赢在执行页简化版.ppt

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1、1,赢在执行,2,提 纲,一、为什么执行难,三、狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学,四、猴子管理法：高效执行经理的七大要点,二、世界优秀企业的执行原则,五、执行力的制度体系,3,一、为什么执行难,执行，汉语常用词汇，读音为zh xng，意为贯彻施行，实际履行。,4,针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现： 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 =破坏性的做 10的人正在等待着什么 = 不想做。 20的人正在为增加库存而工作 = “蛮做”、“盲做”、“糊做”。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 在做，而是负效劳动。

2、 40的人正在按照低效的标准或方法工作 = 想做，而不会做。 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 = 做不好，做事不到位。,5,中国公司的执行是由三大原因造成的,人员原因：由于管理水平导致的执行问题,制度原因：由于制度导致的执行问题,文化原因：由于文化导致的执行问题,6,文化原因导致的执行问题： 不治，结果是良好的愿望，沉重的打击,1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。,2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术量化管理。,3、中国是一种面子

3、文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,7,制度原因导致的执行问题： 制度变形，结果是再好的制度也执行不下去,执行就是做事,自己做（能人体制）,别人做（法治体制）,熟人环境里永远实现不了职业化,8,人的原因导致的执行问题： 不懂执行也是一种战略,1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。,2、员工是最大的资产，执行力问题是真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债，就必然

4、导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）,3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。,9,二、执行型人才的特点,10,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多！,执行是什么？ 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.,11,西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、刚毅， 正是企业优秀员工必备的素质,12,如何把执行人才找出来,13,那些人是执行型 人才

5、？,通过研究世界优秀执行人才的榜样时，我发现既有毛泽东那样有高深理论的人，也有张飞那样目不识丁的人，既有克林顿那样风流的人，也有司马迁那样埋头不问世事的人，既有朱鎔基那样性格刚烈的人，也周恩来那样从容不迫的人，既有甘地那样心地宽厚的人，也有象林彪那样心胸狭窄的人,优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点： 对自己、工作富有高度责任感的人,14,执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺 结果导向 永不放弃,15,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种

6、各样的捷径。,16,三、高层、中层执行的战略,17,执行是一种战略： 执行的高层战略/中层战略/基层战略,高层战略：狼性原则：迫使员工进化,基层战略：镜子思维：如何走出“自我中心主义”,中层战略：猴子管理法：责任才能使人进步,18,狼性领导原则,19,中国企业的执行关键点： 检查与奖励,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事,人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变,20,狼陆地上动物食物链最高终结者 1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。 2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。 3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。 阿奎利斯爱克斯,21,狼性领导原则,培养一个

7、强大执行团队的哲学,22,一、忍辱负重,狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。,领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。,23,二、整体至上,在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而动听的了。 当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”,领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。,24,三、自知之明,狼也很想当兽王， 但狼知道自己是狼不是老虎。 所以狼选择了草原,领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎,25,

8、四、顺水行舟,狼知道如何用 最小的代价， 换取最大的回报。,领导者永远懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势,26,五、血浓于水,狼虽然通常 独自活动 ，但你不会发现 有哪只狼在 同伴受伤时独自逃走。,你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的，鲜血形成团队牢不可破的信赖。,27,六、利益第一,大富人家通常都出不了人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工， 领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。,狼也很想当一个 善良的动物 ，但狼也知道自己的胃 只能消化肉， 所以狼唯一能做的 只有干干净净的 吃掉每次猎物

9、。,28,七、知已知彼,领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。,狼尊尊重每个对手 ，狼在每次攻击前 都会却了解对手， 而不会轻视它， 所以狼一生的 攻击很少失误,29,八、原则至上,领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。,狼会在小狼 有独立能力的时候 坚决离开它， 因为狼知道， 当不成狼， 就只能当羊了。,30,九、团队精神,领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员 、表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。,多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先

10、锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。这样它就可以跟队尾，轻松一下，养精蓄锐，迎接新的挑战。,31,十、持续基因,领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心,公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力，“狼心狗肺”对狼是不公平的！,32,猴子管理法 高效执行经理的七大要点,33,每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等,责任是一只猴子,34,为什么经理们总是没有时间， 而他们的下属却总是没有工作？,让我们想象一下，一个经理正走在大厅

11、时，这时他看见一个下属A迎面而来。 两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一步，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？,为了经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）,谁是上级,35,你希望下属采取那一种行动,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,36,执行的第一要

12、点：猴子在下属肩上,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。 减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,37,执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报,利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性 你所做的事就

13、是： 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明。,38,第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第一步：与上级一起明确你的职责 第二步：与下级一起讨论职责的意义 第三步：制定书面计划,39,第四要点：让下属把猴子当自己的养,适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础,40,为什么不能“一竿子到底”？,要么所有的当事人都在等着你失败： 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,41,紧急,重要,第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死,A,D,C,B,42,第六要点：猴子也需要快乐,零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全

14、家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话,低成本 为员工支付午餐 给予10元的现金 举行球类比赛 给予礼券 发给员工T恤衫或帽子 给予奖品 颁发证书 分发领章,一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！,43,第七要点：检查与指导能让猴子进化,1、明确问题 “我想和你谈一下问题，因为” 2、询问员工的想法 “请向我解释一下这是怎么回事。” 3、征询员工的改进意见 问：“将如何改进？”；“还能做什么？” 4、讨论出一个改进计划，并把它写下来 “那么，我们如何改进” 5、继续对成效的考查,44,执行型管理者最重要的品质： 让猴子觉得自己很重要,如

15、果你想要制造权力，凡事超越他们,如果你要的是业绩，让他们超越你。,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感！,45,执行型管理者最重要的原则： 猴子要么被喂养，要么被杀死,否则，他们会饿死，而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,46,四、执行的基本原则,47,一个小个子如何改革中国？,将华国锋拿下，自己不做总书记 让一部分人先富起来 不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫 发展才是硬道理,48,信念比利益更重要 速度比完美更重要 胜利比公平便重要 结果比理由更重要,要敢（不在乎条件） 要快（勤奋努力） 要对（盯住目标）,49,这个“神”是怎样来的呢？在黑暗中点一根香，然后眼睛一直盯着看，动

16、都不能动，几年下来，就有“神”了。,说书的眼睛如何有“神”,锁定目标，专注重复！,50,执行的十六字原则,结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复！,51,执行基因,执行才能是不能靠思考出来的， 执行才能主要是从执行过程中培养出来的,52,成功执行的关键：三要,要敢（不在乎条件） 要快（勤奋努力） 要对（盯住目标）,53,执行秘诀,执行开始前 决心第一，成败第二,执行过程中 速度第一，完美第二,执行结束后 结果第一，理由第二,54,执行的八字方针,认真第一，聪明第二,55,执行的十六字原则,结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复,56,执行的二十四字战略,决心第一，成败第二 速度第一，完美第二

17、胜利第一，理由第二,57,执行的四十八字真经,结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 认真第一，聪明第二 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 胜利第一，理由第二,58,制度执行力： 如何建立一个不依赖于能人的执行系统？,59,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定,人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。 真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制定一个有效的措施，才能保证战略的实施,假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办,把公司战略转化为个人战略：制定措施,60,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：措施假定,人们不会做你希望

18、的事，人们只会做你检查的事。 我们所有有人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,61,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册写下的使命等同于每个人的使命。,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变成改变：奖罚的由来,62,一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃,HOW怎么挑？ WHO谁来挑？ WHEN什么时候挑？ WHERE

19、在哪儿挑？ WHOM谁来检查？ WHAT结果如何考核。,结果？,执行就是有水吃,63,把姜博士的讲课拍成VCD,时间,价格,质量,完成,没完成,执行分析： 此时此地条件下如何追求结果,64,分析：为什么一个决策执行不下去,首先把这一决策分类三个阶段，确定不同阶段的工作内容,拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题,流程图,65,准备阶段,拍摄阶段,修订阶段,拍什么 在那儿拍 谁来拍 什么时候拍 怎么拍 谁来检查拍的情况 如何评估拍摄结果 如何修改出现的问题,流程化,66,如何确定谁来拍？ 针对每一个工作内容，根据结果要求将工作内容加以

20、明晰化。,明晰化,到哪儿找这些人？ 拍的水平怎么样 用什么机器（几台） 知识产权 钱如何付 多少人？ 信誉如何？,67,到电话号码本中找这些人？ 把明晰的工作内容纳入操作状态,操作化,打电话 见面 货比三家 打电话 见面 货比三家,68,执行三化,1.流程化（从头到尾流程化）,2.明晰化（工作内容明晰化),3.操作化（明晰内容操作化）,69,制度执行力的三要、三化,制度设计的三要原理： 要假定战略是不能执行的：措施 要假定措施是贯钳子彻不下去的：检查 要假定检查也是没有用的：奖罚,制度实施的三化原则： 流程化 明晰化 操作化,70,狼有执行力吗？,大山很美，山里来了一只狼，狼饿了，找食吃，见到

21、一群猫。数了数，有26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果猫被吃了。猫虽然挣扎，也没有用，其他猫也没有给予帮助。狼很得意，于是每天吃一只猫，二十六天，一连吃了二十六只猫。狼长得又肥又大，很骄傲。 狼吃完了猫，又四处寻食，走了很远，正当饿极时，又看到了一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，也凶猛，反过来就把狼打倒在地，把狼吃了。狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是考虑。,总经理的最重要的执行力：猫，什么时候变成了考虑？,71,执行是一门战胜对手的学问： 优秀公司的七大执行纲领,72,第一，创造危机,“要做一个伟大的企业，对待成

22、就永远都要战战兢兢，如履薄冰” 张瑞敏,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。 任正非,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。 案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力,73,第二，行动能力是淘汰出来的,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的韦尔奇”,案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,74,第三，凡是已经决定了的，就是对的,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论” 哥伦布,考虑如何制定和执行战略，很像

23、指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。 柳传志,案例：莫泊桑如何成为一个伟大的作家？,75,第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“,案例：麦当劳的核心竞争力到底是什么？,76,第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变,“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它 如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做” DELL总裁戴尔,案例：38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大？,77,第六，备忘录,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升

24、迁，最好先学会写备忘录。 宝洁CEO雷富礼,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？,78,第七、亲自作出表率,没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？,案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖,79,谢谢大家的参与,80,企业内部之间的墙要推倒。让每个员工都直面市场，并对市场需求以最快速度做出反应。 传统企业的模式就像金字塔一样，这种直线职能式的管理，使得企业对市场的反映非常慢。我们就把它改成一个市场链，使整个企业和市场结合到一起去。一手抓住全球的供应链资源，一手抓住全球的用户资源，企业和它们连起来，就等于把

25、金字塔倒掉了，每个人都对着市场。这个案例现在被瑞士国际管理学院即IMD作为市场链的一个案例来讲。当时他们问我：为什么把它叫做“市场链”？我回答说，美国哈佛大学的波特教授提了一个企业界都知道的“价值链”，它的目标是以追求企业长期利润的最大化为目标。我们的“市场链”，是使得每个人都对着市场，我们叫做“追求用户满意度的最大化” ，所以去年美国沃顿商学院的教授对市场链的案例也很感兴趣，就到我们那儿去了。最后他也认为，在互联网时代，如果不能创造用户满意度的最大化， 那么这个利润也是一句空话。如果能够得到，利润就是一个必然的结果。所以市场链使得我们的企业和市场整个地融合在一起。 但这里面最重要的一点，就是

26、使得企业中的每个人都能对着市场。我们现在的做法是使得企业中的每个人都是一个公司，都能够进行自主经营，我们把这个思路叫做“每个人都成为一个SBU”。一个单位它可以成为一个SBU，就是一个策（战）略事业单位。但是让每个人都做到就非常困难，现在我们正在使每个人成为一个SBU。,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。,81,我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一

27、定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。 危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。 我肯定地说，我同你们在座的人一样，一旦华为破产，我们都一无所有。所有的增值都必须在持续生存中才能产生。要持续发展，没有新陈代谢是不可能的。包括我被代谢掉，都是永恒不变的自然规律，不可抗拒的，我也以平常心对待。沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对二、三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性进入了收缩。眼前的繁荣是前几年网络大涨的惯

28、性结果。记住一句话：“物极必反”，这一场网络、设备供应的冬天，也会像它热得人们不理解一样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就活下来了。,案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力,82,宝洁公司绝不从外面找“空降部队”，而是采取百分之百的内升政策，因此内部的培养制度非常重要。他们非常重视训练员工解决问题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的能力。公司随时都提供各种课程和研讨会，来帮助员工提高。 在宝洁的训练制度中，备忘录这项做法是出了名的。员工必须养成一种习惯，清楚、简单地把信息呈给上司。备忘录大致可以分成两种，“信息备忘录”和“建议备忘录”。 “信息备忘录”内容包括研究分析、现状报告、业务情况、竞争分析和市场占有率摘要； “建议备忘录”则是一种说服性的文件，重点包括：建议目的、背景信息、建议方案以及背后的逻辑讨论和下一步的做法。 备忘录大多不会超过4页。品牌管理人员如果想要升迁，最好先学会写备忘录。 在宝洁，备忘录的写作甚至被当作一种训练的工具。对资历较浅的人员来说，一个备忘录重写10次是常见的事；成为品牌经理后，一个备忘录仍有可能被要求重写五六次。凭借不断地重写备忘录，宝洁希望能够训练员工更加周密地思考问题。,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？,83,84,。,