组织行为学课件清华大学.ppt

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1、2019/5/11,1,组织行为学,2001年11月制作于清华园.lf.,2019/5/11,2,第一讲 什么是组织行为学,一、组织行为学是对管理活动中人的因素的研究。 管理的要素：人、财、物 人：把潜在的资源化为现实的目标,人,财,物,2019/5/11,3,二、生产率的提高,1、生产率反应出了产出的商品或提供的服务与投入的人力、财力、物力的关系。 2、效率与效益的区别： 速度效率 生产率 准确效益,2019/5/11,4,二、生产率的提高,3、企业创新 技术创新：发明可以提高生产率。但投资风险大，代价高昂。 制度创新：具有不可预见性。 管理创新：提高组织中人的因素，改变人的行为，提高生产率

2、。 在提高生产率的 基础上创造利润。,2019/5/11,5,三、管理的性质,管理，就是协调一群人的活动，协 作完成共同的目标。 管理，就是对人、财、物的有效运 作，充分发挥资源的作用， 实现预先制定的目标。,2019/5/11,6,三、管理的性质,计划经济体制条件下企业的目标定位偏离：不以盈利为目标。 人群和个人在管理学意义上的区别： 个人之间：内耗，冲突 人群：企业象收购了一批二手汽车，需要磨合、改造。,2019/5/11,7,三、管理的性质,组织行为学 最早被称为工业心理学。解决企业管理过程中个人的心理问题，如能力测量、心理测量等.个体论 20世纪30年代之后被称作管理心理学。强调沟通和

3、非正式群体等。群体论 组织心理学。组织论 20世纪50年代后期运用管理学组织心理学、人类学、社会学从多角度进行研究，形成综合学科。组织行为学,2019/5/11,8,三、管理的性质,1915年，闵斯特伯格认为：企业的成功应当依赖引入心理学，注重人的因素和劳动力的学习和训练，既要保持效率，又不致使人受到伤害。 企业事故发生的原因： 技术原因：20% 人为原因：80%,2019/5/11,9,四、管理的历史发展,观点 泰勒：科学管理 梅奥：人际关系学派（霍桑试验） 金字塔、中国长城，是古代管理活动的杰作。 古希腊学者苏格拉底提出：管理的一般原则，就是管理者应使下级愿意服从于它的领导；管理者应争取获

4、得同盟者和支持者；管理者应有能力保持自己的人力和物力。（从哲学的高度，以城邦作战为背景。）,2019/5/11,10,四、管理的历史发展,最早将管理应用于生产，是威尼斯军用造船厂的生产管理，这是现代工业生产流水线的雏形。 罗马教庭的正式组织，是有效的组织管理方法的体现。 古代管理：注重管理环节,2019/5/11,11,四、管理的历史发展,现代管理的特点：注重人的因素，重视领导行为；管理手段上强调科学化、定量化。 德鲁克在20世纪50年代人为管理学在未来将受到日益重视。,2019/5/11,12,五、解决人的问题是组织行为学 研究的核心、基础因素,人的潜力是企业重要的资源。管理活动要发挥人的潜

5、力、调动人的积极性，使人愿意发挥潜力。激励 能给企业带来源源不断财富的最重要因素是对企业忠心耿耿的员工。 人与组织的关系问题。 组织是个人实现自身目标的途径。,2019/5/11,13,六、组织行为学的发展,1、泰勒的科学管理研究 当时管理中的主要问题集中在分配上。泰勒认为企业应主要解决生产率问题，这样分配问题就迎刃而解了。 人机关系实验：机器设备符合人性化特点。,2019/5/11,14,六、组织行为学的发展,泰勒后期提出的被人忽视的思想： 泰勒在国会做证时阐述了自己后期的思想。 提高人的素质（当时人的素质主要指技术素质） 发挥人的积极性：什么样的人是组织所需要的人力资源。,2019/5/1

6、1,15,六、组织行为学的发展,2、梅奥的人际关系学派 泰勒的理论引发的问题 西方电器公司霍桑工厂照明实验 梅奥的访谈工作 非正式群体的作用 在20世纪30年代，组织行为学研究由于战争而中断。之前，组织行为学研究注重人的选拔；战争期间，注重特殊人才的选拔。,2019/5/11,16,六、组织行为学的发展,3、现代组织行为学研究 20世纪50年代后获得持重新发展，60年代后大发展。 20世纪50-60年代，人力资源观改变。美国冒险杂志的调查发现两种价值观： 工作价值观：工作是目的 休闲价值观：以追求快乐为目的 市场成为买方市场，追求多元化，质量成为成功的关键因素。组织行为学的发展史与市场的发展相

7、适应的。,2019/5/11,17,六、组织行为学的发展,组织行为学在中国的发展 20世纪50年代：工业心理学，工程心理学 80年代后出现组织行为学研究 中科院徐连仓调查 决策（群体/领导）：工作价值观；选拔评价；领导行为 80年代末：出现MBA教育 1992年开始陆续开设管理、财务、金融、组织与人员、电子商务、市场营销等学科。,2019/5/11,18,七、组织行为学的研究领域,个体水平 核心问题：激励 人的直觉（对人、社会、自我） 队员供、技术人员和管理者的选拔和职务配备。,2019/5/11,19,七、组织行为学的研究领域,群体水平 群体的特点（人际关系学派） 结构情感 气氛士气 凝聚力

8、 沟通 上下级关系,2019/5/11,20,七、组织行为学的研究领域,组织水平 结构以工作任务的分配为主 发展变革 组织文化共识，惯性,2019/5/11,21,八、组织行为学 要面对和解决的问题,人力资源的变化 多样化 国际化 技术的发展 计算机代替不了决策、沟通 国际经营、跨国管理 20世纪60年代产生 70年代，文化进入组织行为学研究者的视野。,2019/5/11,22,第二讲 管理中的个体行为因素,一、对人的认识的发展,每个人都是相同的,员工之间是有差异的,有差异是好事,2019/5/11,23,二、管理活动中个体的重要行为因素,刺激,绩效,知觉,行为,评价 与奖惩,学习,个性,动机

9、,能力,2019/5/11,24,三、知觉,A、知觉的类型 对自我的知觉 对他人的知觉 对人际关系的知觉（皮格马利翁效应）,2019/5/11,25,三、知觉（续）,B、知觉的特点 选择性：从背景中筛选出知觉对象。 理解性：完整而不是支离破碎的。经验、预测、线索、信息。 整体性：主动的思维活动特点，赋予事物以意义。 恒常性：对于自己熟悉的事物，当它的环境发生改变时，个体仍能认识它。 这些特点都会影响到知觉的正确性。,2019/5/11,26,三、知觉（续）,C、对个人行为归因的知觉与判断 内控制型：责任感强，不易进行人际沟通。 外控制型：推卸责任，较易接受领导、服从、易交流。 命运控制型：不可

10、预知。,2019/5/11,27,附表（归因现象）,下面是描述个人成败原因的24个句子，对他们可以表示同意或不同意，从非常同意到非常不同意有6级反应，请您在符合自己实际或想法的等级上划“”。,2019/5/11,28,三、知觉（续）,D、社会知觉及其歪曲（错觉） 社会知觉使个体对人、人际关系、社会角色等的知觉。 首因效应：后面的印象是第一印象的修改。 晕轮效应 知觉防卫：当领导者的意见错误时，他或她不会轻易改变。这样容易使企业错过发展时机。,2019/5/11,29,四、学习,学习：是获得新经验，是行为上的改变。 A、条件反射理论被动 B、操作性条件反射理论主动 C、认知学习理论 环境因素 整

11、体观,2019/5/11,30,四、学习,D、学习决定于个体的因素 学习者的目的 学习者的要求 学习者的渴望 学习者的认知 E、组织的社会化活动 组织文化对个体的影响 教育与模仿,2019/5/11,31,五、个性,个性差异包括三个方面的差异： 能力 气质 性格,2019/5/11,32,五、个性（续）,1、能力差异 能力：是胜任工作活动的基本素质。能力和知识、智力、技能的区别 心理教育测量表所测量的内容是智力而不是知识。 智力主要决定于遗传因素，它是个体胜任各种活动所需要的基本条件。 智商=心理年龄/实际年龄*100% 技能依赖于后天的学习。主要指一整套完成动作的程序或操作。,2019/5/

12、11,33,五、个性（续）,1、能力差异（续） 基本智力因素： 计数能力 言语能力 知觉速度 归纳推理 演义推力 空间知觉 记忆力,2019/5/11,34,五、个性（续）,1、能力差异（续） 能力的发展过程 早期的快速发展：敏感期，关键期 液态、晶态能力的区别 高绩效的工作取决于人的能力素质与工作要求的匹配。 特殊职业活动对能力的要求 能力高的人的特点 训练少意味着成本低 很少出事故安全性 工作满意度擅长,2019/5/11,35,五、个性（续）,2、气质差异 气质：个体行为的动力性特征。 强度 平衡性：兴奋过程与抑制过程 持久性：毅力、韧性,2019/5/11,36,五、个性（续）,2、气

13、质差异（续） 典型气质类型： 多血质：灵活、活泼、持久性差 胆汁质：强度、爆发性、简单 粘液质：韧性、固执 抑郁质：不能承担责任 在工作安排中注意气质与职业的匹配。,2019/5/11,37,五、个性（续）,3、性格差异 性格：个体对外界事物的态度体系。 对人、事、工作的态度，有社会评价意义。 性格形成的影响因素： 幼年父母、家庭的影响较大 入学学校、教师的影响较大 工作工作场所、伙伴的影响较大,2019/5/11,38,五、个性（续）,3、性格差异（续） 性格的类型： 内向：自信、自主 外向：依赖、追随、易受他人影响 框棒试验,荣格从技能的观点以 感觉思维情感知觉 为标准所划分的性格类型,2

14、019/5/11,39,五、个性（续）,3、性格差异（续） 性格类型差异（荣格） 感觉型注重细节、感觉经验、缺乏果断、迟缓 思维型分析、揭示事物的关系、不太强调行动、深刻、原则性强 直觉型宏观、长远目标、果断、善于决策、遗漏细节 情感型情绪化、关心他人、人情味浓,2019/5/11,40,五、个性（续）,3、性格差异（续）,A型性格 争强好胜、不能忍受失败、 渴望成功 标准高、尽善尽美 精力充沛 思维敏捷、快到以至于表达 能力跟不上 感觉时间不够用、总想在同一 时间完成许多工作 压力极大、紧张、虽不愿意 这样但却难以止 职业经理人很容易形成A型性格。,B型性格 追求安逸、 休闲工作时间之外 不

15、考虑工作，放松 （A型性格的人很容易 向他人传达压力， 喜欢越俎代庖， 造成人际关系紧张）,2019/5/11,41,第三讲 动机与激励,生产率 积极性 动机， 行为的驱动力 需求,2019/5/11,42,一、需求与动机,1、需要： （1）本能、生命力 （2）社会性 最基本的需求 （1）好奇心 （2）食物 （3）荣誉感（道德） （4）害怕被社会排斥 （5）生殖（种族延伸） （6）体育运动 （7）秩序,（8）独立 （9）社会交往 （10）复仇 （11）家庭 （12）地位和声望 （13）公民权 （14）力量（把我自己、影响他人） （15）厌恶,2019/5/11,43,一、需求与动机,动机与行为

16、,基本需求,行为,被剥夺的程度 实现的难度,减少行为出现频率的有效方法 是降低需求水平,2019/5/11,44,一、需求与动机,2、动机：驱力，直接影响行为的因素,动机,行为,单一,多样,多样,单一,2019/5/11,45,一、需求与动机,动机对行为的影响 A、始发功能 B、选择和导向功能 C、强化功能,2019/5/11,46,一、需求与动机,积极性的产生 需求 动机 行为,满足,一定水平,（多样化）,（积极性）,2019/5/11,47,二、动机和工作绩效的关系,工作绩效的影响因素： 工作绩效=f（能力*积极性） 能力：智力水平（稳定性） 完成工作所需要的技能（培养）、投资、成本、收费

17、对工作的知识掌握程度（训练） 积极性：激励 对努力于某一工作的选择 努力方向的选择 努力时间的选择,2019/5/11,48,三、动机对工作绩效的影响,工作意愿 工作结果 在不同的时代，人的工作意愿、动机和需求目标不同： 20世纪50年代：基本需要（生理） 20世纪70年代：多样化、个人发展、地位、权利、休闲（替代性）,2019/5/11,49,四、各种激励理论、观点,内容型理论：积极性的影响因素：金钱、地位、表扬等 过程型理论：人的积极性并不是静止的状态，表现为一个过程 强化型理论：行为塑造技术,2019/5/11,50,四、各种激励理论、观点,激励需要解决的问题： （1）工作的意义 （2）

18、努力的方向 （3）努力时间的保持,2019/5/11,51,四、各种激励理论、观点,1、内容型理论 （1）马斯洛：需要层次论（人本心理学) 决定人的行为的诗人的主导需求。,自我实现需要,尊重需要,归属需要,安全需要,生理需要,2019/5/11,52,四、各种激励理论、观点,（2）赫茨伯格：双因素理论 不满足 需求 满足,（影响积极性）,（积极性提高）,2019/5/11,53,四、各种激励理论、观点,双因素的内容 激励因素满足需求，积极性提高；不满足，积极性也不降低。 与工作内容直接相关；挑战性、成就、领导认可、晋升等。 强烈、持久 保健因素满足要求，积极性不高；不满足，积极性降低。 工作环

19、境、状态、报酬、人际关系、物理条件等。,2019/5/11,54,成就激励,（3）麦克莱兰：成就动机理论 （与前两个强调个体激励的理论不同，成就动机理论主要针对管理者和技术人员。） 人的三种需求： A、权利：影响他人 B、情谊：群体交流 C、成就：成功,2019/5/11,55,文化传递的对三种需求的信号， 如竞争、成功等,父辈的 成就动机,GDP,子女的 成就动机,2019/5/11,56,成就动机与工作选择,高成就动机,低成就动机,工作难度,成就动机过强 （害怕失败或投机）,2019/5/11,57,2、过程激励理论,（1）期望理论（弗隆姆） 动机被激发的力量（积极性）=f（效价期望值）

20、效价：价值判断的重要性如何？是否看重或愿意追求？ 期望值：对达到成功的可能性大小的概率判断。,2019/5/11,58,激励的预期,工作努力,工作绩效,奖励,P1,P2,2019/5/11,59,主观概率的影响因素,一级期望 管理者帮助 下属建立自信,二级期望 发展信任的 人际关系 建立心理契约,能力,信任关系,2019/5/11,60,激励的期望结果,2019/5/11,61,（2）公平理论,公平理论是从分配的角度提出的。 个人收入 （） 他人收入 = 个人投入 （） 他人收入,2019/5/11,62,公平投入的意义,投入：努力程度、有效工作时间、教育投入（以学历为主要表示）、能力、建设性

21、活动。 收入：报酬、提升、承认、个人发展。 公平：主观因素 总对自己的投入较为敏感，而对他人则不然。,2019/5/11,63,强化的作用,3、强化理论 组织行为学研究人的行为的目的在于控制人的行为。 行为主义： 强化 行为的形成,2019/5/11,64,强化的类型,刺激（强化）与行为的关系 A、时间上的接近性 B、类型 （a）正强化（愉快，形成期望行为） （b）负强化（不愉快，制止行为） （c）惩罚（痛苦，停止行为。一般应尽量避免，可作为最后惩罚手段） （d）忽视,2019/5/11,65,强化的差异,习得无助感 强化理论对于管理的意义。,2019/5/11,66,第四讲激励理论的应用,两

22、重性：科学性和艺术性,2019/5/11,67,一、动机挫折,动机,努力,目标,阻碍,2019/5/11,68,一、动机挫折,条件： （1）动机重要、具有重要价值 （2）阻力非常大，无法克服与逃避，必须面对 自我知觉（认识到阻力的存在） 面对挫折的表现： 替罪羊的行为，找比自己弱的对象 攻击行为，有时攻击会带来更大的挫折 冷漠,2019/5/11,69,一、动机挫折,心理防卫机制： 建设性手段：升华、增加努力、补偿 消极性手段：放弃、抑制、逃避 提高挫折忍受力 学会发泄：即使排解压力和紧张，学会倾听，善于了解他人 通过学习提高个人的素质 颜色和紧张也会使人消除压力和紧张感。,2019/5/11

23、,70,二、行为的知觉对激励的影响,2019/5/11,71,二、行为的知觉对激励的影响,2019/5/11,72,三、在工作中的公平问题,分配：贡献按劳分配 需要按需分配 平等大锅饭,2019/5/11,73,三、在工作中的公平问题,绝对公平是不可能达到的，因此只能追求相对的公平，让人跟组织之间进行交换直到双方感到满意。 互惠原则：双方都得到应得的回报（报酬、机会） 规范准则：事先确定的规范每个人都要执行，制定规范指的是事先确定应该发生的事情。,2019/5/11,74,三、在工作中的公平问题,积极公平实现的方法： 公开、透明 全面的了解和考虑员工的意见； 管理者必须做到无偏见（公平）； 对

24、分配行为提出合理的解释，并进行及时的反馈。,2019/5/11,75,四、金钱在激励中的局限性,积极性,精神驱力,物质驱力,2019/5/11,76,四、金钱在激励中的局限性,心理上的满足,金钱,认识组织员工的真正需求， 员工的需求是多样化的， 因此存在着替代性目标,2019/5/11,77,五、合作与竞争的关系,合作：提高士气，加强团队团结 竞争带来的问题： 必须有胜负输赢，从而使奖励总是集中在少数人身上，促进作用减少； 太过于看重结果，忽视了安全，导致事故的发生； 过于看重竞争的结果，忽视质量，从而产生虚作假的现象； 竞争不应以个人的输赢为目的，而是以团队的合作控制为最终目标。,2019/

25、5/11,78,六、内激励和外激励,内在激励： 发自内心，从而比较强烈和持久。如果工作内容是个人的需要，则会获得更多的成就的满足； 外在激励： 是由外在诱因诱发的，如物质条件等。,2019/5/11,79,六、内激励和外激励,时间如固定：奖励前积极性提高； 时间如可变：不会出现积极性大的波动；固定强化：行为形成非常快； 可变强化：行为形成比较慢，但是比较稳定。,2019/5/11,80,七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响,工资：按产量来支付工资； 时间：计时 资历：工龄,2019/5/11,81,七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响,计件工资的不足： 个体存在着能力的差异； 即使尽了最大

26、努力，却不能做好追求数量，忽视质量； 造成群体心理上的不平衡； 生产的特点决定了有一些企业不能使用计件工作 （如医院、学校等）,2019/5/11,82,七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响,计时工资的缺点： 大锅饭 耗时间 忽视个体的差异 只局限于服务行业,2019/5/11,83,八、价值观和工作满意度,价值观：影响行为的最核心的因素，与敬业精神、态度等联系在一起。 工具性价值：对一些事情的追求不是目的，而是实现目的的手段。 目标性价值：内在激励。,2019/5/11,84,工作满意度：是积极性的结果； 工作满意的的影响因素： 物质收获； 人际关系和潜在压力较小； 领导重视和认可。,20

27、19/5/11,85,第五讲群体动力学论,一、群体的概念,人群,共同目标（或是认可、共识、接受）,霍曼斯 群体三要素：,活动任务、 目标,共同 的情感,相互合作 （共同的行为、分工、分配）,2019/5/11,86,组织中群体的类型：,1、假设群体实际群体,大龄青年、中国大学生,统计、研究,2、大群体小群体 成员能否直接、面对面交流， 即直接交流程度。,2019/5/11,87,3、正式群体非正式管理 塔维斯托克研究所：研究新技术的应用。 4、实属群体参照群体 向往、希望成为其中一员,2019/5/11,88,二、群体的组织功能,1、群体对组织的功能 完成任务 责任承担和有效操作 结构、责任、

28、凝聚力、 贡献、自动化、流水 线不易形成群体。 2、群体对成员的功能 心理满足、附属群体、归属； A、安全感（发不责众） B、自尊 C、增强信心 D、帮助、体贴,2019/5/11,89,二、群体的组织功能,3、高绩效群体的特征（创造性工作、心理的满足） A、群体成员之间良好的沟通； B、成员之间行为上交互作用； C、决策民主化； D、成员都认同并接受组织的目标； E、强烈的工作动机，行为是自觉的； F、工作具有创造性成果。,2019/5/11,90,三、非正式群体,传统的观点：不良、不利、限制 1、非正式群体的类别： （1）积极型：群体目标与组织目标一致； （2）中间型：个人兴趣、共同背景、

29、共同利益； （3）消极型：对组织政策不满、抱怨、牢骚； （4）破坏型：以行为来表示敌对和不满，反社会性行为倾向，快乐从破坏中获得。,2019/5/11,91,三、非正式群体,2、非正式群体产生的原因 A、利益型（外部压力）； B、情感型（爱好、兴趣）； C、信仰型（观点、志趣相投）； D、亲缘型（同乡、亲朋、上下级、社会关系）,2019/5/11,92,三、非正式群体,3、如何利用非正式群体 A、端正态度（利、弊）； B、接近、建立感情（避免形成情感上的敌对）； C、目标导向（尊重行为习惯，避免过度干预）； D、兴趣的转移； E、群体的决策（加强群体角色的作用，控制核心）。,2019/5/11

30、,93,四、群体动理论,勒温：场论、心理场存在于成员之间 三种心理场： 亲密关系：一拳距离； 好友：一臂距离； 无关人员：一臂之外。 它与物理空间不同 他人在场效应 在场中，动力能改变人行为的方向和强度。,2019/5/11,94,四、群体动理论,群体气氛的研究 专业型： A、领导人决策； B、领导分派工作； C、工作程序由领导决定； D、领导评价工作结果（主观） 民主型： A、集体决策； B、成员自由选择决定； C、工作操作（方式）成员自主决定； D、根据实际工作表现决定。,2019/5/11,95,四、群体动理论（续）,不同群体气氛造成成员行为的差别：,2019/5/11,96,四、群体动

31、理论（续）,1、从众现象 阿希试验 （1）自觉接受群体意见，失去自信和自我判断能力； （2）害怕群体压力。,X,a b c,2019/5/11,97,四、群体动理论（续）,规范、行为标准、约定俗成不一定列出来,规范,坏处：压力对个性的抑制,好处：共同认识,2019/5/11,98,四、群体动理论（续）,在群体规范面前个人的表现不同： 独立、与众不同： （1）与个人智力水平相关； （2）情绪的稳定型； （3）情境因素； （4）个人在群体中的地位； （5）人际关系越融洽，越易从众。,2019/5/11,99,四、群体动理论（续）,表现： （1）口服心服； （2）心服口不服； （3）心不服口服； （

32、4）心不服口不服。,2019/5/11,100,四、群体动理论（续）,不从众会产生什么样的后果： A、个人与群体对立； B、群体对个人的处理：感化、隔离、开除、离异； 成员在组织中受到了威胁，如生气、难过，摆脱组织束缚： A、价值观冲突； B、行为方式冲突； C、规范可接受的范围、宽容和容忍程度。,2019/5/11,101,四、群体动理论（续）,2、凝聚力： 向心力，士气 生产率,2019/5/11,102,四、群体动理论（续）,群体的地位,群体规模 （反比）,沟通交流,凝聚力,成员一致性,群体与外界 沟通程度,群体成员对群体的依赖 （需求的满足是否 要群体提供条件,群体任务完成程度 （成员

33、自由实现 自我价值）,领导压力 （即外界压力）,2019/5/11,103,四、群体动理论（续）,凝聚力和生产力的关系,群体目标 与 组织目标 一致性 程度,高,低,高,低,凝聚力,2019/5/11,104,四、群体动理论（续）,3、群体中的角色 角色的知觉 个人角色 角色期望 群体对角色的期望 角色投入（角色扮演） 角色冲突（多重角色期望）,2019/5/11,105,四、群体动理论（续）,有时个人认为行为是角色决定的，个人可以不负责任。“只要是合法的，人的本性就完全显露出来。” 在群体中，责任有扩散现象。当群体中只有一个成员时，责任重大，担当很多成员分但时，责任扩散缩小。,2019/5/

34、11,106,五、群体现象分析,群体资源,外界条件,绩效、 心理满足,工作任务,群体活动 过程,群体结构,2019/5/11,107,第六讲 群体管理及团队建设,2019/5/11,108,一、沟通和交流,1、沟通 模式：,信息发送者,媒介（方式）,信息接收者,编码,编码（翻译）,干扰或噪音,A、表达能力； B、信息发送者 的态度； C、语言； D、动机（非常顾忌 他人接受）,A、时间的选择； B、环境因素造成 信息漏传或误传； C、方式的选择 （口头、书面）。,A、情绪状态； B、认识能力； C、态度 （登门槛效应）,2019/5/11,109,一、沟通和交流（续）,2、具体的沟通渠道（方式

35、） 上行沟通：调查收集意见 （1）地位 下行沟通：传达命令指示 平行沟通：同一级别平等 中层管理者为桥梁。,2019/5/11,110,一、沟通和交流（续）,（2）结构,A、垂直式 B、轮式 C、圆式 D、Y式 E、全通道式,2019/5/11,111,一、沟通和交流（续）,3、非正式渠道的沟通 小道消息：它的存在和正式渠道不畅通有关； 谣言：具有破坏性，要消灭。 小道消息： 弊：动摇军心 利：是部分人获得一种满足，对正式渠道的补充，起到一种信号作用，发现管理中的弊病。,2019/5/11,112,二、群体中的人际关系活动,（社会性动物，人的基本需要） 群体的社会测量：个体角色和作用 群体中的

36、相互作用分析： 关心工作任务 工作群体中 关心人际关系 工作任务专家，人际关系专家 舒尔茨认为：组织中的人际关系是人 们之间社会需求的反应。,2019/5/11,113,二、群体中的人际关系活动,人际关系中有三种基本需求（有程度高、低之分） A、容纳需求：对他人的理解、宽容、忍耐。 B、控制需求：影响、改变他人。 C、情谊需求：关心、爱护、体贴。 舒尔茨认为：一个群体之中三种需求应该达到平衡人际关系的适应：发受适应、互惠适应。,2019/5/11,114,三、群体决策,1、决策活动的特点：可选择的活动才叫决策。 风险性、机会成本 主观概率客观概率 判断 不同成员在决策中的作用不同： 管理者：高

37、 责任者 下级：低,2019/5/11,115,三、群体决策（续）,群体决策和（领导者）个体决策的差别 速度：群体决策个体决策 质量：群体决策个体决策 群体决策过程中： A、群体思想：当形成集体意见时，共识，个体就会顺从群体； B、责任扩散：群体决策中个人的责任心下降。,2019/5/11,116,四、如何改进群体交流的效率,1、原则： A、双向交流：上型、下行； B、例外原则：发生例外情况时管理者才管理。 C、需知原则：常规工作、规则，领导不干预。 2、沟通技巧 A、澄清概念 B、检查沟通的目的 C、考察环境 D、计划内容 E、注意身体、表情语言 F、传达有效的信息 G、认真倾听（善于说服的

38、人也是善于倾听的人）,2019/5/11,117,四、如何改进群体交流的效率,3、沟通中的自我状态 甲 乙 P：父母状态：发号施令； C：儿童状态：孩子气，情绪不稳定，行为和思维方式自我中心； A：成人状态：理性、客观、成熟 成功的人际沟通总是平行状态，若交叉则为失败。,P,C,A,A,C,P,2019/5/11,118,五、个体差异对群体行为和交流的影响,MBTI测量：主要是了解个体的行为类型,内向,外向,精力,行为,认知（收集信息、 情报、细节，周全）,判断（善于决策，果断）,知觉（预测）,感觉（亲身经历，推断）,对事：强调做事的原则 对人：更关心人,2019/5/11,119,五、个体差

39、异对群体行为和交流的影响,感觉对事型：工作效率高，脚踏实地（工作任务专家） 感觉对人型：同情，友爱（人际关系专家） 直觉对事型：聪明（一下子洞察到本质），看不起他人，人际关系可能麻烦，往往造成怀才不遇的状况。（技术专家） 直觉对人型：更看重价值、大局，在群体中有着特殊作用，核心。（管理者）,2019/5/11,120,六、群体关系的基础,利益 情感,关系：信任程度,高度信任：知恩 必报，本能行为 中度信任：谨慎 小心，保护性 低度信任：没有 信任，掠夺行为,工作绩效,工作报酬,工作努力,2019/5/11,121,六、群体关系的基础,心理契约：员工和组织在情感上的关系 经济契约：物质交换关系，

40、互惠互补。 心理契约：信任关系 人力资源的变化 技术发展 人的素质的提高 决定心理契约关系的因素： （1）资源的重要性； （2）资源的紧缺性； （3）资源的不可替代性。,2019/5/11,122,六、群体关系的基础,心理契约的形式： （1）继续契约：由于离开公司代价较大，考虑到了情感因素，更重要的是交换和物质代价。 （2）规范契约：对组织性为标准的接受，领导者榜样； （3）情感契约：个体对组织卷入程度。 雇用关系： 对下级的信任会换来下级对你的信任 群体(group)：工作中稳定的结构； 团队(team)：团队、凝聚力更强，互补性，能力强的人组成。,2019/5/11,123,领导,2019

41、/5/11,124,一、什么是领导？,2019/5/11,125,领导的作用,领导行为对组织活动的意义： A、任何组织都有结构缺陷，需要领导者加以协调； B、组织环境变化，协调组织和环境的关系； C、成员完成任务，需要领导灵活的协调成员行为。,2019/5/11,126,二、领导者,领导者研究阶段：传统研究（第一阶段）：形态学。个人特征、个人品质、遗传天生； 第二阶段：50年代始：生态学研究。揭示领导者的行为特点； 第三阶段：60年代末70年代：动态学研究。领导与环境关系； 第四阶段：系统观。产生新的领域，即领导学。,2019/5/11,127,对成功管理者的调查,1、决定个人成功的因素： （

42、1）人际关系技能55%，技能、引导、影响、协调 （2）组织技能：18% （3）决策技能：17% （4）战略技能：17% （5）沟通技能：16% （6）创新思维能力：14%,2019/5/11,128,沟通过程中的误区,沟通失败： A、反复重复，欲加强所说话的意义，害怕对方不理解； B、下级说理解，但内心并未理解，但领导者认为他已理解； C、（认为）声音的大小决定了其重要程度，易引起人的反感； D、认为自己已说清楚，对方也应当清楚，对他人的水平状态未认识清楚。,2019/5/11,129,新的领导者技能要求,2、21世纪经理人： （1）技术能力：50% （2）人际关系技能：29% （3）应对变化

43、的能力：14% （4）创新思维：11% （5）组织技能：9% （6）战略技能：8%,2019/5/11,130,决定管理成功的因素,传统概念：领导素质天生 成功的领导者与失败的领导者都是多种多样的。,低,聪明程度,高,离群,领导有效,2019/5/11,131,现代观念：环境教育塑造,有意义的领导特征： （1）劝告、说服、训练下级：56% （2）有效与下级信息交流：45% （3）让下级认识组织期望：38% （4）建立工作标准、规范：35% （5）了解下级及其要求：26%,2019/5/11,132,现代观念：环境教育塑造,（6）给下级参与决策的机会：27% （7）保证旺盛的士气：27% （8）

44、及时向下级通报情况，无论好坏，保障信息交流的畅通：24% （9）改进工作方法：22% （10）对下级及时表扬：21%,2019/5/11,133,现代观念：环境教育塑造,1、3、5、7、10人际关系能力A 3、6、8 决策技能B 其他 组织协调能力C,2019/5/11,134,三、对领导行为的研究,抓生产：工作任务，制定目标、分配 任务、程序指导、帮助 关心人：体贴、关心、帮助、征求意 见、及时表扬、鼓励,组织中领导者的行为,2019/5/11,135,领导行为模型,高,低,抓生产,关心人,2019/5/11,136,关心组织,60年代：布莱克莫顿：5种典型模型：1-1（虚弱型）、1-9（乡

45、村俱乐部型）、9-1（任务型）、9-9（战斗集体型）、5-5（中间型）,员工为中心,工作为中心,2019/5/11,137,四、领导活动是领导者个人和实际 环境决定的结果,1、菲德勒的权变观点60年代末（管理者） 领导有效性=f（领导者被领导者环境） （1）领导者因素：LPC分数（最南宫市者的测量分数）共15对 87654321（8级评判） （合作） 形容词， 如：热情冷漠；友好敌对等,2019/5/11,138,领导的情境因素,（2）情境因素 A、上下级关系：好坏 B、工作任务及性质：简单复杂 C、职位权力结构：奖惩权、人事任免权,2019/5/11,139,领导的情景类型,上下级 关系 工

46、作任务 性质 职位权力 机构,差,明确,好,坏,不明确,明确,不明确,差,高,差,高,高,高,差,1,2,3,4,5,6,7,8,有 利,中间型,最不利,2019/5/11,140,领导者与情景的配合,高,低,人际 关系,生 产 任 务,LPC,2019/5/11,141,领导有效性的改进,对于无意义、不良的管理： A、调整管理者：内部选拔，外部招聘 B、改变工作环境,2019/5/11,142,2、领导生命周期（下级）,组织成员存在着成熟度的差别 生理成熟：工作胜任能力 心理成熟：积极投入意愿,2019/5/11,143,下级的成长周期,初期,中期,后期,晚期,第阶段,第阶段,第阶段,第阶段

47、,生理不 成熟心理,生理不成熟 心理成熟,生理成熟 心理不成熟,生理成熟 心理成熟,2019/5/11,144,领导行为与下级成熟,任何一种 领导行为 都是有效 的， 关键是在 什么情况 下使用。,低,关心组织,关 心 人,2019/5/11,145,五、领导者的权利与权威,影响力的基础：权力 影响力的来源： 强制权力 惩罚、暴力 奖励权力 愉快 法定权力 职位赋予 专家性权力 知识素质 代表性权力 象征,2019/5/11,146,领导者的角色,明茨伯格：领导者的角色 象征角色（争取利益） 联络者（协调、沟通）,2019/5/11,147,权力的作用,如何影响下级： 恐怖手段（强制手段） 传统观念（合法权） 盲目崇拜 理性崇拜,2019/5/11,148,权力与权威,巴纳德：权威接受理论 权力 威望、威信,权威,2019/5/11,149,权力的双重性,麦克莱兰 遗传性：交流、沟通、鼓励 破坏性：造成人在地位上的差异,权力双重性,2019/5/11,150,六、冲突管理,传统观点： 破坏性、人际紧张，领导者的责任是消除冲突。 现代观点：有利弊之分、活力、强迫交流，发现管理中的问题；适应环境，有意识地利用冲突进行管理。 领导者要重视几种人的存在：