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1、第五章 决策,1987年，关于深圳机场的选址方案有两种：一是在市北建黄田机场；二是在市区南面填海建白石洲机场。建黄田机场的理由是：客源主要来自内陆地区，不会影响城市的发展，便于飞机安全飞行。建白石洲机场的理由是：与香港共用，争取更多的国际客源。机场到底建在哪里，争论非常激烈。反对建白石洲机场的人认为，机场建在白石洲，妨碍城市的进一步发展，机场自身也无扩展的余地，机场的噪音严重影响深圳大学，而且对附近的红树林和鸟类保护区带来破坏性的影响。赞成建建白石洲机场的人认为，与香港争客源是最重要的，上述,问题可以采取安装双重玻璃窗和“驱鸟器“等措施来解决。最后决定以“白石洲机场方案“作为首选方案向中央领导
2、汇报，但反对者拒绝在该方案上签字。最后，国务院派出专门的工作组赴实地考察，在多次听取各方面的意见后，否定了“白石洲机场方案“，批准了“黄田机场方案“。从深圳机场建成以来的运行情况看，这一决策是正确的。,本章主要内容,决策的定义、原则与依据 决策的类型 决策的理论 决策的过程 决策的方法,管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。,第一节 决策与决策理论,决策的定义 决策的原则 决策的依据 决策理论,简单的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。,较具体的定义：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,至于
3、决策的含义，不同的学者看法不同。,决策的定义,一、决策概述,本书中，决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。,注意： 决策的主体是管理者 决策的本质是一个过程 决策的目的是解决问题,遵循的是满意原则，而不是最优原则,信息,决策的原则,决策的依据,讨论：决策的满意原则,选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则。最优原则往往只是理论上幻想，因为它要求： 1决策者了解与组织活动有关的全部信息； 2决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能根据此制定出没有疏漏的行动方案； 3决策者能够准确地计算每个方案在未来的执行结果。,然而，在管理过程中，这些条件是难以具备的。首先，决策是面向未
4、来的，而未来不可避免地包含着不确定性。其次，人们也很难识别出所有可能实现目标的备选方案。另外，由于信息、时间和确定性的局限也使管理者难以做到最佳。“没有最好，只有更好”。管理者通常采纳一个令人满意的，即在目前环境中是足够好的行动方案。,按决策影响的时间划分,长期决策,短期决策,按决策的重要性划分,战略决策,初始决策,追踪决策,战术决策,业务决策,按决策的起点划分,二、决策的类型,程序化决策,非程序化决策,按决策涉及的问题划分,集体决策,个人决策,按决策的主体划分,按环境因素的可控程度划分,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,按决策问题所处的条件划分 1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行
5、的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2：风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。,按决策层次划分,高层决策,中层决策,基层决策,注意:,不同类型决策之间存在那些联系?,不同类型决策之间的区别,【走进管理管理故事】,梦溪笔谈记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈
6、盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。” 然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。他离任后， 海州很快就建起了三个盐场，几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损负债很多，许多人都破了,产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。一时的利益显而易见，人们往往趋利而不考虑后果。 这种现象，古今皆然。看到什么行当赚钱，就一窝蜂而上， 结果捷足先登者也许能获利，步入后尘
7、者往往自食恶果。 这样的例子可以说是数不胜数。作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。一个团队的领导一定要学会发挥集体的力量，特别是做事关企业命运的决策的时候。万万不可因头脑一时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策而毁掉自己经营一生的成果呀。决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍大腿，追查时拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，1979年9月亏损达到7亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是：当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压
8、。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,四、决策理论,（一） 古典决策理论 （二）行为决策理论 （三）当代决策理论,（一）古典决策理论,理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称理性决策理论（盛行于20世纪50年代前） 主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益,（二）行为决策理论,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经
9、验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,（三）当代决策理论,1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程 2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制 3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS,第二节决策过程,诊断问题
10、 确立目标 拟定方案 评估与选择方案 执行方案 控制与评价方案,过程：,识别机会或诊断问题,确立目标,拟订备选方案,评估备选方案,选择方案,实施方案,控制与评价方案,非程序化决策的过程,识别机会或诊断问题,如何发现问题,从情况的突然变化中发现问题,根据计划的执行情况发现问题,从外界的批评中发现问题,从竞争中发现问题,从顾客的反馈中发现问题,确立目标,爬 山 理 论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业山峰。 但事实上，登上顶峰的人是少数。 问题在于没有一个清楚正确的目标和没有坚持努力而动摇。,成功条件 有一个清楚正确的目标有所为有所不为； 坚定不移地围绕着目标开展工作排除万难，抑制诱惑
11、。,目标体现的是组织所想要的结果 企业常见的目标： 利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve） 企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、 资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、 日,拟订备选方案,管理者提出达到目标和解决问题的各种方案 管理者的个人知识、经验、经历、能力 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系,评估备选方案（各项指标） 评估备选方案 综合评估：优选出最佳方案 单项或有限项评估（敏感项） 作出决定 根据已有方案与有关信息，仔
12、细分析、判断，选出待实施的方案,执行方案 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制,二、多因素组合分析法,监督和评估 内外环境变化 多阶段时间节点的目标控制 T、Q、C、S 发生偏离的协调 寻求新机遇、新目标、新方案 对决策实施结果进行评估 对员工的绩效进行评估,第三节 决策的影响因素,环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素,一、环境因素,环境的稳定性 市场结构 买卖双方的市场地位,二、组织自身的因素,组织文化 组织的信息化程度 组织对环境的应变模式（谁动了我的奶酪）,透视：
13、文化特质对决策风格的影响,决策风格以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。 例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员享有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。,德国的管理方式反映了德国文化讲究结构和秩序的特征。在德国组织上中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。 瑞典管理的
14、决策风格与法国和德国的管理者不同，他们更宣于进取性，主动提出问题，并且不怕风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利益的决策。,三、决策问题的性质,问题的紧迫性（时间性） 问题的重要性（矩阵）,四、决策主体的因素,个人对待风险的态度 个人能力 个人价值观 决策群体的关系融洽程度,第四节 决策的方法,定性决策方法（集体决策与活动方向决策） 定量决策方法,（一）集体决策方法,1、头脑风暴法 2、名义小组技术 3、德尔菲技术,头脑风暴法,人数：56人为宜,四条原则：,不允许批评，也不允许下结论,自由思考，思路愈广愈受欢迎,追求数量,寻求意见的改进与联合,步骤
15、：明确问题，选择专家匿名填写问卷提出方案回收整理问卷分发整理结果看结果并再次提出方案再回收整理分发再提方案,德尔菲法,名义群体法(nominal group technique),步骤：群体集合、写下看法提交、说明想法并记录下来开始讨论、弄清每个想法并作出评价将想法排序综合排序最高的想法即为决策方案,（二）有关经营活动方向的决策方法,波士顿矩阵 政策指导矩阵,经营单位组合分析法（四象限法）,a.基本思路： 企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况 相对
16、市场占有率指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值,问题业务 高增长率低市场份额 转为明星或淘汰 需要现金满足需要,明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以 支持其增长,现金牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的 战略业务单位 产生大量现金,瘦狗类业务 低增长低份额 低利润潜量,相对市场份额 高 低,市场增长率 低 高,波士顿咨询集团成长份额矩阵,?,d.分析步骤 划分经营单位； 计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率） ； 计算各经营单位的相对规模； 绘制组合图； 确定各经营单位的活动方向及组合。,政策指导矩阵（九象限法）,a.基本思路 用特制
17、的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。 b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响. 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素,业务实力,高,中,低,强,一般,弱,A,B,C,D,产业吸引力,分析现有战略业务单位: 通用电气业务计划方格,GE法,GE法较BCG法有较 多的优点。首先， 多因素分析法包括 了各种影响因素， 因此可以更准确的 反映实际情况；其 次，对特定的企业 和特定的条件下， 可以选择特定的因 素进行分析，使其 更具针对性；GE 法包括了BCG法的 优点
18、，而BCG法， 可以看作是GE法的 一个特例。,GE法,二、定量决策方法,1.确定型决策：在稳定条件下进行的决策 （已知确定状态的发生） 2.风险型决策：已知各种自然状态及其发生概率 3.不确定型决策：不稳定条件下进行的决策,（一）风险型决策,案例: 有一项引进的工程项目,某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种,调研发现:若开办而不出险,每年可获保费收入5万元；若开办后发生了责任事故,则将给保险公司带来100万元的赔偿损失；若不开办，无论出险与否，保险公司都要付出调研费5000元。 根据过去不完全统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96，出险的概率为0.04。 在此种情况下，保险公司对工
19、程项目承保还是不承保，试决策之。,方法之一:期望值法,第一步：根据题中条件，列出保险公司决策损益表（单位：元）,第二步：计算各方案收益期望值,第三步：选择方案,开办此险种,方法之二:决策树法,1,2,3,决策结点,方案枝,状态结点,状态枝,收益值（损益值）,决策过程：由右向左，计算 方案在不同状态下的期望收 益值，再进行比较决策,方案舍弃：修枝,决策树法,1,2,3,开办,不出险0.96,出险0.04,不开办,5000,-1000000,0.96,0.04,-5000,-5000,保险公司决策树,例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模
20、；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：,（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。 （2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。 若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。,自然状态与概率见下表：,节点6的期望值 E6=1
21、570.85+370.15 =92.4 节点2的期望值 E2=52.40.7+32.60.3 =63.1 节点3的期望值 E3 =(123+92.4)0.7+(33+29.4 )0.3=101.4,不确定型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。,a.乐观原则（大 中取大法）： 新建生产线,b.悲观原则（小中取大法）： 协作生产,c.折衷原则 取乐观系数，悲观系数，+=1 期望收益值,选择新建生产线,d.遗憾原则 （最小最大后悔值法） 计算每种状态的遗憾值 遗憾值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益 确定各方案的最大遗憾值 选出最大后悔值中的最小的方案 选择改进生产线,遗憾值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益,不确定型决策,商场电视机采购决策损益,乐观法,进货100台,悲观法,进货10台,等概率法,15000,15000,5000,进货100台或进货50台,