第六章控制.ppt

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1、2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,1,第六章 控制,6.1 控制的概念 6.2 控制的目的 6.3 控制的过程 6.4 控制的类型 6.5 控制的原理 6.6 控制的方法 学习内容要求 讨论题 案例分析,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,2,学习内容要求,控制的概念 控制的类型 控制的步骤 控制的原理 控制的方法,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,3,6.1 控制的概念,6.1.1 一般控制与管理控制的概念 6.1.2 一般控制与管理控制区别,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,4,6.1.1一般控制与管理控制的概念,一般控制 为了“改善”某个或某

2、些受控对象的功能或发展方向，需要获得并使用信息，进而选择并施加于受控对象上的作用。,管理控制 为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生的过程。 根据组织内外环境的变化和组织的发展需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制订新的计划，并调整管理工作的活动过程。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,5,一般控制系统(信息反馈过程),2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,6,管理控制反馈过程,2005-06,北京交大

3、精品课程管理学课程组,7,6.1.2 管理控制与一般控制的比较,1.相同点 2.不同点,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,8,（1）二者有相同的基本活动过程包括确立标准、衡量成效、纠正偏差。 （2）管理控制系统也是一种信息反馈系统。 （3）管理控制系统与一般控制系统一样，也是一个自组织的系统。,1.管理控制与一般控制的相同点,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,9,2.管理控制与一般控制的不同点,(1) 复杂程度不同。一般控制：设定程序、自动纠偏；管理控制：涉及人、财、物，非程序化。 (2)一般控制信息是简单反馈信息；管理控制信息种类繁多，数量巨大。 (3)控制论的目标是

4、使系统维持在某一平衡点；管理控制既要维持系统平衡，又要创新发展。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,10,6.2 控制的目的和作用,任何组织、任何活动都需要进行控制。 控制职能使管理过程成为“螺旋上升”的闭环系统,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,11,6.3 控制的过程,6.3.1 拟定标准 6.3.2 衡量绩效 6.3.3 采取措施,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,12,6.3.1 拟定标准,标准评定绩效的尺度。 确立控制标准的三种方法： (1)统计方法，相应的标准称为统计标准。 (2)经验估计法，由有经验的管理人员凭经验确定。 (3)工程方法，相应的

5、标准称为工程标准。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,13,6.3.2衡量绩效,信息要有 准确性 及时性 可靠性 实用性,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,14,6.3.3 采取措施,1.找出偏离的原因 2.纠正措施,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,15,6.4 控制的类型,6.4.1同期控制、反馈控制和前馈控 6.4.2间接控制、直接控制 6.4.3预防性控制，更正性控制 6.4.4事先控制、事中控制、事后控制 6.4.5他控、互控、自控,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,16,6.4.1 根据纠正措施作用的环节,1前馈控制 前馈控制是期望用

6、来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救。 2 同期控制 同期控制是发生在活动进行之中的控制。 3 反馈控制 最常用的反馈类型就是反馈控制，控制作用发生在行动之后。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,17,6.4.2 根据控制的假设(主管人员控制的方式),1)间接控制 2)直接控制,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,18,1) 间接控制,“间接控制”是基于这样的假设：即人们常常会犯错误，或常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施。 根据计划和标准，对比和考核实际的结果，追查造成偏差和原因和责任，然后才去纠正。,2005-06,北京交大精品课

7、程管理学课程组,19,间接控制的具体假设与局限性,（1）工作绩效是可以计量的； （2）人们对工作绩效具有个人责任感； （3）追查偏差原因所需要的时间是有保证的： （4）出现的偏差可以预料并能及时发现； （5）有关部门或人员将会采取纠正措施。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,20,2) 直接控制,控制所依据的是这样的事实，即计划的实施结果取决于执行计划的人。因此，通过遴选、进一步的培训、完善管理工作绩效的考核方法等等，以改变有关主管人员的未来行为，是对管理工作质量进行控制的关键所在。 它是通过提高主管人员的素质来进行控制的。直接控制的指导思想认为，合格的主管人员出的差错最少，他能觉

8、察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,21,间接控制的优点,（1）在对个人委派任务时能有较大的准确性。 （2）直接控制可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的办法进行控制。 （3）直接控制还可以获得良好的心理效果。 （4）由于提高了主管人员的质量，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,22,6.4.3根据控制活动性质划分,1)预防性控制 为了避免产生错误，尽量减少今后的更正活动。（普法） 2)更正性控制 当出现偏差时，返回到预先确定的或所希

9、望的水平。（海关、评审）,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,23,6.4.4根据纠正措施位置划分,1)预先控制 2)过程控制 3)事后控制,（事前控制）,（事中控制）,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,24,1)预先控制（事前控制）,位于制造过程的初始端。是整个活动过程、时间的开始点。（材料设备检查验收、员工招聘）,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,25,2)过程控制（事中控制）,对正在进行的活动给予指导与监督。（生产进度控制、学生的家庭作业、临床）,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,26,3)事后控制,位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错

10、误的态势扩大。（质量检查）,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,27,6.4.5 根据控制实施者划分,1)正式组织控制（他控） 对设计和建立起来的机构或规定进行控制。 2)非正式组织的群体控制（互控） 群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。 3)自我控制 个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,28,6.5 控制的原理与要求,反映计划要求原理 组织适宜性原理 控制关键点原理 控制趋势原理 控制例外原理 直接控制原理,控制系统应切合主管人员的个别情况 控制应确立客观标准

11、控制应具有灵活性 控制应讲究经济效益 控制应有纠正措施 控制要具有全局观点,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,29,6.6 控制的方法,6.6.1 控制方法的分类应用范围 6.6.2 预算控制与非预算控制 6.6.3 人员行为控制法 6.6.4 综合控制法,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,30,6.6.1 各种控制方法的应用范围,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,31,6.6.2 预算控制与非预算控制,预算控制法 损益平衡控制方法 视察、报告、程序控制,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,32,6.6.2.1 预算控制法,（1）预算的概念 （2）

12、预算的种类 （3）预算的优点与缺点,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,33,预算用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字或非财务预算来表明预期的结果。,（1）预算的概念,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,34,（2）预算的种类,经营预算 投资预算 财务预算,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,35,（3）预算的优点与缺点,优点 共同使用单一指标货币。 预算使用的是现有记录和系统。 直接涉及企业中心目标盈利。 激励管理实践活动。 缺点： 预算过繁。 预算目标取代了企业目标。 潜在危险是效能低下。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,36,6.6

13、.2.2 损益平衡控制法,损益平衡点：总成本与总收入相等的点。 临界产量：与损益平衡点相对应的产量。 损益平衡分析可以确定临界产量、决定发展还是收缩生产。,总成本,总收入,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,37,6.6.2.3 视察、报告、程序控制,视察可能算是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于获得第一手的信息。 报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、己经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。 程序是一种计划；程序是一种控制标准 ；程序还是一种系统。,2005-06,北京交大精品课程管理

14、学课程组,38,6.6.3 人员行为控制法,管理控制中最主要的方面就是对人员的行为进行控制。 1鉴定式评价法：最常用的绩效评价法 2强选择列等法 3成队列等比较法 4偶然事件评价法,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,39,6.6.4 综合控制法,1资料设计法设立专门系统或程序，提供最必须的资料。 2评审法包括财务审计、管理评审（检查一个单位管理工作的好坏，评价人、财、物的组织及利用的有效性） 3.计划评审技术 (PERT) 把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进

15、行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,40,6.7 对控制的再思考,控制的含义 平衡计分卡（ Balanced Scorecard， BSC）,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,41,6.7.1控制的含义,使事情按计划进行！,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,42,如何知道事情是否按计划进行？,通过 “测量、衡量 ” 来把握事情是否正在按计划进行！,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,43,如何衡量/测量？,“你衡量什么，你就

16、会得到什么” “你衡量什么，人们就会重视什么” “我们可以无条件信任上帝，但其他人必须用数据说话”。 戴明,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,44,拟定标准时的“表里不一”：,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,45,6.7.2.平衡计分卡一种综合考评体系,原理：单一指标难以反映组织的绩效全貌。平衡计分卡是由一系列绩效指标所构成的一种综合考评体系，它由四个类别构成: 财务类指标 顾客类指标 内部业务过程类指标 学习与成长类指标,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,46,BSC的结构四维绩效(指标)空间,愿景 和 战略,BSC:化战略为行动的工具,2005-06,

17、北京交大精品课程管理学课程组,47,BSC 四维绩效(指标)空间,财务指标关注的是股东的利益，即是否有令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值。投资报酬率、经济增加值 财务成功取决于为顾客创造价值。从而需要了解顾客是怎样看待我们的。 满意度、保持率、市场和顾客占有率 财务和顾客满意来自过程的高效率和有效性，因此必须确保内部各个关键方面表现良好。 质量、响应时间、成本、新产品和服务开发 组织还必须使价值创造能够持久长远，实现基业长青。这涉及公司在创新、学习和成长方面的绩效指标。 员工满意度、可用的信息系统,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,48,BSC化战略为行动,2005-06,北

18、京交大精品课程管理学课程组,49,BSC战略管理框架,战略是所有管理流程的准绳 共同愿景是战略学习的基础,上下一致校准目标 基于授权的战略教育和坦诚交流 薪资制度与战略挂钩,利用反馈系统检验战略假设 基于团队解决问题 把战略开发作为持续不断的过程,设定并接受挑战性目标 以战略决定投资方向 明晰战略行动方案 年度预算与长期计划关联,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,50,讨论题,为了保证既定目标的实现，是否都需要控制？ “救火”与“防火”的关键各是什么？ 全面的控制与过分的控制有何不同？ 为什么有的管理者对下属的错误总是千方百计地为其辩解？,2005-06,北京交大精品课程管理学课程

19、组,51,案例一：计划与控制,王雷担任某厂厂长已一年多了，他刚看了工厂今年实现目标情况的统计资料。厂里工作进展出乎他的意料。他任厂长后的第一件事就是亲自制定了一系列工作目标，例如：为了减少浪费、降低成本，他规定在一年内把原材料成本降低10-15%，把运输费用降低3%。他把这些具体目标都告诉了下属的有关方面的负责人。年终统计资料表明，原材料浪费更为严重，运输费用没有降低。 他找来有关负责人询问。生产副厂长说：“我曾对下面的人强调过要减少浪费，我原以为下面的人会按我的要求去做的。”,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,52,(续上),而运输方面的负责人则说：“运输费用降不下来很正常，我已

20、经想了很多办法，但汽油费等等还在涨，我想，明年的运输费用可能要上升3%-4%。” 王雷了解了原因，进行了分析后，又把这两个负责人召集起来布置第二年的目标：生产部门一定要把原材料成本降低10%，运输部门即使是运输费用要提高，也绝不能超过今年的标准。 请问：王雷的控制有什么问题？怎样才能实现他所提出的目标？,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,53,案例二：综合控制计划的制定,张正在几天前被任命为一家国有化妆品公司的总经理。他很快就发现这家公司存在着很多问题，而且其中的大多数问题都与公司不适当的控制管理有关。例如：他发现公司各部门的预算是由各部门自行制定的，前任总经理对各部门上报的预算一

21、般不加修改就签字批准；公司内部也没有专门的财务审核人员，因此对各部门的预算和预算的实施情况根本就没有严格的审核。在人事方面，生产一线人员流动率大，常有人不辞而别，行政工作人员迟到早退现象严重，而且常有人在工作时间利用公司电话炒股票。,2005-06,北京交大精品课程管理学课程组,54,(续上),公司对这些问题都没有采取有效的控制措施，更没有对这方面的问题进行及时调整或解决。不少中层管理者还认为，公司业务不景气，生产人员想走是很正常的，行政工作人员在没什么工作可做的情况下，迟到早退、自己想办法赚点钱也是可以理解的，对此没有必要大惊小怪。 张正认为，一定要加强资金、人员等方面的控制，为此，需要制定出一个控制计划。,