忠诚做人的基本准则四、忠诚对个人成功的意义1、忠诚的人更容易积累个人的工作经验，形成个人竞争优势 2、忠诚的人更容易积累工作人脉3、忠诚的人更容易获得组织信任4、忠诚容易获得良好声誉5、忠诚的人能获得更多的提拔机会6、所以忠
2、诚的人更容易成功五、频繁跳槽对个人的危害1、频繁跳槽的人难获信任2、频繁跳槽的人没有发展机会3、频繁跳槽的人生活痛苦六、大部分人不适合创业1、创业者的素质特征2、大部分人不适合创业光盘三工作主动人生成功之本一、定义：不仅做领导布置的事情，还要根据组织目标与原则主动把工作做好。工作主动性的反面就是拨一拨，动一动，又称为“挤牙膏式”员工二、工作主动的必要性1、工作主动是企业内外环境不断变化的客观要求。2、工作主动是员工工作环境不断变化的客观要求3、工作中永远存在着岗位间责任模糊的灰色领域4、工作主动是员工人品与敬业精神的具体体现5、工作主动是员工职业生涯成功的必要条件三、如何做到工作主动1、主动依
3、据企业目标与原则处理突发事件2、细节上考虑在领导的前面3、要站在上级的角度思考问题4、不断地思索工作中存在的问题5、为工作制定高标准6、主动地为领导提合理化建议7、主动分担领导的责任8、主动替领导得罪人9、当领导和同事缺位时主动补位10、遇到责任模糊得事情时抢先承担四、工作主动对员工的好处1、工作主动是员工不被解雇的必要条件2、工作是否主动是决定员工报酬的重要依据3、工作主动是员工获得提升的前提4、企业家最重要的人格特征之一就是主动性光盘四受到批评一定程度是好事一、批评的积极作用1、批评是获得表扬与肯定的前提2、批评经常是责任大，受重用的表现3、直截了当的批评是上下级关系密切的表现4、直接清晰
4、的批评是推动组织发展的前提5、批评是员工进步提高的有效途径二、个人如何做到“闻过则喜”1、调整好自己的认知标准2、深刻理解“批评一定程度是好事”3、以换位思考的方式理解批评4、提醒自己“受到批评是普遍现象”三、领导如何提高员工的心理素质1、心理素质的结构2、提高员工心理素质的方法光盘五斤斤计较，难求幸福一、斤斤计较的形式1、工作时间的斤斤计较2、工作任务的斤斤计较3、工作环境的斤斤计较4、工作地位的斤斤计较5、工作待遇的斤斤计较二、工作斤斤计较的危害1、斤斤计较破坏人际关系2、斤斤计较危害个人身心健康3、斤斤计较削弱组织竞争力三、斤斤计较者的人格特征1、气度狭小2、目光短浅3、自我中心四、如何
5、抑制斤斤计较的现象光盘六互相扯皮，组织大敌一、互相扯皮的表现形式 1、遇利互争，遇责互推 2 、遇事不表态 3 、充当“电话线”干部 4 、要求上级制定责任绝对清晰的规章制度 5 、恶意多头请示 6 、讨论问题只指出别人方案缺点，不提怎么办 7 、功劳归自己，过失归别人 8 、形式重于内容二、互相扯皮的危害性三、管理“扯皮”的措施四、综合性工作的“责任”管理1 、建立适度复杂的流程2 、团队考核与个体考核相结合3 、换位思考以建设自动协调文化光盘七老好人：企业中的罂粟花一、老好人的虚伪性二、老好人的表现形式1、没有是非观，没有对与错2、领导批评下属时，当面为下属说话3、慷组织之慨，图一己之名4
6、、掩盖下属错误，向上粉饰太平5、把明显不是自己的错误，揽到自己身上，掩饰别人的错误6、干部遇冲突不表态三、老好人的危害1、麻痹群众2、把坚持原则的干部视为坏人3、阻碍命令的贯彻4、积累矛盾5、规章制度无法执行6、姑息养奸7、扭曲信息四、形成老好人的原因1、文化渊源2、机制渊源五、处理老好人的办法1、利益机制的抑制2、企业文化建设3、借外部力量光盘八感恩的人更易成功一、调查显示；成功者感恩意识强二、感恩的人易获帮助三、感恩的人更加敬业四、感恩的人更加快乐五、感恩的人朋友较多六、感恩的人更易成功七、感恩的行为1 、感恩之意出于口2 、感恩之意存于心3 、感恩之意显于行光盘九理解领导：他常是最累，贡
7、献最大的员工一、企业领导常是最累的员工1、调查显示：企业总经理平均工作时间比法定多75%2、调查显示：企业总经理70%的人曾经有神经衰弱症、抑郁症，并且大部分人感觉生活没有快乐3、调查显示：大部分总经理处于亚健康状态二、企业领导可能是贡献最大的员工1、社会进步的标志是人的需求满足程度提高2、生产力就是满足人的需求程度提高3、需求具有变化性、难测性、经济性的特点4、企业家是识别需求，满足需求的关键因素5、正确方向和方法的劳动才能创造财富6、管理性质劳动创造财富7、企业利润越多对社会贡献越大光盘十高执行力：个人成功基础一、组织变大时，执行力成为影响组织绩效的突出因素二、影响执行力的个体因素1、个体
8、的观念2、个体的创新能力3、个体思维的周密性4、个体的成就欲望5、个体反应方式的快慢三、影响执行力的组织因素1、奖罚与执行力的关联程度2、组织流程的科学性3、团队精神的文化建设4、组织招聘中能否鉴别应聘者执行力高低5、领导布置任务的方式四、个人执行力与个人职业生涯成功关系1、高执行力的人更易被提拔2、高执行力的人创业更易成功五、个人提高执行力的措施1、端正观念2、学习创新技术3、立刻行动4、多角度思考问题六、组织提高执行力的方法1、严控招聘关2、组织文化建设3、流程再造4、奖罚分明5、改变布置任务方式光盘十一细节，细节，再细节一、“差不多”文化批判二、做事如何做好细节1、学会以上级的视角看问题
9、2、养成反复检查的习惯3、建立细节至上的观念4、永无止境的合理化5、把工作当作自家的事务目前，中国企业内部普遍存在这样的现象： 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10的人正在等待着什么=不想做； 20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； 40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。 企业发展到一定阶段后，“管理变革问题是一道生死坎”。其早期的管理模式已不十分适应。对此，企业文化就像花拳绣腿，根本无法发挥
10、作用；管理制度有一半以上形同虚设、高额奖金不仅没有实质的激励作用，反而出现负面作用；管理者与被管理者之间的对抗问题越来越严重，中高层管理人员缺少执行力、绩效推进的阻力大，效率低下、导致管理者管理情绪化、管理者与被管理者之间背信离德。这种情况正在大多数企业中恶性循环。如何突破这一发展瓶颈呢？执行！跟进！执行！跟进！ 合易（北洋）经理人教材发行中心始终秉承“打造精品”的专业形象，再次应客户的需求，针对目前企业中高层管理者执行短板问题，力邀其姊妹篇“如何做一名出色的主管”VCD教程讲师李德先生，将历时近两年时间研发，以内训、公开课形式不断加以完善的“如何做一名高执行力的主管”课程，通过一流的课程定位
11、；一流的讲解；一流的出版商强强联合打造，今天，终于以VCD教程的形式与更多的经理人见面并分享，希望能给大家带来有价值的收益。课程大纲第一部分：企业执行力与企业文化1、执行力与企业以及核心竞争力的关系2、新经济时代企业面临执行力的新挑战3、企业执行力系统架构桥梁理论4、定义执行，解析执行组织执行的本质执行与执行力企业三大层面的执行力5、构建高执行力企业文化第二部分：如何提升企业主管的执行力1、提升企业执行力是对管理者的一大挑战案例：把信送给加西亚2、企业部门主管执行力问题的诊断3、与战略流程有关的主管执行力问题：从正确解码战略、企业文化、系统建立可衡量的目标体系入手如何从一、四象限执行转到二象限
12、执行如何确保公司第二象限目标执行不走样如何从战略高度全面执行公司目标如何将执行目标清楚的表述如何将目标变为可行的计划方案部门主管在计划执行中应抓的七项工作4、与人员流程有关的主管执行力问题：人力资源管理体系构建左右主管的执行能力涉及高执行力人员流程的五大焦点问题员工队伍现状的执行力素质分析建立高执行力的绩效管理系统摩托罗拉高执行力绩效管理系统分析激励员工工作动机、提升员工工作能力是管理者的基本职责团队建设以业绩与潜能为基点的薪酬体系，适当处理业绩不良员工5、与运营流程有关的主管执行力问题：主管的执行意识、职业素质影响着执行能力运营流程涉及的几个具体问题流程与流程再造中国企业粗放管理转向精细管理
13、如何实现有效的运营管理运营管理中的量化标准设定标准的管理程序制度授权与任务授权6、企业执行力的三大流程整合如果把一个科室比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考科室的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。 海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔
14、，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。 执行力严重低下正在成为吞噬众多企业的巨大黑洞：计划落实不到具体行动上，执行任务拖沓，缺乏紧迫感，实施过程中敷衍了事，草率应付，执行力的高下决定竞争力的强弱，直接影响到企业的生存与发展。2执行力的内涵和作用执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要，而只有执行力才能使之体现出实质的价值，只有执行力才能将这些落到实处，并进行有效地联系和整合起来，才是竞争中取胜的根本保证。在
15、缺乏执行力的情况下，企业拥有的一切优势就难以贯彻，就失去了企业长久生存和成功的必要条件,同时也可以说，没有执行力，就没有核心竞争力。3中层执行力存在的问题3.1执行力的高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。3.2执行力速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。3.3执行力的力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。以上问题的存在，导致人浮于事，效率低下、不副责任，岗位职责履行差，给公司的政策的贯彻带来很大的阻力，公司正确的决策得不到正确的贯彻执行，长此
16、以往，企业就会在激烈的竞争中失去竞争力。4、对策4.1规范制度制定，明晰业务流程，提炼核心内容制度的执行是提高执行力的核心。在制度制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。要达到依法治理的目的，不是唯领导而论。4.2建立先进的企业文化，重视团队精神建
17、设培养员工对公司的忠诚；培养员工的奉献精神；树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工；培养员工“坚决服从”的意识，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚。4.3建立科学的培训体系，是提高执行力的前提 注重实践的培养多于理论的学习是企业培养合格“管理者”的有效培养形式 在职学习与MBA 理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。但是企业不能只关注他是否毕业，而应关注企业培养的“管理者”是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式，而经验培养关注“管理者”是否掌握优秀有效的管理技巧
18、，可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：“一代一制”和“干部轮调制”。在培养形式和时间资源投入方面，这两者的比值应是“理论学习总时间/经验学习总时间1/2”更好。 干部轮调制 对于“干部轮调制”很多企业已经使用，但是实践中却常常没有起到培养的作用，分析这些原因我们认为主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于内容而造成的。在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”，看看他的表现和展示的能力是否适应其管理岗位的需要。培养不是目的，培养仅是手段，企业培养人才最终目的是为企业核心竞争力服务的，企业人才的核心就是能够有具备实践经验，视角高瞻远瞩忠诚于
19、企业的优秀管理人才，他一定来源于企业自己的培养，决不是学校和自己揣摩就能出来的。 4.4建立合理的激励机制，是提高执行力的保障激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。一定要奖惩分明，只有这样，执行力才会得到提高。企业晋升和激励平台建立是保障，它是企业不断“收获”管理者的体系保证。 企业不断成长不希望仅出现一次“收获”现象，需要的是长期化不断的出现，因此必须有规范化，制度化来保障，企业还需
20、要提前做的就是将企业本身的晋升和激励机制平台建设完善，就如同管理很简单一般，奖励企业认为的优秀管理者，然后将奖励和标准规范明示他人，那么不久企业中就会不断的涌现出各种各样的优秀管理者。 4.5建立科学的考核控制体系是提高执行力的关键4.5.1对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。对生产过程进行分析，找出关键工序，对关键工序进行控制，用数据指导生产，达到优化供水成本的目的。4.5.2采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法。4.5.3不定期的检查，并形成记录，作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性
21、，防止执行的“虎头蛇尾”。4.5.4引入“淘汰机制”。凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起，凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起，以此类推。4.5.5.倡导“不作为就是不合格”的理念。有些中层管理者对上唯唯诺诺，对下，一团和气，不敢得罪人，面对公司的制度不敢执行，不敢大胆管理，表面上他没有什么错，可是不作为就应该是没有履行岗位职责，这样的管理者应该坚决淘汰。5作为一名管理者应该怎样做5.1重视员工的尊严和员工个性的存在5.1.1重视培养员工的成就感。5.1.2能够认真倾听员工的呼声，重视鼓舞员工的士气。5.1.3重视通过目标管理来提高员工的积极性。5.1.4员工愿意做一些挑战性工作。给员工
22、交代一个月、三个月或更长时间的工作，在这个时间范围内，允许自行计划和调整，能够充分调动积极性。员工就非常愿意做一些具有挑战性的、过去没有做过的、更能表现自我的工作。5.2注重团队精神的培养5.2.1注重团队精神理念的输入。管理层要形成一个管理团队。一个小组、一个分厂或一个站点，要组成小的团队。通过团队的共同努力，才有好的成绩或经济效益。总之，应特别注重团队精神的培养。5.2.2特别注意沟通。员工与员工、上级与下级及同级之间，都要沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。5.2.3使团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断学习新东西，了解新动向，研究改
23、进工作的措施。（动力小区设备的预防性检查、维修，保证了高温、高负荷期间生产的安全、稳定运行）在工作中相信部属的能力；工作有创意，具有开拓创新精神，不唯命是从；主动发现问题、解决问题；勇于承担责任；有明确的目标意识；重视情报并根据情报做综合性的判断；喜欢思考，愿意探讨问题的真象；能适时授权，调动部属的工作热情；愿意将成就与部属分享；喜欢有创新精神的部属；对公司有奉献精神；能够事先预测应该注意的问题；从各种角度去看问题，能够抓住问题的核心；永远心存感恩（对公司、同事、上司感恩）；做人有气度，时常赞美别人；尽量满足部下的合理需求；做到走动管理；做事要有责任心，善始善终；热爱学习，有强烈的求知欲；有与
24、公司荣辱与共的使命感；能身先士卒；善于听取别人的意见；处理问题果断；勇于承担责任；不断学习新的管理理念。实际工作中，运用目标管理，合理的目标是前进的航标和动力，设定明确的目标对组织与个人都非常重要。推行目标管理，可以激发员工的潜能、团队的合作意识，以及企业的核心竞争力。日常管理结合公司的发展战略、生产经营目标计划，期初将目标计划进行分解，结合目标计划、设备大、中、小修计划，制订年度、月度工作目标和计划，每周结合月度计划和生产实际，制定详细的周工作计划，每周检查、落实，每月对工作结果进行评估，由此和收入考核挂钩，奖惩兑现。考核中，坚持公平、公开、公正的原则，用事实说话，利用分配杠杆调动技术人员和
25、管理人员的积极性。提倡企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等数据准确、真实；树立“绿色信息”的概念意识，为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。我们的信息，报表、财务、生产的数字，必须真实、准确，这样才能为公司领导决策时提供参考，否则，会导致错误的决策。不真实、不准确的信息叫做“受污染的信息”。一流的企业由一流的员工组成，态度比能力更重要，态度决定结果。明白事业是认真做好每一件事，千里之行，始于足下，事业是由无数的小事堆积起来的。合格的管理者常要换位思考，永远思考别人的利益点，就是在想获得之前，先想去付出。把公司的事当作自己的事情来做，提倡“只要我在做，就要做到全力以
26、赴”。对事业的热忱，对工作的每一个步骤都非常热忱，可以影响和带动了周围的人，就会产生群体效应。一花独放不是春，百花齐放春满园。5.3懂得真正的人才是自己想办法给企业创造财富的人作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。要训练员工，提升员工的绩效，企业最具行动力的还是企业的底层基础（底层基础：个人效能=意愿能力），也就是企业的员工。因为无论有多么好的上层和中层理念，最终将理念变成现实的还是企业的员工。而是否能将理念很好地转化为现实，还要取决于员工工作效能的高低。工作意愿乘以工作能力就等于工作的效能。只有当员工既肯干又能干的时候，企业的竞争力才能有质的提升。教育员工和自己坚决抛弃公司“
27、少不了自己”的感觉，建立起严格的规章制度，使得员工自然地形成一种意识形态和工作与行动标准。做事公平、公开、公正，坚持原则，铁面无私，不损害公司利益，敢于抵制不良行为。6结语中层主管既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在决策层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法成功实施的。所以提高企业中层管理者的执行力，是提高企业竞争力和提升企业管理水平的需要。2005年，是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国
28、公司在华的总裁频繁更换，相比之下，周伟焜算是长青树了。周伟焜长青的秘诀是什么？执行！ 周伟焜认为，三分战略，七分执行。对个人来说，执行力是领导力的一部分，对公司来说，执行力是企业成败的关键。 知名的管理培训师余世维在他所著的赢在执行一书中，谈到这样一个例子：东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外，其他的根本没有任何变动-制度没变，人员没变，机器设备没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执
29、行下去。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。 没有执行力，再好的战略和决策都实现不了，那么怎样才能提升执行力呢？在世界经理人网站（）于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中，有1828位网站用户参与了调查，其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通；23.14%认为是细致、分明的奖罚措施；13.46%认为是坚定的决心；13.07%认为是协调内部资源；2.35%认为是收集反馈信息（参见下图）。 良好的沟通 良好的沟通是执行的基础，这也是47.98%的调查参与者的共识。 为何是沟通 为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢？一个具有代表性的意见是：有效
30、地提高执行力，在一般情况下首先要进行充分地沟通，对完成目标任务取得较为一致的认同。否则，上面再好的决策经过中、下层执行的七折八扣，就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无，这些因素往往是执行过程中的方法、手段。 曾经有一位策划经理说：如果执行的方向错了，后果只有一个：你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。 如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向，那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工，帮助他们理解需要完成的目标，取得他们的支持，这是成功的保证。 一个参与调查者说：企业中执行力弱，很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样，走了形。 造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说：在
31、计划的制定过程中，如果执行者不参加，上下级之间没有良好沟通，执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感，那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划，效果又怎么会好呢？ 执行过程中，沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难，他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通，只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说，失之毫厘，差以千里。执行者处理问题的方式，也许和主管的想法大相径庭，最后执行走样，就是不可避免的。 怎样沟通 怎么沟通才有效呢？执行一书的作者之一拉姆查兰曾经参加一家公司的领导会议，这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是，如何建立一种新的企业文化以提高效益。 刚开始讨论毫无头绪，直
32、到公司CEO提出一个问题，讨论才进入正轨，如果把文化变革当作目标，我们首先应该解决什么问题？参加会议的成员给出了一些模糊的答案：怎么变革？、对其进行改进等。 为了让答案更具体，CEO采取了新的做法：他把团队的领导分成几个两人小组，要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。 这次答案很快就出来了：提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问：从哪里开始？答案是：我们自己。 CEO又提出一个问题：改变了我们自己的行为之后，应该做什么?人力资源部的主管说：将新的准则传达给部门的其他员工。 最后，会议的成员制定了一系列具体措施，执行这次会议确定的目标。 一个接一个地提出问题，直至计划完全
33、被执行者所理解、接受。在执行之前，像这样的沟通要持续地进行，将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中，将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象，最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。 沟通还有另外一个目的：让组织内的员工进行活跃的对话，坦诚交流当前的实际情况，表达自己的真实观点。要做到真诚交流，谈话就不能过于正式，要鼓励人们提出问题，自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。 执行的另外一位作者拉里博西迪认为，员工在非正式的沟通中，学会了如何协作。在执行中碰到困难，也会想到和大家一起商讨如何解决问题。 奖罚分明 分明的奖罚措施也是保证执行
34、的重要条件，否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。 为何是奖罚 支持分明的奖罚措施是提升执行力的最有效手段的调查者有23.14%,仅次于良好的沟通，位居第二。 他们认为：坚定的决心很重要，良好的沟通很重要，信息不可少，协调内部资源也不可缺.但他们哪个是首要影响因素？都不是！离开了奖罚分明，以上因素都成了可有可无的因素，甚至是负面因素，因为他们更多的是带来成本的增加。唯分明的奖惩才是最基础、最有效的保证。只有在此基础上，再加上其它因素的贡献，才能使执行力强上加强。 参加调查的经理人假定人都是有惰性的，必须要用制度来约束。某用户的观点是：中国的职员远没有像西方企业中的员工那样强烈的工作责任感，也
35、就是职业化。所以现阶段，要提高执行能力，还是奖罚措施最有效。只有让员工或职员认识到这件事情一定要做，而且非你莫属的时候，我们的员工才会认真去做。 一位从事烘焙行业的网站用户说：针对需要执行的事项事前进行分工，并且制定细致分明的奖罚措施，对提高执行力最具效果。因为如此一来，每个人的工作绩效，也就是他的执行力度，将直接导致他个人利益的增减。实际上，奖罚措施就是一种激励行为。当然，奖罚措施的细致、分明并且公平、公正、合理是很重要的。 怎样奖罚 要建立一套公正、公平、合理的绩效评估和奖罚体系，不是容易的事情，但这是非常重要的事情。 迪克布朗于1991年出任EDS公司的CEO，他能够带领EDS走出困境,
36、最主要的原因是他成功地在EDS建立了执行文化。而执行文化推行成功，又得益于这样一套绩效评估系统：他将所有执行人员按照自己与同事的相对业绩排出等级，并根据每个人的等级进行相应奖励。 评估时,他并不将业绩数据作为唯一的评估标准，还会看员工具体的行为。他希望团队成员在某个方面做得更好,就会把相关的一些行为设定为标准。 比如，布朗希望在企业中强调协作的关系，他把员工的协作水平也定为评估标准。如果A同事发展了一名新客房，后来因为B同事部门的服务更适合这位客户，他又把这位客户介绍给了B同事。评估时，A同事的这种行为就会为他赢得更多的奖金。 在评估过程中，布朗会给评定等级低的员工解释原因，对他们的工作进行指
37、导，帮助他们提高业绩。说做就做,职场中绝不拖延职场中,今天该做的事拖到明天完成，现在该打的电话等到一两个小时以后才打，这个月该完成的报表拖到下个月，这个季度该达到的进度要等到下一个季度。凡事都留等明天处理的态度就是拖延，这是一种明日等明日的工作习惯。令人懊恼的是，我们每个人在工作中都或多或少，或这或那地拖延过。拖延的表现形式多种多样，其轻重也有所不同。比如：琐事缠身，无法将精力集中到工作之中，只有被上司逼着才向前走，不愿意自己主动开拓；反复修改计划，有着极端的完美主义倾向，该实施的行动被无休止的“完善”所拖延；虽然下定决心立即行动，但就是总找不到行动的方法；做事磨磨蹭蹭，有着一种病态的悠闲，以
38、至问题久拖不决；情绪低落，对任何工作都没有兴趣，也没有什么人生的憧憬。喜欢拖延的人往往意志薄弱，他们或者不敢面对现实，习惯于逃避困难，惧怕艰苦，缺乏约束自我的毅力；或者目标和想法太多，导致无从下手，缺乏应有的计划性和条理性；或者没有目标，甚至不知道应该确定什么样的目标。另外，认为条件不成熟，无法开始行动也是导致拖延的原因之一。对每一个渴望有所成就的人来说，拖延是最具破坏性的，它是一种最危险的恶习，它使人丧失进取心。一旦开始遇事推拖，就很容易再次拖延，直到变成一种根深蒂固的习惯。我们常常因为拖延时间而心生悔意，然而下一次又会惯性地拖延下去。几次三番之后，我们竟视这种恶习为平常之事，以致漠视了它对
39、工作的危害。事实上，拖延绝不是一种无所谓的耽搁。一个公司很有可能因为短暂的拖延而损失惨重，这并非危言耸听。1989年3月24日，埃克森公司的一艘巨型油轮在阿拉斯加触礁，原油大量泄漏，给生态环境造成了巨大破坏，但埃克森公司却迟迟没有做出外界期待的反应，以致引发一场“反埃克森运动”，甚至惊动了当时的布什总统。最后，埃克森公司总损失达几亿美元，形象严重受损。无论是公司还是个人，没有在关键时刻及时做出决定或行动，而让事情拖延下去，这会给自身带来严重的伤害。那些经常说“唉，这件事情很烦人，还有其他的事等着做，先做其他的事情吧”的人，总是奢望随着时间的流逝，难题会自动消失或有另外的人解决它，须知这不过是自
40、欺欺人。不论他们用多少方法来逃避责任，该做的事，还是得做。而拖延则是一种相当累人的折磨，随着完成期限的迫近，工作的压力反而与日俱增，这会让人觉得更加疲惫不堪。拖延并不能使问题消失也不能使解决问题变得容易起来，而只会使问题深化，给工作造成严重的危害。我们没解决的问题，会由小变大、由简单变复杂，像滚雪球那样越滚越大，解决起来也越来越难。而且，没有任何人会为我们承担拖延的损失，拖延的后果可想而知。如果你希望通过拖延来瞒过公司，那你就犯了一个大错误。工作时虚度光阴会伤害你的雇主，但受伤害更深的则是你自己。一些人花费很多精力来拖延工作，却不肯花相同的精力去努力完成工作。他们以为自己骗得过上司，其实，他们
41、愚弄的竟是自己。上司或许并不了解每个员工的表现或熟知每一份工作的细节，但是一位优秀的管理者很清楚，拖延最终带来的结果是什么。可以肯定的是，升迁和奖励是不会落在惯于拖延工作的人身上的。更严重的是，拖延会侵蚀人的意志的心灵，消耗人的能量，阻碍人的潜能的发挥。处于拖延状态的人，常常陷于一种恶性循环之中，这种恶性循环就是：“拖延低效能+情绪困扰拖延”。为此，他们常常苦恼、自责、悔恨，但又无力自拔，结果一事无成。商场就是战场，工作就如同战斗。要想在商场上立于不败之地，就必须拥有一支高效能的战斗团队。任何一个经营者都知道，对那些做事拖延的人，是不可能给予太高的期望的。优秀的员工做事从不拖延，在日常工作中，
42、他们知道自己的职责是什么，在上司交办工作的时候，他们只有两个回答。一个是：“我立刻去做！”另一个是“对不起，这件事我干不了。”某件工作能做说立刻去做，不能做说立刻说出自己不能做，拖延往往与优秀员工无关。社会学家库尔特卢因曾经提出一个概念，叫做“力量分析”。在这里面，他描述了两种力量：阻力和动力。他说，有些人一生都踩着刹车前进，比如被拖延、害怕和消极的想法捆住手脚；有的人则是一路踩着油门呼啸前进，比如始终保持积极、合理和自信的心态。这一分析同样适用于工作。如果你希望在职场中生存和发展，你得把脚从刹车踏板拖延上挪开。众人拾柴火焰高谈怎样提高执行力对于企业的发展战略和经营计划，为什么有的企业能够不折
43、不扣地完成，而有的企业却总是走样？具体到企业的一些具体业务，为什么在有的员工那里能够完成得很出色，而在有的员工那里却迟迟得不到落实？执行情况为什么如此千差万别？努力工作 绝不拖延 我们每天都有每天的事。今天的事是新鲜的，与昨天的事不同，而明天也有明天的事。你应尽力做到“及时行动，绝不拖延”，决不拖延到明天！每个人的一生中总有许多美好的憧憬，远大的理想，切实的计划。假如我们能够抓住一切憧憬，实现一切理想，执行每一项计划，那我们事业上的成就真是不可估量，我们的生命真不知要有多么伟大！然而我们总是有憧憬不能抓住，有理想而不能实现，有计划而不去执行，坐视这些憧憬、理想、计划一一幻灭和消逝，而这一切的罪
44、魁祸首是拖延。一个企业，一个团体是否有活力，在激烈的市场竞争中是否有竟争力？一个很重要的方面是看其是否有好的执行力，好的决策、思想、计划能否迅速传达下去，并不折不扣地贯彻落实。如果员工在工作中养成寻找借口的习惯，推诿、拖延、不负责任，不仅企业没有生气，员工个人也会一事无成。但在现实生活中，往往会出现执行不力而找出各种各样的借口为自己辩解的情况。上班迟到了，会说“看错了表”，“路上堵车了”等；任务没完成，会说“别人不配合”，“我已尽力了”等等。只要有心去找，借口总是有的。但是我们要知道，借口除了掩饰自己的过失，并不能为企业和员工个人带来任何好处。搁着今天的事不做，而想留待明天去做，在这种拖延中所
45、耗费的时间、精力也可以将那件事做好。在我们的日常生活中，也许有些小事可以找借口拖一拖，但是，工作是没有任何借口的，在市场竟争日趋激烈的今天，商场如战场，工作如同战斗，许多机遇消纵即逝，有些风险，事先不采取预防措施，就会给企业带来无可挽回的损失。要医治拖延的习惯，唯一的方法就是在繁忙的事务面前，不推诿拖延，立刻动手去做。人生苦短，也正因为其短暂而更显无限宝贵。在这有限的时间里，让我们将热量尽可能的迸发出来吧！可能的答案多种多样，但都离不开经理和员工。在经理层面上，有的企业之所以能够不折不扣地完成既定的目标和任务，成为为令人尊敬的企业，其成功的秘诀在于，在处理员工与客户关系的问题上，他们能够做到“员工第一，客户第二”。尽管很多企业都在强调人是第一位的，但在处理员工与客户关系的时候，我们受到的教育一直是要把客户放在首位，员工的一切行为都要以满足客户需求为出发点，服务性企业尤其注重这点。其实这是一种有失偏颇的观点，正是这种观点容易导致公司的执行效率低下，盈利能力不尽人意。客户并不是第一位重要的，公司的员工才是第