三章计划.ppt

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1、第三章 计划,第一节 决策 决策及其重要性（DECISIONS）,决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。,决策是管理者识别并解决问题的过程, 或者管理者利用机会的过程。,决策过程,诊断问题（识别机会） 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果,决策方法 1、头脑风暴法创意 2、波士顿矩阵法资源配置工具 3、定量分析方法。,决策方法1头脑风暴法（Brainstorming）,头脑风暴法（Brainstorming） 是一种激发个人创造性思维的

2、方法。通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，用小型会议的形式（5-6人，1-2小时），启发大家畅所欲言，充分发挥创造性，经过相互启发，让创造性设想产生连锁反应，从而引发更多的创造设想的灵感火花。 原则： 各自发表自己的意见，对别人的意见不作任何评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考，奇思妙想 可以补充完善已有的建议,基本过程： 1、小组成员发言 2、将所有意见记录下来，并让每个成员看到这些意见； 3、时间一到，立刻结束发言，开始评论； 4、寻找重复、相似的答案，将其集中在一起； 5、剔除明显不合适的意见； 6、精简记录清单，再运用小组讨论的方式，讨论剩余意见。,决策方法2波士顿矩

3、阵法（BCG）,业 务 增 长 率,相对市 场 占 有 率,清算,放弃,转变,高,低,高,低,？,基本步骤： 计算各单位（产品）的指标,追加投资,维持现状,绘图、定位 分析,10%,1/20%,确定型决策方法 不确定型决策方法 风险型决策方法,确定了活动方向和目标以后，还应对可以朝着同一方向迈进的不同活动方案进行选择。,决策方法3定量分析方法,决定性决策举例： 某企业生产两种产品：桌子和椅子，它们都要经过制造和装配两道工序，有关资料如表51所示。假设市场状况良好，企业生产出来的产品都能卖出去，试问何种组合的产品使企业利润最大?,这是一个典型的线性规划问题,确定型决策方法线型规划法,解： 第一步

4、，确定影响目标大小的变量。桌子数量X，椅子数量Y。 第二步，列出目标函数方程：max8X+6Y。 第三步，找出约束条件。 制造工序：2X十4Y48 装配工序：4X十2Y60 非负约束：X0 Y0,通过图解法，求出上述线性规划问题的解为: X12；Y6 即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大，为132。,令 8X+6Y=0，在图中作出该直线L0： Y=-4/3X,第四步，求出最优解最优产品组合,关键点：目标函数max8X+6Y,则目标函数,是与L0斜率相同，截距不同的一组直线。只要找到约束条件下的最大截距对应的X、Y，就可求出max,X,Y,2X十4Y=48,15,30,24,12,（12，

5、6）,0,L0,4X十2Y=60,通常，最大值是与阴影面积部分相切时最右侧的切点；最小值为最左侧的切点。,风险性决策,风险型决策方法 ： 在比较和选择活动方案时，如果未来情况不止一种，管理者不知道到底哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率，则须采用风险型决策方法。 常用的风险塑决策方法是决策树法。,决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,期望收益=某种情况出现的概率*该情况下的损益值,不确定型决策,不确定型决策方法：在比较和选择活动方案时，如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，

6、则须采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。,某企业打算生产某产品。据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：a改进生产线；b新建生产线；c与其他企业协作。据估计，各方案在不同情况下的收益见表5-5。问企业选择哪个方案?,不确定型决策举例,5-5,不确定型决策小中取大法,5-5,小中取大法：采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，但从悲观的选择中取最大收益的方案。,小中取大,不确定型决策大中取大法,5-5,大中取大法： 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方

7、案，都能获取该方案的最大收益。,小中取大,大中取大,不确定型决策最小最大后悔值法,管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。 步骤：1、计算各方案在各自然状态下的后悔值 后悔值该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益 2、找出各方案的最大后悔值 3、选择最大后悔值中最小的方案作为优选方案,60,0,140,0,20,50,56,96,0,60,96,140,计划的定义,名词：用书面形式表述的，未来一段时间内，组织 及相关部门、成员关于行动方向、内容和方 式安排的管理文件。 动词：计

8、划是为了实现决策所确定的目标、预先进 行的行动安排。,第二节 计划,为什么要做计划？,明确目标 指明方向，协调活动 明确路径 预测变化，减少冲击 明确方法 提高效率，减少重复浪费 明确责任 设立控制标准，便于控制 提高积极性，体会成就感,计划的内容5W1H,What做什么?目标与内容。 Why为什么做?原因。 Who谁去做?人员。 Where何地做?地点 When-何时做?时间。 How怎样做?方式、手段。,5W+1H,计划的步骤,对环境进行扫描，确定能够取得成功的机会。,估量机会,1,选择目标的内容和顺序 选择适当的实现目标时间 确定目标的衡量指标SMART原则,确定目标,2,确定整个计划活

9、动所处的未来环境,确定前提条件,3,进行多方案设计,确定备择方案,4,评价标准 权重确定,评价方案,5,为保持计划灵活性，一般选择两个或两个以上的方案,选择方案,6,总计划下面的分计划，各业务单位的详细执行计划,拟定派生计划,7,将计划转为预算，使之数字化,编制预算,8,按计划的表现形式分类,宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 规划 预算,抽象,具体,计划的类型,计划编制方法,1、滚动计划法 2、网络计划技术 3、个人计划工具时间管理,基本思想是：根据计划执行的情况和环境变化的情况定期调整未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划和中期计划有机地结合起来。在滚动计划中，采用远粗近细的方法

10、，即把近期的详细计划和远期的粗略计划结合在一起，在近期计划完成后，再根据执行结果的情况和新的环境变化逐步细化并修正远期的计划。,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,滚动计划法,五年期的的滚动计划法,2007,2008,2009,2010,2011,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,2008,2009,2010,2011,2012,具体计划,比较具体计划,比较粗略计划,绩效分析,2008实际 执行情况,绩效分析,2007实际 执行情况,计划本身的原因,五年计划调整的 措施方案选择,实际执行 中的经验,加强或 改善措施,网络计划技术,网络计划技术是1950年代后期在美国产生和发展起来的。

11、这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（CPM） 、计划评审技术（RERT：Program Evaluation and Review Technique) 、组合网络法等。1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。,网络图,1,2,3,4,6,5,7,8,。,1,2,2,1,4,1,2,1,A,B,C,D,

12、E,F,G,H,节点，表示作业的开始点和终结点,作业，表示各项作业的名称和时间,关键作业，表示必须按时开工和完成的作业，否则会影响整个工期,时间管理：个人计划的工具,方法：帕累托原则 时间是稀缺的资源 80/20 原则 在你所有的事情当中，只有20%是真正重要的事情，它们将为你的成长提供80%的贡献。其余80%将只提供20%的贡献 我们有必要将事情按轻重缓急加以分类,Time Management Matrix 时间管理矩阵图,紧急 不紧急,要重 不重要,立即行动区,优质高效区,陷阱区,浪费区,战略计划过程,第三节 战略管理,战略计划：应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立

13、总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。,战略愿景和使命陈述,愿景和使命陈述（Vision & Mission Statement）回答的是“我们想成为什么？我们的使命是什么?”,Sony公司：在1950年代的远景和使命陈述,战略环境分析,外部一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,顾客（目标市场）,SWOT矩阵,知天：外部一般环境分析,外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。,知地：行业环境,驱动行业竞争的五种力量,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类战略思想： 总成本领先战略； 差异化战略； 专一化战略,知彼：竞争对手分析,竞争对手范围要广于“行

14、业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手 ； 竞争对手分析的目的是： 认识在行业竞争中可能成功的战略； 竞争对手对各不同战略可能做出的反应； 竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。 竞争对手的辨识； 竞争对手分析的基本框架,知己：企业自身分析,企业自身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足； “价值链”(value chain)分析模型；,图 企业价值链,分析各环节、各项活动，找优势与不足,按价值活动的工艺顺序,顾客(目标市场),顾客研究,总体市场分析,市场细分,目标市场确定,产品定位,1、市场容量分析,2、市场交易便利程度分析

15、,3、细分市场,2、细分结果 描述,5、评价细分市场,6、选择目标市场,7、定位概念,8、定位选择,环境分析SWOT分析法,SWOT分析法是最常用的内外部环境综合分析技术。 SWOT：优势（Strengths）； 劣势（Weaknesses）； 机会（Opportunities）； 威胁（Threats） 根据内部外部环境的分析结果，定位出优势、劣势、机会和威胁，从而找出关键成功因素和独特能力。,SWOT矩阵,机会与 威胁,战略性计划选择,基本概念 战略选择(Strategy Selecting)的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客。,三种基本战略姿态,1、成本领先战略

16、,2、差异化战略,3、目标集聚战略,战略路径选择,根据基本方向，沿着怎样的路径前进。,企业内的成长战略,企业间的成长战略,一体化战略,多元化战略,专业化战略,垂直一体化,水平一体化,相关多元化,不相关多元化,市场渗透,市场开发,产品开发,战略联盟,虚拟运作,成长战略,防御战略,战略 路径选择,收缩战略,剥离战略,清算战略,战略计划的基本实施流程,第四节 目标管理,目标管理（ Management By Objective ）使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,1.目标管理的特点,（1）目标明确

17、 （SMART原则） （2）共同商定目标。（参与） （3）目标分解。(目标体系) （4）自我控制。(授权管理和自我评价) （5）反馈绩效，重视成果,目标管理于1954年，由著名的经营学者Peter Drucker在其著作 The practice management中开始提倡。,小资料：目标制定的SMART原则,S： 明确的（Specific） M： 可衡量的（Measurable） A： 能达到的（Attainable） R： 相关的（Relevant） T： 有期限的（Time-bound）,目标管理强调人在管理中的作用,下级参与设定目标： 不会出现目标的模糊与扭曲及下属对目标不负责任；

18、 有利于调动员工的积极性； 员工往往会为自己制定一些挑战性的目标。 “要我做”我要做”,目标管理采用上下结合的方法设定目标,目标管理五要素,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 过多的将注意力集中在现有的资源能力 不能发现完成目标的方法或手段 参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？哪些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，应通过商谈转变员工的思维习惯，鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,目标管理评价,目标管理优点： 1、目标清晰，不易扭曲。 2、有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心。 3、有利于进行更有效的控制。,1.恰当的目标不易准确确定 2.过分强调短期目标与定量目标 3.花费太多时间 4.缺乏灵活性,目标管理缺点：,