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1、太极国药品类管理交流,XUSHENG,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。怎么分？,抓阄，每天轮一个,每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。,分粥,推选出一个道德高尚的人出来分粥,强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。,组成三人的分粥委员会及四人的监督委员会,他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。,为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗,好的方法往往很简单！,很多时候我们都是在这么做
2、,有时候还做得很累、很辛苦,更看不到前途,怎么走才能领略前边的风景,议程,品类管理的历史背景 品类管理的定义和步骤 贵公司品类管理实施建议,市场趋势,发展的市场 城市化 消费者的变化 可支配收入增加 频繁接触国际化理念 愿意接受新观念 观察敏锐，并更具良好的认知力 越来越偏好“便利” 市场中销售渠道的转型 传统 - 现代,一个独一无二的商机 本地零售商 寻求与跨国企业抗衡的途径 本地市场运作的专业经验 信息 专门技术 (货架空间管理) 跨国零售商 需要更好的认识本地市场 与供应商合作 信息 专门技术 (货架空间管理) 激烈竞争以求提高客户的忠诚度,市场销售渠道的变迁,市场销售渠道的变迁,品类管
3、理 亚洲目前已经形成了“品类管理”的概念 在北美和欧洲，货架空间管理是品类管理的首次应用 亚洲品类管理的发展方式与欧美类似,市场销售渠道的变迁,在亚洲，货架空间管理很重要 货架摆放的原理不断发展 货架空间分配不合理 大量未经管理的货品 畅销的商品缺乏相应的货架空间 滞销低质品的陈列过多 店内情况也是一个难题 目前的对策 - 以多余库存填补货架空洞 未对关键商品追加订货 缺货成为一个重要的竞争问题,货架陈列的重要性,三分之二的消费者是在店内作出购买商品的决定 一般作出购买某种商品的决定只需20秒钟 这就意味着零售商有能力影响消费者的店内采购行为。 （如：使消费者购买能给店家带来更高利润的商品）,
4、供应商 - 零售商关系和公司的组织结构,零售商与供货商的关系 三阶段,传统 -供货商处于强势 -零售商处于弱势,冲突 -供应商势力削弱 -零售商地位加强,合作 零售商/供应商 联盟,资源共享 共同的目标 利润最大化,供应商控制: 价格 铺货 促销费用 数据 零售商: 只有小而少的店铺 毫无主动权,零售商控制: 价格 铺货 促销费用 数据 供应商: 控制权削弱 面对更多的竞争,传统的采购结构,传统的采购结构,品类管理结构,品类管理结构,采购员,库存 控制,传统的制造商 组织机构,市场部,产品经理,调研经理,销售经理,针对消费者,针对零售商,决策 产品开发 包装 广告 消费者促销 通路促销 定价
5、分销,负责利润,支持 联合调研 消费者调研 系统 / 配送 内部资料,V.P. 销售部,决策 开拓分销渠道 引进商品至门店 门店商品营销,负责销量,传统的制造商 组织机构,市场部,产品经理,调研经理,销售经理,针对消费者,针对零售商,决策 产品开发 包装 广告 消费者促销 通路促销 定价 分销,负责利润,支持 联合调研 消费者调研 系统 / 配送 内部资料,销售部,决策 开拓分销渠道 引进商品至门店 门店商品营销,负责销量,今天的销售部 / 市场部 组织机构的局限性,销售部 销售额增长 销售量 “沿街叫卖” 有限的货架空间,市场部 市场分额增长 利润 “高高在上” 新产品的开发,自然产生 对峙
6、,演变中的制造商组织机构,市场部,产品经理,调研经理,销售经理,针对 消费者,针对消费者和零售商,产品管理 包装 定价 消费者促销 广告 分销,支持 联合调研 消费者调研 系统 / 配送 内部数据,销售部,优化分销 优化营销 优化空间管理 通路营销 通路促销 消费者反应 消费者统计 重点客户销售 品类管理,负责 销售量与利润,营销 / 销售资源,负责 销售额与利润,调研 / 信息系统,演变中的制造商组织机构,市场部,产品经理,调研经理,销售经理,针对 消费者,针对消费者和零售商,产品管理 包装 定价 消费者促销 广告 分销,支持 联合调研 消费者调研 系统 / 配送 内部数据,销售部,优化分销
7、 优化营销 优化空间管理 通路营销 通路促销 消费者反应 消费者统计 重点客户销售 品类管理,负责 销售量与利润,营销 / 销售资源,负责 销售额与利润,调研 / 信息系统,什么是 品类管理 ?,品类管理,一个过程： -一个由供应商和零售商共同合作的过程，以专注于实现消费者价值为根本，将所经营的商品通过科学严谨的方法，依据其“相关性”构建“战略品类”，以品类为经营策略单位，并定期通过量化手段管理该“战略品类”，最终提高企业经营业绩（达到销售及利润的最大化）。 目标： 满足消费者需求，同时促进某类商品的整体销售和盈利。,最早由生产厂家提出，上世纪90年代在美国由宝洁公司和沃尔玛开始试行，并系统地
8、推广。美国的药店也几乎是同时开始实施品类管理。 宝洁公司地成立了“客户生意发展部”，专门推动品类管理。 实施品类管理后平均可提高5%10%的销售、利润和库存投资回报率，同时降低10%20%的库存成本。,中国从1997年开始推广品类管理概念，一些供应商和零售企业在第三方公司的配合下进行了品类管理的合作，取得了良好的效果。成功的实践使人们意识到品类管理势在必行！ 我国药店（以深圳一致为代表）在2004年行业竞争激烈后才开始尝试着做些工作，近两年来，品类管理在中国的医药零售业也成为了热点。,从根本上来讲，品类管理是.,商品（分类） 多少数量（后勤/分类） 何时（后勤） 什么价格（价格） 在哪家店（分
9、类/后勤） 占多大空间（分类/空间） 什么位置 （空间） 有什么样的支持（促销/广告） .因为零售商知道,品类管理的过程,Joint Industry Project On ECR,品类管理的过程,品类: 一组被消费者了解为可以相互关联的, 可以管理的, 特定的商品的组合. 大类 中类 小类 细类,一个确定品类的商品组成和品类的结构分类的过程.,在历史上品类是由配送系统决定的: 直送门店,大宗批发的仓库, 进口商品等等.,Joint Industry Project On ECR,品类的定义 Category Definition,品类角色的定位 Category Role,品类的评估 Cat
10、egory Assessment,品类评估表 Category Scorecard,品类的策略 Category Strategies,品类的战术 Category Tactics,品类管理的实施 Implementation,品类回顾 Category Review,品类管理,品类的定义 选择特定的单品以组成品类.,品类: 一组被消费者了解为可以相互关联的, 可以管理的, 特定的商品的组合.,是品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤,药店品类设计的基本流程是： 确定商品线的长度商品线的宽度商品线的深度形成商品品类清单。 零售药店商品线的长度是指药店经营商品的品种总数，宽度是指经营商品的品种类
11、别数，而深度则是指每一个类别的商品品种数目。 确定商品长度的决定性条件是商圈消费总量，限制性条件是店面面积，通常在完成新店选址评估后，选址人员会根据商圈具体情况对未来营业状况进行预计，我们可以根据这一预计营业额来确定商品线的长度，参考值可以根据下表：,在确认商品线的长度之后是确认商品线的宽度。如按照功效可以将目前零售药店经营的商品分为处方药，非处方药，中药材，保健品，个人护理品，家庭健康用品，生活便利品，季节促销品八大类，其中再细分为感冒用药、妇科用药等6080个中类，再将每一中类细分为若干小类，如妇科用药可以细分为清热消炎、调经补益、更年期用药、乳腺增生用药、妇科止血用药等等。每一小类下面还
12、可分细类或子类，如清热消炎还可以继续细分治疗盆腔炎、阴道炎等不同炎症的功能组。,湖南芝林案例：,确定商品的宽度就是要确认所要经营的商品大类、中类和小类。取舍的原则是商圈特点，以年轻人为主要顾客的社区，药店可以考虑不经营中药饮片；而以老年人为主要顾客的社区则可以考虑不经营个人护理品，时尚化妆品等。,完成宽度设计以后，就要根据商圈特点对每一个类别进行深度设计，深度设计最终体现了药店与商圈需求的吻合度及相对于竞争对手的竞争策略。对于任何一个类别，首先入选的商品是这个类别的核心商品，核心商品是指在本地区较有名气，顾客相当认同，必不可少的商品，通常组织专家确认本地区零售药店各个商品类别的核心商品，形成核
13、心商品数据库，如感冒类的泰诺，新康泰克，减肥类的曲美等知名商品。,如果商圈对本类别的商品需求不是特别明显，通常我们减少深度，只需要确认核心商品进入商品品类设计清单即可。而对于需求明显的类别，比如老年社区对循环系统类别和滋补养生类别商品的需求明显较其它社区大，我们通常增加该类别品种数量，增加深度。如：对于日均营业为20000的药店，循环系统的标准深度为210，如该药房以老年人为主要顾客，可以将循环系统的深度调整到400600。,深度设计还需要考虑零售药店自身的竞争策略，当药店自身是市场上的领先者时，可以采取一体化策略既尽可能经营竞争对手经营的所有的品种；而当药店是市场追随者的时候，则需要设计大量
14、与竞争对手有差异的商品品种进入商品经营清单，从而体现药店的经营特色。深度设计是整个商品品项组合设计最繁杂和最具有挑战性的工作，在完成深度设计以后，就要提交一份完整的零售药店品类清单。 在设计品类清单的时候，成功的企业必须高瞻远瞩，一些品类/次品类目前表现可能不好，但其增长迅速，未来几年会有很好的发展前景，如果我们能较早关注，不但能为我们带来利润，更重要的是能提高顾客的忠诚度，并最终很有可能发展为目标品类。,品类定义本身应该是非常容易理解的，但却是品类管理中最基础、最重要，也是最耗时的工作。许多药店在实施品类管理流程时都将这一步跳过去，但最终成为实施品类管理的瓶颈，影响其他流程的效果发挥。,品类
15、管理的过程,品类的定义 Category Definition,品类角色的定位 Category Role,品类的评估 Category Assessment,品类评估表 Category Scorecard,品类的策略 Category Strategies,品类的战术 Category Tactics,品类管理的实施 Implementation,品类回顾 Category Review,品类角色分配：,以零售商导向的品类角色,毛利率,销售额,高,低,低,高,以顾客导向的品类角色,购买频率,普及程度,高,低,低,高,跨品类分析法,品类角色分析的方法,1、对消费者的重要性：以品类的购物频率进
16、行排名，以确定品类对购物者的重要性（一般以销售量为依据） 如： 品类名称 购物频率排名 感冒 1 消化 2 妇科 3 心脑 4 ,2、品类对零售商的重要性：对零售商的贡献=利润排名*权重（如设定为40%）+销售额排名*权重（如设定为60%）。如： 品类名称 利润排名（占比） 销售额排名（占比） 贡献 排名 消化 1 2 1.6 1 感冒 3 1 1.8 2 妇科 2 3 2.0 3 心脑 4 4 3.6 4 ,3、对市场的重要性：品类增长率越高，对市场的重要性越高： 如： 品类名称 品类增长率 增长率排名 妇科 18.5% 1 消化 17% 2 心脑 12% 3 感冒 9.6% 4 ,4、确定
17、品类角色：品类指数=品类对购物者的重要性*权重（如40%）+品类对零售商的重要性*权重（如40%）+品类对市场的重要性*权重（如20%）。 品类名称 品类指数 品类指数排名 品类角色 消化 1.6 1 感冒 2 2 妇科 2.2 3 心脑 3.8 4 ,目标性品类,常规性品类,便利性品类,季节性品类,品类角色定位和药店总体定位要有协同性，比如，对于定位为吸引中老年顾客或慢性病患者（顾客）的平价药店可能将降压药品类作为目标性品类，而一般的社区药店也许将该品类作为常规性品类。,目标市场定位,没有经营特色,最多选,最便利,最低价,最专业,最时尚,折扣店,专业药店,药品超市,便利店,药品大卖场,连锁店
18、,药妆店,社区药店,品类管理的过程,评估 : 消费者 - 购物者的背景,购物习惯 市场分析 -市场份额, 市场差距, 趋势 零售商 大类 中类 小类 细类 品牌 货架空间/品种 价格 促销 竞争者 谁, 有些什么, 在什么时间, 地点, 以什么方式,分析整个品类,Joint Industry Project On ECR,品类的定义 Category Definition,品类角色的定位 Category Role,品类的评估 Category Assessment,品类评估表 Category Scorecard,品类的战略 Category Strategies,品类的战术 Categor
19、y Tactics,品类管理的实施 Implementation,品类回顾 Category Review,简化的品类的评估,利用可以得到的信息 整体市场趋势是怎样的? 中类的趋势是怎样的? 小类 / 品牌的趋势是怎样的? 与其他零售商的比较 市场份额的比较 商品品种的比较 价格的比较 商品营销的比较 货架空间的比较 等等, 等等,主力品种,可替换品种,赢种品种,需调整品种,品类管理的过程,Joint Industry Project On ECR,衡量 : 目前 目标 消费者 消费频率 消费金额 市场份额 vs. 市场 销售额 $ 金额 销售趋势 +/- $/每平方米销售额 利润 毛利润 $
20、 毛利率 库存 订货周期,库存金额 $, 周转, 投资回报,服务水准,制定评估表格以反映品类的角色 和品类的评估.,品类的定义 Category Definition,品类角色的定位 Category Role,品类的评估 Category Assessment,品类评估表 Category Scorecard,品类的战略 Category Strategies,品类的战术 Category Tactics,品类管理的实施 Implementation,品类回顾 Category Review,简化的品类评估表,利用可以得到的信息 销售数据 库存成本 库存周转预测 每平方米销售额 等等, 等等
21、,品类管理的过程,Joint Industry Project On ECR,品类战略 : 提高客流量策略 高销售额商品 提高交易量策略 高购买率商品 产生利润策略 平均毛利率, 高周转率 产生现金流量策略 高周转率, 平均毛利率 提高兴奋度策略 快乐制造策略 生活方式, 季节性 形象提高策略 高频率促销, 独一无二 一站式购齐策略 保卫市场策略 留住核心顾客群,制定相应的策略以满足品类的角色并达到评估的目标.,品类的定义 Category Definition,品类角色的定位 Category Role,品类的评估 Category Assessment,品类评估表 Category Sco
22、recard,品类的策略 Category Strategies,品类的战术 Category Tactics,品类管理的实施 Implementation,品类回顾 Category Review,提高客流量策略： 增加品类的购物人数，增加客流量。药店通过判定目标性品类策略（如感冒药等呼吸系统用药以及抗感染类药品，如消炎药、抗生素等）如高中低价位完整的产品线和高频率的快讯促销方式进行，吸引顾客，提升人气，留住核心顾客群，提供超值的产品和服务。在目标品类的品种选择上，要求品类的品种功能齐全，重视产品线的深度和广度，这样才能满足更多人的需求。 具体甄选方法如：从历史数据中挑选销量高的产品，保证高
23、中低价位的品牌俱全，面向不同消费水平的顾客。客流招牌品类是药店价格形象的“代言人”，消费者因高频率购买，而对价格敏感度相对较高，其品类战略的重点是要制定极具竞争力的定价策略或者进行频繁的促销活动，为了争取客流，毛利率往往定得较低，争取薄利多销。,提高交易量策略： 建议的品类策略是加大投入和优化品类结构选择。药店可通过数据分析挑选对利润额贡献巨大、年增长率高、销量较大的品种，可经常性推出对家庭有吸引力的大包装、礼品装、特惠装等促销活动，增加顾客单次购买金额和交易量。在品种选择的深度和广度上，应尽可能地保证品牌齐全，例如，在客流招牌的感冒药货架或柜台附近关联性地陈列维生素品类，使有目的地来药店购买
24、感冒药的顾客连带地选择提高免疫力的维生素品类产品，促进利润增长。在陈列上，建议在主通道突出陈列，尽量设堆头陈列。,产生利润策略： 引导购物者购买利润高的产品。消费者偶尔购买的产品却往往能带来丰厚利润，并提升门店形象。发掘此类产品的重点在于不断引进新产品和重视季节性、偶然性品类。消费者对新产品的价格不敏感，因而新产品的利润较高。但是，能否有效提升利润，要看你引进新产品的速度是否比竞争对手更快，是否能够比对手更深入地研究季节变化，个性化地选择有特色的品类和服务。这一类产品包括保健食品、滋补药品、食疗品、各式茶叶、个人护理用品、眼科护理品等。,提高兴奋度策略： 制造紧迫感，戏剧化效果以激发消费者的购
25、买行为。选择有助于加强消费者印象的品类，向目标消费者长期稳定地提供有价值的产品和服务。例如，在陈列季节性产品时，向消费者传达一种“机不可失、失不再来”的紧迫感，渲染一种“过时不候”的冲动购物氛围。如限时抢购的商品，季节性进补的中药饮片，夏季南方药店销售的凉茶、金银花茶，现场调制的饮料或食品，野营用药品、开学前准备的儿童药品、奥运会主题商品、节日礼品等等。,快乐制造策略： 提高消费者的购买兴奋度、产生购买冲动。此类产品多用于提升生活质量，如计生用品、玩具、图书音像等。由于带有更多冲动性消费的特点，顾客对其价格往往不是很敏感，这类产品毛利润率可以设定得比较高，在销售现场着重气氛的渲染，现场放映、趣
26、味游戏演示，造成有力度的视觉冲击。,形象提高策略： 建立及强化商店或品类的产品形象和服务形象，强化与竞争对手的差异性。A药店为了突出自己“产品组合恰当、提供多样性选择”的形象，制定出了某些特殊人群的解决方案。A药店希望维生素品类成为重点突出的形象品类，于是，店方一方面扩大了维生素品类货架空间比例，并在灯箱和堆头端架等资源方面加大投入；一方面采购员和主力供应商一起利用市场数据分析品类的深度和广度，去除同质化产品，加强多样性。A药店通过多种角度的品类细分，重新定位了产品的功能配方多样性（如复合维生素、单一维生素、矿物质）、年龄多样性（如012岁、1240岁、40岁以上）、特殊人群需求（如孕妇、糖尿
27、病人、减肥人群、心血管患者等）。这样，A药店通过细分维生素产品和服务，在品种选择、专业信息服务等方面迅速超越了竞争对手，吸引到了更多的购买维生素品类的顾客来药店，从而满足核心顾客群的需求。 其他形象铸建的策略有免费送药、电子处方、免费煎药、24小时电话咨询、设置健康报刊架和健康咨询台、社区健康活动、过期药品回收等。,一站购齐策略： 满足顾客一站购物的需要，提供顺带购买的机会，巩固商店便利、服务的形象。便利性品类满足消费者临时的需求，顾客对其价格不甚敏感，因而可以维持较高的毛利率。此品类的策略是在货架上见缝插针，挑选多样性品种，刺激消费者的冲动性购买，如口香糖、润喉糖、消毒纸巾等等。,品类管理的
28、过程,Joint Industry Project On ECR,行动计划 : 品种 市场机会 贡献 策略 价格 竞争位置 敏感 策略 促销 手段 商品 频率 期限 时间 (下一页),制定特定的行动计划以达到品类的战略要求.,品类的定义 Category Definition,品类角色的定位 Category Role,品类的评估 Category Assessment,品类评估表 Category Scorecard,品类的策略 Category Strategies,品类的战术 Category Tactics,品类管理的实施 Implementation,品类回顾 Category Re
29、view,品类管理的过程,Joint Industry Project On ECR,促销 地点 交叉促销 货架陈列 在门店的位置 空间的分配 商品的布置(中类, 小类, 品牌) 商品的归类 库存 目标订货周期 投资回报 单位面积销售额,制定特定的行动计划以达到品类的战略要求.,品类的定义 Category Definition,品类角色的定位 Category Role,品类的评估 Category Assessment,品类评估表 Category Scorecard,品类的战略 Category Strategies,品类的战术 Category Tactics,品类管理的实施 Impl
30、ementation,品类回顾 Category Review,高效的商品组合,高效的陈列,高效的订价,高效的促销,高效的订单库存管理,高效的新品引进,品类 管理,第一步：高效的商品组合。 及时淘汰原有同质化、无效率（销量、销额、毛利的表现都差强人意）的产品。具体方法是根据商品的品类进行细分，运用8020原则对照市场研究数据进行集中度分析，进行品牌的销量、销额、毛利排名，最终优胜劣汰，完善产品组合。现有药店经营的品种几乎每一类都有大量的同质性品种。尤其是像胃药、感冒药、止咳药、皮肤药、妇科用药这些常用的品类，在任何一个城市的药店，都会有100多个品牌，200300 个品种。同一种成分的药品可能
31、会是十几个厂家生产的。每个厂家都争着上促销员推销自己的产品，结果导致所有的品种都不好卖。,品类管理要求对品类进行细分，换句话讲，就是增加次品类数，大幅度减少品种数，从而既可以提高单品的产出，还可以满足消费者的不同需求。 控制每个品类品牌不少于三个，不多于六个 疾病管理组合销售,第二步：高效的陈列(货架空间的优化管理和关联性的陈列)。 遵照GMP标准，做到“四分开”，同时根据消费者的需求进行关联陈列。如“健康生活馆”是一个新的概念，需要消费者建立一个“了解、尝试、重复购买”的循环过程。根据消费者认同的次序陈列产品，突出消费者喜闻乐见的知名品牌，可以尽快建立起相互的信任，加快循环过程，促进购买体验
32、。有效的陈列要“易见，易选，易拿”。根据消费者的购买习惯，从历史销售数据中计算每个品牌的销量、销额、毛利，结合药店的定位，加权计算出每个产品的货架空间资源占用和货架陈列位置安排。最后通过制定货架排面图，规定了每个商品的面位、位置和陈列规则，规范每家门店的陈列，使每个“健康生活馆”的形象统一协调。,科学的品类管理，最好从货架安排入手。在没有进行品类优化管理的药店中，我们可以看到各品类得到的资源是不合理的：有些产品滞销却在占用货架资源，与此同时，有些产品拥有的货架资源严重不足，因而无法产生应有的价值，达不到最佳的销售效果。如何做到合理的资源分配呢？目前最好的解决方案是根据公平货架原理陈列。所谓公平
33、货架原则，即以数据为基础，根据商品的表现来安排商品的陈列位置。结合空间分配公式及品项贡献率的数据，分析各大、中、小组商品群逐级分配所对应的货架数，取36个月数据进行分析（详见下表）。由此逐级计算可得出每一个单品的陈列面积，以陈列原则为基础将商品一一对应陈列到货架中去。,特别提示： 按照品类管理的品类分类原则：首当其冲的是顾客需求的“目标品类”，在药店就是指“品牌药”。品牌药具有质量信誉好、疗效确切、市场需求大、价格透明度高、能满足顾客情感需求、但药店毛利空间很小等特点。所以说，品牌药是药店顾客需求的重点产品，不但不能赶下货架，更要重点陈列。只是在陈列过程中，药店可以按照价格高低；高、中、低档和
34、功效等原则分别陈列，满足不同层次顾客的需求和方便选购的需要。药店如将品牌药赶下货架，则有违品类管理的原则，也有损企业形象，是唯一追求企业利润的表现。,第三步：高效的定价和促销（有竞争力的定价策略和有力度的促销计划）。 例1，某药店在终端加强针对女性保健品类的促销，突出A药店“健康生活馆”的品牌形象，围绕“健康生活”的主题，集合各个知名厂家联合促销，用有竞争力的价格形成轰动效应，使目标顾客在最短的时间内了解、尝试和再购买“健康生活馆”的产品。另外还要加强卖场环境的营造，鲜明的色彩和灯光使“健康生活馆”成为A药店最醒目、显眼的区域。现场请有经验的导购人员宣传商品，介绍保健方法，帮助消费者增长自我保
35、健的知识。这样，现场POP标识牌、消费者教育、商品知识宣传结合就能实现药店与购物者、供应商三者的互动。,例2：这是品类管理价格和促销的典型案例 某药店在产品结构调整的基础上（见上表），继续提高推荐产品的比例，由占总销售额的20%提高到30%，同时拿出4个点的品牌产品的毛利做促销，结果综合毛利不仅没降，反而增加了1.1个百分点（见下表）。,超级市场之父迈克尔.卡伦： 差异化毛利定价法。 27%的商品按进价出售；18%的商品加价5%；27%的商品加价15%；28%的商品加价20%。（综合毛利9%）。,检查产品的价格带：如16.818.820.925.828.934.9 多用神奇数定：8或9。 敏感
36、商品与冲动产品区别定价法。 线性定价法。 定期评估价格的合理性。 树立平价形象。,第四步：高效的订单库存管量（高效的补货流程）。 任何方案都不可能十全十美，因为缺乏成熟的经验，出现问题是必然的，比如：有些产品供不应求，出现缺货；或者事先估计过分乐观导致库存过多需要消化。高效的补货流程能跟进每周销量，及时调整补货订单，保证合理的货架库存和最低的脱销率。,调查显示，缺货使消费者的满意度降低，31%的消费者会到别的药店购买同一个单品，直接造成了药店的损失；19%的消费者会购买同一品牌的不同规格，药店保住了生意，但顾客的满意度肯定有所降低；15%的消费者选择暂时不买此商品，于是药店坐失了销售良机；最糟
37、糕的是，有9%的消费者干脆什么都不买了。 而科学的品类管理要有效地提高各个品类的管理，根据消费者需求做好购销计划，减少不必要的损失。一项品类缺货率调查提示，越畅销的产品越容易缺货。药店中的市场敏感品种一般能够保证适当的库存，但是，真正给我们带来更多利润的其他常规性、季节性、便利性产品的缺货率往往很高，而且不被重视。前面我们看到，品类不同，顾客因商品缺货而导致推迟购买的比率各异。光顾药店的消费者大多目的性很强，如果他们得不到需要的产品和服务，便可能选择你的竞争对手附近的其他药店。因此，科学管理保证货源成为重中之重。,订单=库存控制目标（ICO）-有效库存 有效库存=现有实物库存+在途库存-销售承
38、诺 ICO天数=订单间隔+送货时间+安全库存天数 ICO箱数=ICO天数*每天销量预测 安全库存天数=过去8周销售量的标准偏差 每天销量预测=以往每天销售量/（1-平均缺货率） 某规格的缺率=缺货天数/卖货天数*100% 缺货率=缺货的单品数/总销售单品数*100%,降低50%的不合理库存：降低50%缺货率 尽可能缩短订货周期，少吃多餐。,第五步：高效的新品引进。 据统计，新品推出的第一年有80的产品会被淘汰。新品引进成功的关键是要比竞争对手更加有策略、更高效快速。根据厂家的市场调查资料和购物者的意见反馈对新产品进行评分，以确定是否引进。 每个季度新商品引进比率控制在5% 制定新商品考核标准和
39、老商品淘汰标准，“进一退一”，确保商品结构不断改善 先款后货是连锁药店的发展方向。,品类管理的过程,Joint Industry Project On ECR,计划批准的过程 有关责任的分配 时间表,实施 - 计划,品类的定义 Category Definition,品类角色的定位 Category Role,品类的评估 Category Assessment,品类评估表 Category Scorecard,品类的策略 Category Strategies,品类的战术 Category Tactics,品类管理的实施 Implementation,品类回顾 Category Review,
40、品类管理的过程,Joint Industry Project On ECR,品类管理 为什么品类管理是有效的？,零售商和生产商既相对独立又相互补充 采购人员平均需管理多少个品类 供应商是某些品类的专家,零售商,了解 店内情况 和消费者 - 扫描工具、供货链、店内信息,供应商,了解消费者和市场 - 消费者信息、对整个市场的全面了解，.,三个善待,重点是业绩,分类更有效 商品陈列更合理 提高周转率 增加销售额 降低成本 增加盈利 扩大市场份额 增加顾客满意度 与零售商合作关系更密切,品类管理 一个国际性的视角,为什么必须采用品类管理战略？ - 竞争优势 零售商不可能与所有供应商建立增值关系 - 跨
41、国供应商与竞争 影响全球关系 - 城市化和零售巩固 仓库俱乐部 方便 影响品类管理的因素， - 了解顾客与提高顾客忠实度 - 更为成熟的销售渠道 品类管理、高效消费者响应的出现,结论 品类管理,今天，亚洲的大部分公司正在实行品类管理 品类管理不是按部就班地采取一些步骤，填写几个表格 品类管理是对创造一种增值关系的承诺，这种关系有利于推动业务发展 商品分类，货架管理，定价，促销，商品陈列，战略， 致力于增加顾客满意度，这正是零售商和供应商努力的方向,案例一： 深圳一致连锁公司经过市场调研，细化目标顾客群，对相应品类在新品引进、结构调整、物价策略、门店资源、促销方式等方面进行全方位整顿，运用公平货
42、架原则，提高门店资源利用率，降低库存，降低运营成本，继续开发糖尿病、高血压及其相关器械品类的消费人群的潜在消费力。推广专业化品类管理特色服务与“一站式”购物的营销模式。例如“一致”的糖尿病高血压生活馆、清新伊人魅力坊、生命元素、幸福空间、听力检测中心等专业化而且有创意的陈列就是推行品类管理的一个成功范例。,案例二：海王星辰的药店 海王大厦的一楼，有一家不到100平方米的药店。为了更好地突出商品，该店内的货架摆成三角形的样子，这样即使是最低一层的商品，也能吸引顾客关注的目光。这个药店虽然面积不大，但商品却琳琅满目，相当丰富。在进行品类管理之前，这个门店只能放置2500多个品种的商品，而且看起来已
43、经很拥挤；实行品类管理之后，经过调整，这个药店销售的品种增加到3500种，该店还会通过品类管理进一步提高商品的密度，目标是4000个品种以上。,海王星辰的福星药店。这是一个效益比较好的社区便利型健康药房，附近的居民都是一些新“移民”，消费者的素质相对较高，所以实施品类管理之后成效非常明显，每天的营业额都在数2万元左右。 虽然福星药店也是开放式的柜台，但与大卖场的开放式却有着明显的差异，所有的装饰都力求精致、便利顾客。例如，保健品柜台的旁边放着一个小货架，货架上放着一些常用的商品，有清口含片、创可贴、润唇膏等。这些商品虽然不起眼，可销量却不小，因为顾客常会顺手买些自己需要的商品。 可见品类的设置
44、不仅能够打动人心，还能够促进购买。福星药店的所有货架都是固定的，非常齐整和有序，每个货架放什么都很有讲究，但却又不露痕迹。或许，这也是品类管理的独到之处。,关键点一： 董事长亲自督战 品类管理要走向成功，需要药店的所有者（一般为董事长）亲自操盘督战，否则很难冲破原有的厂家、店长、店员，以及药店其它经营部门（如采购部门）的利益结构。在药店的所有者和经营管理者分离的情况下，这个模式大多与这些经营管理者的既得利益相冲突。 应成立董事长亲自挂帅的品类管理项目部，由全员参与。,实施品类管理的关键点,关键点二：先试点后推广 确定主要目标和任务后，可以选择一个分店做试点，充分总结经验后再推广。因为品类管理会
45、涉及各方面的既得利益，包括与供应商的重新谈判、清除库存、重新定义品类、调整组织结构及其功能、设计考核体系、店面与货架改造、营销策划等等一系列相关联的工作。所以必须找到一个点做深做透，才能有效地在面上做推广。,关键点三：增强高毛利品种的稳定性 这一要素是这个模式成功且得以长期维持的必要条件。实行GMP生产标准以后中国仍然有近5000家药品生产企业，大多生产普药产品。所以要找高毛利的品种并不难，关键是这个品种在质量上和价格上是否稳定。比如，药店A花2元钱进的一个品种，零售价10元；药店B也以同样的价格进了这个品种，将价格降到8元；药店C也以同样的价格进的同样品种，将价格降到5元；药店D也很容易地以
46、同样的价格进了这个品种，将价格降到3元。如此这般，这个品种就做死了，药店A必须再寻求新的品种。品种的不稳定导致了盈利的不稳定。,关键点四：平衡高毛利品种与品牌产品以及促销产品 这也正是品类管理模式与现在流行的高毛利推荐模式不同的地方。品牌是厂家投入大批资源对消费者进行教育和宣传的结果，是拉动消费者走进药店的主要动力之一。品类管理模式强调对品牌产品的可见度，而不是将它们藏起来或束之高阁，这样才能把消费者拉进药店，并且进店后还有安全感。零售企业一般最重视三件事，第一是客流量，第二是客单量，第三是利润。品牌产品是最吸引客流量的，没有了客流量，客单量和利润就成了无泽之渔。毛利再高的产品如果无人问津也只
47、是纸上利润。对于上促销员的产品，也要区别对待。对于一些保健品，如减肥产品，代理商在地方报纸上做过广告，药店里做促销，这类产品对提升药店的人气是不可替代的，是应该引进和支持的。,关键点五： 注意平衡公司利益与员工利益 品类管理要杜绝店长、店员的灰色收入 这不仅是个道德问题，它还直接影响着药店的经营效益。在很多情况下，这些灰色收入会严重影响品类管理在门店的完全实施。我们常说的执行力在店长和店员追求个人私利的情况下大打折扣。怎样杜绝？靠的是将灰色收入变成正规收入！这样员工们才有有效执行这个模式的积极性。所以，重新设计合理的奖励机制是品类管理模式的制度保证。,关键点六：有效的培训无比重要 品类管理可以提高店员的服务水