第四部分零售市场策略.ppt

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1、第四章 零售市場策略,學習目標,本章可提供以下問題的解答： 何謂零售策略？ 零售商如何建立長期競爭優勢？ 零售商可透過那些步驟來發展策略？ 零售商可採用那些不同的策略機會？ 零售商採取何種最佳定位以成為全球零售商？,4.1 何謂零售策略？,策略一詞經常被使用於零售業,商品策略,促銷策略,立地策略,自有品牌策略,零售策略並非是零售管理的別稱 ,零售市場策略的定義,零售策略 (retail strategy) 主要在確認 零售商的目標市場。 零售商為滿足目標市場需求而擬定的業態計畫 。 零售商計劃建立長期競爭優勢的基礎。,目標市場 是以零售商集中其資源和零售組合為目標的市場區隔。 零售業態 是零售

2、商的零售組合類型（包含商品及服務的性質、定價方法、廣告與促銷方案、商店設計與商品視覺傳達、立地與顧客服務 ）。 長期競爭優勢 是一種能持續很長時間且優於競爭對手的優勢。,4.2 目標市場與零售業態,零售概念 (retailing concept) 是一管理的方向，零售商將焦點放在目標市場的需求，並且比競爭者更有效率和效能的滿足消費者需求。,零售市場 為一群有相似需求的消費者（特定的一個市場區隔），由一群使用相似零售業態的零售商來提供服務以滿足其需求。,女裝零售市場,4.3 建立長期競爭優勢,零售策略中的最終因素，是零售商建立長期競爭優勢的途徑。 建立競爭優勢意味著零售商要在零售市場圍繞自己的地

3、盤並築起一道牆。 建立一個長期競爭優勢是實現公司長期財務績效的關鍵因素。,發展持續競爭優勢的機會,零售商發展持續競爭優勢的七大機會：,持續 競爭優勢,顧客忠誠度,立地,配銷和管理資訊系統,人力資源管理,顧客服務,獨特商品,供應商關係,建立競爭優勢的方法,顧客忠誠度,顧客忠誠度 (customer loyalty) 意味著顧客總是到某特定零售店購物。 忠誠不僅是相對於其他店舖而偏好某間商店，它意味著顧客厭惡去惠顧競爭店。 零售商建立顧客忠誠的途徑如下： 為商店發展強力品牌或商店品牌。 發展明確以及精準的定位策略。 建立吸引顧客的忠誠方案。,建立零售品牌,建立零售品牌 和製造商一樣，商店也可以利用

4、品牌來建立顧客忠誠。 零售品牌，不論是零售商的名稱或是自有品牌，都可以和顧客建立情感性的連結，建立顧客的信任和忠誠。,定位 (positioning) 是透過對零售組合的設計和實施，相對於競爭對手在顧客心中創造零售商形象。 定位的關鍵是強調在顧客（並非經營者）心中的形象。,忠誠方案 (loyalty programs) 運用資料倉儲 (data warehouse)，將顧客購物資訊儲存於龐大的資料庫中。 從資料倉儲中可得知，什麼樣的商品和服務會吸引什麼樣的顧客群來購買。 為忠誠顧客設計商品與促銷計畫。,華盛頓女裝市場知覺地圖,忠誠方案 忠誠方案中的成員，當使用忠誠卡購物時將被確認身分。 資料倉

5、儲 (data warehouse) 將顧客購物資訊儲存於龐大的資料庫中。 從資料倉儲中可得知，什麼樣的商品和服務會吸引什麼樣的顧客群來購買。,立地,零售的三大要素是什麼？ 立地不僅是顧客選擇商店的重要依據之一，也是零售商們不易被模仿的一項競爭優勢。 例如，星巴克透過立地策略建立競爭優勢。,立地,立地,立地,人力資源管理,零售業為一個勞力密集的產業。 員工在提供服務給顧客以及建造顧客忠誠上扮演一個很重要的角色。 有知識、技能並能致力於實現商店目標的員工是使零售商獲至成功的一個重要因素。,配銷和資訊系統,所有零售商致力於有效率的營運。 節省成本，並提供顧客想要的商品。 零售商可以透過完善的配銷和

6、資訊系統使公司營運更有效率。 如： VS.,獨特商品,一個零售商很難透過商品來建立競爭優勢，因為競爭者也可以採購和銷售相同的全國品牌。 有些零售商會透過發展自有品牌 (private label brand) 來建立競爭優勢，並且消費者只能在該零售商買到此產品。,供應商關係,零售商可以透過與供應商建立良好關係獲得一些特權，包括： 商品的地區經銷權 比與供應商關係較差的競爭者取得更好的交易條件或更低價格採購商品的權利 商品短缺時優先採購權 建立供應商關係也可延續很長時間並且不易被競爭者抵銷 。,顧客服務,零售商可以透過出色的顧客服務來建立長期競爭優勢。 服務無法標準化服務品質可能不穩定加強服務人

7、員的訓練。 建立為顧客服務的優良傳統及良好聲譽需要花費大量時間和精力，但此優勢可長期持續。,優勢的多種來源,為了建立一個持續性優勢，零售商往往不會只依靠像低成本或優質服務這樣的單一途徑。他們需要多種途徑在其定位周圍盡可能築起高牆。 例如，麥當勞 提供滿足顧客期望的價值 良好的顧客服務 維持與供應商良好關係 適宜的立地 培養忠誠顧客,4.4 成長策略,零售商可把握的四種類型的成長機會,市場滲透,市場滲透機會 (market penetration opportunity) 運用現有零售業態直接對現有顧客投注心力。 加強市場滲透的途徑 在目標市場增設更多的商店吸引更多顧客 。 延長營業時間。 透過

8、商品陳列增加衝動購買以及培訓銷售人員進行交叉銷售 一個部門的銷售人員需要嘗試將其他部門的互補商品賣給自己的顧客。,市場擴張,市場擴張成長策略 存在於新開發的市場區隔，適用於現有的業態。 進入新的市場區隔 如：Abercrombie & Fitch（大學生高中生） 進入新的地理區隔 如：法國量販連鎖店家樂福在歐洲和北美的擴展,零售業態發展,零售業態發展成長機會 針對相同的目標市場，採用不同的零售組合，發展新的零售業態。 例如：B&N 針對舊有市場區隔增加網路銷售的業態。,多角化,多角化成長機會 是指以全新零售業態導入以前並未涉足的市場區隔中 多角化機會有可能是相關的也可能是無關的 主要有兩種途徑

9、 相關多角化與無相關多角化 垂直整合,相關多角化成長機會 (related diversification growth opportunity) 與現有的零售業態或目標市場間會具有某些共同的新機會。 可能的共同點 使用相同的供應商 使用相同的配銷與管理資訊系統 在相同的報紙上登廣告以對相似的目標市場進行宣傳,無相關多角化 (unrelated diversification) 現有的企業與新的企業間缺乏共通性。 例如：Foot Locker（足球、服飾飾品） 無相關多角化具有風險且通常並不易成功。,垂直整合 (vertical integration) 是多角化的一種表現，包括對批發或製造的

10、投資。 零售商整合製造商 設計自有品牌商品。 例如：The Limiteds 取得 Mast Industies 和設計珠寶的 Zales corporation,策略機會與競爭優勢,4.5 全球成長機會,國際化擴張是市場擴張的成長機會 成功者及失敗者 有強大品牌形象、獨特商品或低價而具全球吸引力的零售商，多能成功開發全球市場。 品類專賣店和超級中心零售商更適合實現全球化，因為他們具有營運效率。 美國文化零售商在全球市場具有競爭優勢。 採用在地化策略，提升競爭力。,品類專賣店和超級中心適合全球化的因素： 他們在存貨管理、全球運籌管理及商品搭配在地化的技術處於領先地位。 具有全球採購商品的經濟規

11、模。 已建立起獨特的體系和有助於實現對連鎖店進行控制的標準作業模式。 全球市場越來越多的消費者願意以低價取代服務。,成功要素,在國際市場擴張上成功的零售商一般具有下列幾個特徵： 全球化長期競爭優勢 適應力 全球文化 財務資源,全球化長期競爭優勢,擴張策略,核心競爭優勢,一致,全球零售商的核心能力,適應力,文化差異：例如 顏色偏好的差異 銷售淡旺季的差異 商店設計和陳列的差異 社會道德的差異 政府法規和文化價值的差異,文化差異,調整核心策略,全球文化,財務資源 要進入國際市場需要長期的承諾和規劃思考,本國文化,全球文化,移轉,融合當地化管理,評估全球成長機會,前30名國家的成長率、風險及市場規模

12、,進入策略,進入國際市場有四種策略：,4.6 策略零售規劃流程,步驟一：確定企業使命,使命宣言 (mission statement) 是對零售商目標和業務範圍的簡單描述。 應描述目標市場的一般本質以及該公司應考慮的零售業態。,制定使命宣言時，管理人員必須回答以下問題： 我們所在的事業領域？ 我們事業的前景應該為何？ 誰會是我們的顧客？ 我們有哪些能力？ 我們想要完成哪些工作？,步驟二：進行情境審核,情境審核 (situation audit) 對來自零售環境中的機會和威脅的分析，以及與其競爭對手相比較的優劣勢分析。,市場因素,競爭因素,進入障礙 (barriers to entry) 零售市

13、場使企業難以進入該市場的各種障礙，像是規模經濟、顧客忠誠度和立地的有利性。 零售市場在競爭對手不易進入時較具吸引力。,供應商議價能力 (bargaining power of vendors) 市場被少數供應商控制時，市場是缺乏吸引力的。 供應商議價能力，則市場吸引力 競爭對抗 (competitive rivalry) 對競爭對手的行動所採取反應行動的頻率和密度。 競爭對抗 ，則市場吸引力,競爭因素,導致密集競爭的條件 存在大量同等規模的競爭者 成長緩慢 高額固定成本 競爭零售商之間缺乏差異化,環境因素,零售商對於每一項環境因素需回答以下三個問題： 會產生哪些新的發展或變化？如新技術和法規，

14、或不同的社會因素與經濟條件？ 這些環境因素產生變化的可能性有多少？影響這些變化是否發生的關鍵因素為何？ 這些變化會給每個零售市場、企業以及競爭者帶來怎樣的衝擊？,優勢與劣勢分析,競爭分析最關鍵的部分是由零售商決定其獨特能力，及相對於競爭者的優勢和劣勢。,優劣勢分析要項 - 1,零售商會為發展下列競爭優勢而考慮潛在的領域： 公司擅長什麼？ 公司在以下哪些領域優於競爭者？ 公司在以下哪些領域具有能力提供一種長期競爭優勢，或成為發展競爭優勢的基礎？,優劣勢分析要項 - 2,步驟三：確定策略機會,確定提高零售銷售額的機會（以 Kelly Bradford 為例）。,步驟四：評估策略機會,對以往在情境審

15、核中確認的策略機會進行評估。 在評估策略機會時，必須同時考慮市場吸引力和零售商的優劣勢。 零售商必須把資源投放在具有很強競爭力的市場機會中。,Kelly Bradford 的非正式分析表,步驟五：建立特定目標和配置資源,為每一個機會設立特定的目標： 零售商的全部目標都應包含在使命宣言中。 對於零售商來說，特定目標是一切目標分析過程的靈魂。 特定的目標應該有以下三個組成要素： 業績索引，包括對要衡量步驟的數據索引 實現目標的時間安排 實現目標所需的投資水準,步驟六：發展零售組合以執行策略 針對投資的每一個機會發展零售組合，並控制和評估其績效。 步驟七：評估績效並進行調整 評估策略的結果並實施整個

16、規劃。,績效,目標,目標達成,目標未達成,維持策略,重新分析或調整,現實世界中的策略規劃,理論上,策略決策是在一個連續性的方案中做出來的。,實際上,實際的規劃中各步驟是相互影響的。,問題與討論,描述本章討論的四家零售商 (Steve & Barrys、Chicos 、Curves 及 Magazine Luiza) 各自的策略和競爭優勢。 選擇一家零售商並描述其如何建立競爭優勢。 舉出 Best Buy 在市場滲透、零售業態發展、市場擴張及多角化成長策略機會四方面做法的例子。,問題與討論,選一你最喜歡的零售商，仿照圖表 4-3 為其描繪一張定位圖，包含你所選擇的零售商、銷售類似產品的零售商和顧

17、客區隔（理想點），並加以說明。 針對麥當勞進行情境分析。說明其使命為何？優劣勢為何？在今後的 10 年將面臨什麼樣的威脅？如何應付這些威脅？ Neiman Marcuss 和 Save-A-Lots 各自的長期競爭優勢基礎為何？他們是否能持續下去？,假設你有意在你所在的城市開設一家餐廳，請利用圖表 4-7 中策略規劃流程的各個步驟，對當地餐廳進行情境審核，評估各種可供選擇的方案，並為這家餐廳選定一個目標市場和零售組合。 Abercrombie & Fitch (A&F) 擁多有家連鎖店，包括 目標客群為 7 至 14 歲的 abercrombie 商店、 18 至22 歲的 A&F、以及吸引

18、22 至 35 歲客群的 Ruehl No.925。A&F 在規劃旗下的概念商店時，採用何種形式的成長策略？哪一種概念商店和 A&F 的連鎖店能產生綜效？,問題與討論,舉出某特定商店或服務提供者其擁有有效的忠誠方案，並解釋為何有效。 選擇一個你相信，但其實際上尚未在其他國家成功的零售商，解釋你為何認為它有可能成功。 亞馬遜網路書店是從網路上開始賣書。後來，公司將其販售的商品品類擴展到音樂、DVDs、電子商品、軟體和旅遊服務。請問這樣的服務成長機會將會為亞馬遜網路書店帶來利潤的可能性？公司賦予這些新服務什麼樣的競爭優勢？,問題與討論,附錄 市場吸引力競爭地位矩陣,使用該矩陣評估策略投資機會時，分

19、為六步驟： 定義需要被評估的策略機會。 確認市場吸引力和零售競爭地位的主要關鍵因素。 分配給每一個因素的權重常用來決定市場吸引力和競爭地位，以指出各因素的重要性。,評估策略投資機會：(a)該市場的吸引力；(b)零售商在該市場中的競爭地位。 計算每個市場吸引力和競爭地位機會的分數。 將每個機會標示於圖表中。, The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006,市場吸引力競爭地位矩陣, The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006,全球市場資料, The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006,國際擴張機會的市場吸引力評比, The McGraw-Hill Companies, Inc., 2006,國際擴張機會的競爭地位,