主章节人楚天.ppt

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1、主讲人：楚天,绩效管理,一、绩效管理的发展及内涵,绩效管理的困惑,什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别 绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如何落地？ 影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响 组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？ 绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区,绩效管理的困惑,短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效 绩

2、效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价 绩效评价指标、标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计KPI指标体系？ 组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价； 绩效评价究竟由谁负责； 绩效评价与薪酬分配如何衔接,何谓绩效管理,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,低质量与高质量承诺的对比举例,低质量承诺的表述：

3、2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。 高质量承诺的表述： 本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。,微软的绩效管理核心,形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人,组织行为的五要素,为什么我们的工作乏善可陈？,正气、进取、专业,人力资源管理的最高目标,价值管理涉及到两个交换 人力资源管理的最高目标是解决组织成效 把成本最大限度地转化成为资本 人力资本投资可以提高员工的技能 人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置， 进而提高了实物资本投资效率 “人高我高，人低我亦高；报销路费、行

4、李托运费及体检费；在岗每两 年领取退休15工资” 让平凡的员工做出不平凡的业绩,忠诚的价值与交换,案例讨论对权利的制约,7个和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又没有什么量具和有刻度的工具。 问题： 制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败？,老子： 大音稀声，大象无形 庄子： 天地有大美而不言， 四时有明法而不议， 万物有成理而不说， 是故至人无为,大圣不作,观于天地之谓也。,道家的老庄,人力资源管理系统平台,工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表,组织的痛：流程,流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 无

5、序变有序 复杂变简单 人走流程在 关于流程的问题实在不少 70%的企业缺乏优质流程！ 不知道如何做流程？ 有了流程，为什么无法执行？ 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 流程设计:三化 简单化 专业化 标准化,企业经营价值链,目标 过程 结果,营造业绩不断提升的闭环,绩效管理程序,通用的活力曲线,五级：A-B-C-D-E 优秀良好合格需改进差,四级：A-B-C-D 杰出良好正常需改进,三级：A-B-C 优秀正常需改进,韦尔奇论活力曲线,“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野

6、蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” 一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升 A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO）,考核形式,被考核者 （部门/个人）,

7、委员会,审核,考核,沟通,人力资源部或民主管理委员会,人力资源部,评价与分配,评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股,如何设立绩效目标-绩效目标来源,绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持,二、中层经理的角色和任务,四级管理者,三流管理者： 冲锋队队长，救火队队长 二流管理者： 带人做事 一流管理者： 让人做事 超一流管理者 让人思考,管理者角色与成长,梨园世家、杏园子弟。 其职业意识是从青少

8、年时代就开始培养的。 在职业的舞台上，每个人都要扮演自己的职业角色。 职业革命家切格瓦拉，“愤青”，“安徽保姆”。 选择的困惑上班路上乘车人的心态。 成熟的职业人不会任性、撒娇。 珍惜工作！热爱工作！,诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。 这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。 以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依 自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一 去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。 有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没

9、 有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？ 我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有 了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会 节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。 至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看 他的成绩！每天花1点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。 诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四 圈麻将也得费你1点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠 你们自己选择！ 易卜生

10、说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。 学问就是铸器的 工具。抛弃了学问便是毁了你自己。 再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。,胡适在一次毕业典礼上的演讲,绩效管理中的角色,公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任- 绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者- 绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）,三、绩效管理工具MBO 、 KPI、BSC的运用,目标任务？讨论,交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？ “破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公

11、安人员的参考指标？ 一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？,制定明智的目标,在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间 某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。,如何设立绩效目标指标的分解,KPI指标分解如何操作,自下而上式？案例一 自上而下式？ 如何合理操作？案例二 战略研讨会的流程 1、相关性分析表格 2、找衡量指标 3、形成KPI 保障KPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是 必要条件。,确定目标的禁

12、忌语,加大力度 高度关注 抓大放小 积极争取 完善工作 杜绝漏洞 加强沟通 世界一流 努力提升 全面提高 大力整改 全力以赴 提高质量 确保安全 通力合作 国际水平,如何设立绩效目标-KPI,KPI（Key Performance Indicators ）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。 与内外部客户的价值相连接。 具有长远的意义。 少而精，可控制。 基于战略与流程而非功能。,KPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,案 例,某

13、公司KPI定义,KPIs在该公司管理循环中的作用,案 例,该公司KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长,案 例,该公司的指标分解,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场竞争力,市场形象,营销网络,市场份额,主要项目管理,培训客户,服务质量,案 例,客户服务,案 例,市场领先,案 例,技术创新,案 例,举例,开发业务“价值树一”，确定潜在“KPI考评指标”,筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度

14、?,在几十种潜在的“KPI考评指标” 中筛选,市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款平均天数,如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选 / 不选,举例,筛选出 “KPI考评指标”,平衡记分卡BSC,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点 年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根

15、本原因，不做深入的分析和调查,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会

16、学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,战略地图,四、绩效管理中的绩效反馈和沟通技巧,Best Practices,准备阶段：拟定面谈议程(I),1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综

17、合分析，确定基本的面谈议程。,准备阶段：拟定面谈议程(II),3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：,准备阶段：拟定面谈议程(III),4、例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下： 开辟新生意 扩大老生意 时间管理 客户关系 帐目管理 计划,准备阶段：确定预期结果(I),要点： 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。,准备阶段：确定预期结果(II),要领： 在确定预期结果时，

18、考核者应注意避免三种 “通病”： 1、混淆结果与解决办法的区别。 2、侧重行为还是侧重观念。 3、循序渐进还是一步到位。,准备阶段：确定预期结果(III),在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工 的长处。 1、保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。 2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。 3、调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。,准备阶段：诊断绩效问题(I),要点： 该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。 要领：,准备阶

19、段：诊断绩效问题(II),举例：罗珊的“绩效诊断箱”,准备阶段：解决策略及方法(I),要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领：,准备阶段：解决策略及方法(II),要领（续）： 如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。 如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。,准备阶段：解决策略及方法(III),要领（续）：,准备阶段：解决策略及方

20、法(IV),要领（续）： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。,驾驭交流过程：营造氛围(I),没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心： 考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害。 考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露无遗，使平日形成的双方默认为“非正式关系”受到干扰和破坏。 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双方尴尬。,驾驭交流过程：营造氛围(II),员工也对考核面谈抱有矛盾心

21、理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑： 他将决定我明年的工资。 他可能影响我企盼已久的晋升。 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。 他将告诉我的工作质量是否可接受。,驾驭交流过程：营造氛围(III),考核者所要营造的氛围应该是： 让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动。 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二句表扬激励的话。 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差的地方，应注意肯定其付出。 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。,驾驭交流过程：营造氛围(IV),驾驭交流过程：注意开始,成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成功的一半。 急于讨论内容

22、，而忽略讨论的方式，是部分交流者“ 通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。,驾驭交流过程：平衡讲与问,高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问的平衡。判断标准：你能否调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。 倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。 问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。 讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方感到自己被控制、被

23、疏远、被挫折。,驾驭交流过程：处理话题偏移,话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：它们打乱模式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向，从而使到达目的地更加困难。 纠正： 1、及时表达不同意见，理性加以制止。 2、每项议题开始时，指明方向，这样可以澄清谈话双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，以确保交流的连贯性。 3、果断终止无成果的辩论。,驾驭交流过程：鼓励坦诚,要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真情，这需要给他们安全感。 你应该： 1、恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平

24、衡。 2、显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚。 3、善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈时保持氛围往往是有益的。,驾驭交流过程：激发对方投入(I),抵制的根源 1、我将为此种改变付出什么代价？ 2、我能从行为改变中获得什么利益？ 3、我付出的代价高于所要获得的利益吗？,驾驭交流过程：激发对方投入(II),利益需要价值 1、我们必须改变目前处理事情方式的需要。 2、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。 需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对有 效劝说时的作用。,驾驭交流过程：激发对方投入(III),驾驭交流过程：激发对方投入(IV),劝说策略和步

25、骤： 1、开发对改变的需要的认识。 2、开发对改变的价值的认识。 3、开发解决问题的主动性。 4、开发代价最小的解决办法。,驾驭交流过程：避免对抗与冲突(I),冲突的结局： 鉴于主管权威性，冲突很可能会以WinLoss的局面收场。但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。,驾驭交流过程：避免对抗与冲突(II),现场冲突的区别与处理： 情绪化对抗 令其转入冷静后再谈，或暂时搁置，改日再谈。 理性化对抗 明确告知你的感受和遗憾，停止面谈，从长计议。,面谈结论处理：填写考核表,1、对面

26、谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。 2、对员工上一阶段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。 3、主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方。,五、如何对下属进行绩效辅导,员工绩效改进计划,相关个人绩效目标相关名词素质,素质 是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等） 。 结果或目标（做什么）+ 素质与行为（如何做）= 高绩效,何为素质（COMPETENC

27、Y）？,素质的冰山模型,如何寻找素质？ 关键事件访谈法（BEI）,目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容： 这项工作是什么？ 谁参与了这项工作？ 访谈者是如何做的？ 为什么？ 结果怎样？,市场经济是一种人类文明,中国的市场经济进程： 1、商品定价权的转化 2、产权制度的变化 3、宏观调控方式的变化,事先的平等，结果的不平等； 形式上的平等，实际上的不平等,观点：,1、通货膨胀的本质货币增发 2、从日本广

28、岛协议之后的经历来看人民币升值 3、中国证券市场的若干问题 4、宏观经济环境与薪酬 5、亚当斯密的国富论的四个观点 “看不见的手” “分工的效率” “劳动价值论” “教育的意义”,幼稚园阿姨的四句话,“THANK YOU”! “I AM SORRY”! 有苹果大家吃！ “SHARE”! “餐前便后要洗手”！,赵履宽,1）确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。 2）拟订具体的行动方案，包括： A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B、参加脱产的培训和经验交流活动； C、在职培训活动； D、实际观摩与指导活动等。 3

29、）明确资源方面的保障 确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括： A、组织与上级 B、员工的客户 C、培训教师 D、企业培训制度等,制定绩效改进计划,六、绩效管理中的激励原则,在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比劳动力成本更可控 制和对利润有更大的影响。 调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中： 1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本 在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500亿 7400亿,薪酬专家 理查得汉得森（Richard Henderson）:,一项调查：,薪资的战略定位,吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 提升员工满意度,走出金

30、钱万能的误区,Cash 现金收入 fixed pay 固定现金（调薪的正向激励，个人与企业的需求逆向） fixed allowances 固定津贴 （不需要设计） variable or incentive pay 不固定现金或奖金 （战略与人） deferred pay 延期现金(长期激励) benefits 福利 perquisites 额外福利 What motivates and what do not? 有激励性/没激励性？,提升满意度（保健因子）,条件等硬环境,文化等软环境,氛围,薪酬,职业发展,员工激励,七、考核结果的应用,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,特点,设定业

31、绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算,无限额递增的激励机制 易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分） 对支付额有上限,如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤 存在不公平的可能性,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限,难以计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,在企业文化中，奖惩都强调公平性 极少侧重于实现超额目标,企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性,可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化,目标奖金绩效系数 目标奖金绩效系数,奖金公式：,奖金总额,上限= 6,200元,下限= 4,700元,5,200元,工资级别：7级,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计B,绩效等级=B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,研发人员项目奖金,