中石油海洋工程公司基于能力评价的培训体系建立项目建议书.ppt

《中石油海洋工程公司基于能力评价的培训体系建立项目建议书.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中石油海洋工程公司基于能力评价的培训体系建立项目建议书.ppt（64页珍藏版）》请在三一文库上搜索。

1、-队伍精干、装备精良、服务一流、效益显著-,委托：中国石油集团海洋工程有限公司 提交：北京华夏基石管理咨询集团 2010年4月,机密,中石油海洋工程公司基于能力评价的培训体系建立项目建议书,知识产权条款,本项目建议书属于严格保密。 中国石油集团海洋工程有限公司（以下简称“中国石油海洋公司” ，英文缩写CPOE ）同意不向中国石油海洋公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由北京华夏基石管理咨询集团（以下简称“华夏基石”）提供的与此项目相关的资料。 在中国石油海洋公司和华夏基石签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归华夏基石所有，文本中的内容不能向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另

2、外的专业服务公司，中国石油海洋公司有义务应将本项目建议书归还华夏基石，并保证没有留存本项目建议书的复印件或电子版。,目 录,项目背景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,注：此项目建议书是基于对非完全信息的初步研究而提出，不代表最终咨询结果,中国石油集团海洋工程有限公司（简称中国石油海洋公司，英文缩写CPOE）是由中国石油集团控股的专业化海洋石油勘探开发工程技术服务公司。公司成立于2004年11月，总部设在北京经济技术开发区，并在北京市、天津市、辽宁省、青岛市等地设有设计研究中心、辽河事业部、大港事业部、海工事业部、船舶事业部等分支机构。 中国石油海洋公司坚持持续、

3、快速、超常规发展的指导方针，统筹推进滩海、浅海、中深海石油勘探开发和国内外业务的协调发展。,一、中国海洋石油公司顺势而变，实施跨越式发展战略,工程保障,工程作业,海洋石油工程保障 -海洋石油作业船舶服务、基地保障业务，相关装备的设计、制造、维护及维修等领域,海洋工程作业 -海洋钻井、井下作业、试油试采工程、海洋石油工程建造、安装、使用和维护,综合一体化服务 -海洋石油钻采工艺和海洋工程的研究、设计、海洋油气勘探开发工程,事业领域,综合服务,中国石油海洋公司的主要作业区域在中国渤海和南海海域，以及中国石油集团在国外注册的海洋区域。近期将以渤海海域油田为主战场，全面提升海洋石油工程技术服务及研发能

4、力；中期将全面走向海外，进军深海；远期将通过合资、收购等方式，加速提升综合实力，初步建成具有国际竞争力的海洋石油工程综合一体化公司。,2004 2007,2007 2009,2010 至今,2004年11月，中国海洋石油公司成立，总部设在北京经济技术开发区，并在北京市、天津市、辽宁省、青岛市等地设有设计研究中心、辽河事业部、大港事业部、海工事业部、船舶事业部等分支机构。 2005年，是中国石油海洋公司正式运营的第一年，全年完成营业收入3.6亿元； 2006年在海洋钻井、试采作业、设计研发、海洋工程等主营业务实现了大幅度增长，全年共钻井17口，试油作业13口，采油11.2万吨，完成海工钢机构加工

5、量2218吨，全年实现营业收入6亿元。,2007年，公司生产经营将继续保持高速增长，公司将运营钻井平台5座，试采作业平台4座，各类石油工程船舶30多艘，预计全年实现营业收入810亿元。,加大了装备建造和生产设施建设的力度，投资22亿的青岛海工基地已经开工，在建自升式钻井平台4座、试采作业平台1座、大功率多用工作船7艘。同时，多用海洋工程船、深水自升式钻井平台、半潜式钻井平台、船舶补给码头等多个重大项目正在抓紧进行。,开创期,成长期,飞跃期,二、中国海洋石油公司的发展历史,为实现人才强企战略，中国海洋石油公司倡导“以人为本，用人所长，共同成长，分项成功”的理念，倡导个人职业生涯的充分发展与公司的

6、快速发展相统一。通过建立以市场为主导的人力资源配置机制、以政策为主导的人才吸引机制、以培训为主导的人力资源提升机制和以用人所长为主导的人力资源开发机制，正在加快建设生产经营管理、专业技术和操作骨干等三支海洋石油工程人才队伍。,知识经济时代，人力资源成为企业最重要的竞争优势来源，中国石油海洋公司到底需要什么样的人？如何界定人才的要求？ 中国石油海洋公司有了宏伟的目标，但经理和骨干人员的能力能支撑战略目标的实现吗？哪些方面需要提升？ 中国石油海洋公司离不开组织牵引下的员工自我学习与激励，员工如何寻找差距进而自我学习与提升？ 培训体系是否建立？任职资格与能力之间的匹配是否有效促进了企业骨干人才、核心

7、人才的培养？ 工作效率降低、企业业绩下滑，更多是市场、运营与管理模式还是人的问题？ 中国石油海洋公司在选人、用人、育人方面如何真正达到准确、有效、人岗位匹配以及激励性的目的？,项目背景,三、在取得骄人业绩的同时，中国石油海洋公司需要面对的问题,基于以上理解，华夏基石提出本项目建议书。,目 录,项目背景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,7,确定培训对象与培训重点,确定培训方向,战略分析,培训目标体系,课程体系,资源管理,运营管理,培训体系目标,职位体系分析,能力模型构建,培训需求落地,教学模式,教学流程管理,制度规范,教学组织与职责,培训管理体系,一、项目实施的整

8、体思路,战,职业化 行为评价 任职资格标准 行为标准,依据能力评价与行为评价结果确定培训需求 依据标准开发分层分类的课程体系 产生绩效的行为依据 培训开发,略,绩效考核,培训需求 与计划,职类、职种,基础,部门 KPI体系,依据绩效考核结果 确定培训需求,课程体系,个体 KPI体系,讲师队伍 教材体系,潜能评价 高绩效的,产生绩效的潜在依据 依据素质要项开发分层分类的课程体系,培训评估 与反馈,培训实施,素质模型 依据素质测评结果确定培训需求,一、项目实施的整体思路,中石油海洋公司与员工共同发展,实施标准,指导思想,组织保障,制度体系,技术平台,多因素的人才价值评价体系 职位评价 能力评价 业

9、绩评价,三维立体的员工动态管理 岗位职系维度 人员层次维度 考核等级维度,基于能力的培训发展体系 素质/知识 领导管理能力 专业技能,二、中国石油海洋公司基于能力的培训体系指导思想,职位体系优化,能力评价,培训体系,创造要素的能力识别 中国石油海洋公司的职位体系优化 关键能力识别 能力字典 能力与岗位的匹配 通用的能力评估 能力模型建立,基于多因素的能力评价 多通道的职等职级区间 岗位价值评价系统 任职资格评价系统 360度业绩考评体系 职级动态管理制度,基于能力的培训发展体系 培训计划、师资及资源管理 制度、流程、技术支持优化 运营管理 课程体系建立 评估与认证、学分管理,三、中国石油海洋公

10、司基于能力的培训体系项目流程,1.开展职位价值评价 2.建立能力资质评价体系 3.建立职等职级体系,四、建立多因素的人才能力评价体系，形成科学合理的发展空间,职务价值评价,人员能力评价,业绩表现评价,核心层,骨干层,一般层,指在管理、专业技术领域等方面具有较高价值的经验、业绩或成果，在所从事领域内有较高知名度并得到公认，成为该领域的专家型人才或学科带头人。,指在管理、专业技术领域等方面具备丰富实践经验和较高专业水平、能在某一领域内独挡一面，但距离专家型人才还有一定差距的资深管理、专业技术人员.,指管理、生产、后勤服务部门具备初级操作水平的一般生产或管理服务人员.,五、形成多序列发展的职业跑道,

11、在职等职级体系的基础上，为员工设立相匹配的职业生涯发展跑道，并根据企业的发展战略、组织机构的变化与员工不同时期的发展需求，对员工的职业生涯规划进行相应调整，使员工的职业生涯发展最大限度的与中国石油海洋公司的发展保持一致。,目 录,项目背景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,培训方法,提供个性素质标准,能力依据、师徒互评,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训 制度,培训开发系统,考核评价,考核 制度,考核方法,KPI 指标,考核标准,考核评价系统,课程 设置,课程设置标准,考试

12、认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位 说明书,任职资格 标准,任职资格 等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展 规划,薪酬 制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,1,2,3,4,5,6,7,学分管理,项目组在设计“基于能力的培训体系”过程中将应用以下的整体结构。,项目组在中国石油海洋公司应用能力模型以收集归纳公司的各项能力。,专业技能,在公司里工作的所有人必须具备的价值观和工作信念 由公司的价值观衍生得出 市区供电公司高级管理层与项目组

13、共同讨论和定义,管理团队所需培养的能力 由公司对管理层的能力要求衍生得出 市区供电公司高级管理层与项目组共同讨论和定义,提供产品和服务时所需的知识和技巧 与岗位描述的职责紧密相关 市区供电公司相关专业人员与项目组共同讨论和定义,领导能力,核心价值,在定义过程中，项目组采用多种方式，力图使定义出来的能力真实确切，同时对未来的能力发展有指导意义。,经过项目组和公司高级管理层的共同探讨，初步定义出市区供电公司的核心价值，这些核心价值可以再经过公司的各个层面进行最终的确认定稿。,诚信、用心、创新，为客户和公司创造最高价值,不断激励自我，保持思想和行动上的热情与活力 主动寻求学习机会，努力探索更好的办事

14、方法 勇于提出自身的创意,1.2 以客为主,了解内外部客户的需求，致力于提高客户满意度 从客户角度思考问题，预见和 解决客户的问题 用实际行动满足和超越客户期望,1.3 齐心协力,明确自身和团队的目标，支持团队决策 与同事分享资源和信息，为达成团队目标保持“零边界” 乐于听取意见，共同解决团队的困难,1.5 优质高效,扎实工作，不断提升工作效率 保证工作质量，追求“零失误” 运用投入产出方法来规划和进行日常决策，实现经济和社会效益最大化,1.4 创新进取,1.1 正直诚信,用心尽力完成工作 实事求是，主动承担责任 遵守职业道德，建立相互信任,同样，项目组和公司高级管理层初步定义出市区供电公司管

15、理团队所需具备的领导能力结构。,对应不同层级管理人员的能力需求，项目组对领导能力的级别进行了细分。（详细领导能力描述请参见附录1：能力字典）,在所有的能力中，必须确定能够实现公司关键绩效目标的关键能力，以作为公司首要开发的能力。,同时，能力需要跟岗位进行匹配以明确各个岗位所需的能力。与岗位标准所匹配的能力级别是指在岗位发挥正常绩效所需要的能力级别。,基本能力级别,岗位匹配的标准能力级别,杰出的能力级别,新手的能力级别 主要用于招聘,公司对岗位要求的能力 用于发挥岗位的绩效,员工在该项能力上发挥的极致 用于检验员工的晋升,在能力与岗位匹配之前，我们将能力分为核心价值、领导能力、通用技能和专业技能

16、四个能力类型。,核心价值,领导能力,通用的专业技能,专业技能,在核心价值象限，用三根轴代表所有的核心价值能力；对于各个层次的员工，各核心价值的能力级别是一样的 在领导能力象限，用三根轴代表决策类型、发展类型和支持类型的领导能力 通用的专业技能指适合于所有部门的专业技能，包括石油行业知识、解决问题、口头沟通、书面沟通和流程设计实施；用三根轴代表所有通用的专业技能；对于各个层次的员工，各通用专业技能的能力级别基本是一样的 在专业技能象限，顺时针方向的第一根轴是本岗位最专长的专业技能，第二、三根轴代表本岗位其他专长的专业技能,下图展示了各个在专业技能上有较高要求的岗位，相对而言，这些岗位在领导能力上

17、的要求稍低。,普通员工,班组技术员,基层专职,本部专职,基层总工程师,本部部室总工程师,公司副总工程师,核心价值,领导能力*,通用技能,专业技能*,在管理岗位上，要求有较高的领导能力，同时对各个相关的专业技能有一定的了解。,普通员工,小班负责人,基层班组长,基层主管,基层主任,本部主管,基层正副经理,本部主任,核心价值,领导能力*,通用技能,专业技能*,能力模型中的各种行为描述将转化为培训模块的目标和内容，它指导进行更深一级的培训内容的开发。,根据能力的特性与复杂程度，相应的培训模块得以设定 总体的核心价值对应一个培训项目（Training Program)，包括5个培训模块 领导能力分初、中

18、、高三个培训项目，各包括若干个培训模块 专业技能根据复杂程度进行培训模块的设计，每个专业技能对应1-5个培训模块；能力级别的提升在很大程度上取决于在工作中的不断实践和积累 培训模块中的内容取自能力模型中的行为描述，并进行更深一级的开发,实践演示,工作关联程度,理论知识深度,理论知识教育,业务流程手册,案例研究,低,高,深,浅,角色扮演,小组讨论,情景模拟,个人指导,培训方式是培训模块的另一个重要构成要素，每个培训方式都有各自对应的优缺点。,在能力模型和培训方式的基础上，项目组为每个能力都开发对应的培训模块。,明确培训模块与能力（级别）之间的联系以及培训对象,阐明培训目标与内容 培训内容与各能力

19、级别中的行为描述相联系，同时再进行深一层次的内容设计,根据各种培训方式的特点，设计培训内容可以对应的培训方式，并预估时间和地点/媒质,公司领导层 - 总经理/副总等,执行层 -本部专职、基层专职,培训阶层,培训模块,LEADERSHIP INDUSTRY,CORE,CORE,必选培训模块,可选培训模块,核心组织 培训模块,行业/商业培训研讨,专业技能培训模块,公司整体的培训格局规划将遵循以下三个原则：1）培训模块针对不同的组织阶层阶段上升；2）分成核心培训模块与一般技能培训模块；3）设置必选培训模块和可选培训模块。,公司中的各个层级人员因其工作特性的不同，而将面对具有不同侧重点的培训组合。例如

20、从专职到主任的职涯将对应下图所示的阶梯状上升的培训内容。,核心价值,专业技能,领导能力,主任级别,主管级别,专职级别,企业的价值观培训,初、中级的专业技能培训,中、高级的专业技能培训,初、中级的领导能力培训,中、高级的领导能力培训,发展方向之一,根据组织及及个人的发展需求,可选的 专业能力,能力类别,岗位级别,培训包,根据组织及及个人的发展需求,根据组织及及个人的发展需求,中国石油海洋公司横向跨部门的各个层次在培训结构上可以参考以下的设计。,领导层,中级管理层/专家层,执行层,分析和解决问题,石油行业基础,新进员工培训,初级管理层/技术管理,计算机技能,石油基本知识,基本法律法规,信息技术管理

21、,项目管理,商业沟通技巧,高级行业分析,数据收集,流程设计和实施,谈判技巧,电业安全,培训 模块,培训 模块,从岗位与能力的匹配得出每个岗位正常发挥绩效所需的能力，而后从能力和培训模块的对应可以得出每个岗位适合的培训模块。,职责： 制订和维护薪资结构 负责工资总额管理，督促下属制订年工资计划并负责审核 执行工资政策，按照规定处理有关人员工资 负责公司内奖金分配工作 按照有关政策负责处理相关津贴、福利、劳动保护 负责员工养老、医疗、工伤、事业等保险，建立个人帐户，作好财务处理 按照政策负责及时办理有关退休手续 负责退休人员相关管理工作,本部薪资主管,能力要求： 核心价值 7级 领导能力 5级 专

22、业技能： 薪酬和奖励 7级 石油行业知识 3级 石油专业知识 3级 基本法律法规 5级 数据收集 5级 分析和解决问题 5级 口头沟通 5级 书面沟通 5级 流程设计和实施 5级,培训 模块,在所有培训模块中，人力资源部门主要负责横向跨部门的核心组织培训模块，而各个专业部门负责专业技能的培训工作，人力资源部门提供支持。,领导能力,核心价值,通用的专业技能,石油专业技能,非石油专业技能,由人力资源部门集中组织进行 通常由人力资源部门和外部培训机构合作开发培训模块，以引入行业的先进经验,由非石油技术部门组织进行，人力资源提供支持 由于非石油专业人数较少，对于要求较高的技能通常采取外训的方式，由相关

23、部门和人力资源部门共同寻求合适的外部培训机构；要求较低的操作类培训由各部门自行安排,由石油技术部门组织进行，人力资源提供支持 要求较高的技术类培训由本部相关部室组织进行，而要求相对较低的操作类培训由基层组织进行 由公司内部进行培训模块的开发或联系外部石油咨询机构协同进行,基于职业生涯规划的培训体系建立模式,生,引,职业化 行为评价,薪酬管理,职业生涯 规划,资深工程师,薪酬变动的依据,任职资格 等级制度,薪酬制度,培训开发,培训需求 与计划,提供职业生涯,一级工程师,职业,涯牵,任职资格 晋升,培训发展,课程体系 讲师队伍 教材体系,发展的学习平 台,任职资格,任职资格 认证评审,培训发展,培

24、训评估 与反馈,培训实施,等级进入,基于职业生涯规划的培训体系,培训体系是否成功除了培训内容的针对性之外，还依赖于有效合理的培训管理流程，以下是设计培训管理流程的指导原则。,培训管理子流程,培训管理子流程设计原则,与公司的年度计划工作相匹配，将公司的战略重点转化为公司的核心能力需求 在员工的绩效和能力评估的基础上提出培训需求，提高培训安排的针对性 基层和本部的培训计划和培训预算制订工作统筹进行，实现资源共享和集中管理,培训计划制订流程 （培训需求设定）,培训开展、评估和维护流程,内训与外训相结合，其中公司的核心价值、领导能力和通用技能以内部和外部培训机构合作开发为主，电业方面的专业技能以内部开

25、发为主，而非电业的专业技能以外部培训为主 培训的维护是动态的过程，人力资源部门负责对通用性的培训模块进行维护，各个部门负责对相应的专业技能培训模块进行维护 培训方面的支出必须在经过本部人力资源部门审核之后，方可由财务部门支出 除了培训后即时进行的反馈以外，在培训3个月后进行第二次评估，以跟踪学员的真正能力提高状况,要使培训计划真正发挥作用，需要对人员的技能进行客观准确的测评。评估中心、内部专家组评估和上下级评估是常用的三种方式。,测评的准确度,测评成本,上下级评估,内部专家组评估,评估中心,低,高,低,高,将公司人员送到能力评估中心进行测评的方式，成本较高 适合高级领导人员的能力测评,将公司技

26、术和管理专家组合起来对员工进行测评的方式 适合于公司的关键岗位人员的能力测评,由上级对下级进行测评的方式，可结合下级对自身的测评 适合于公司的一般岗位人员的能力测评,第一次的上下级能力评估可以应用下列的“员工技能评估和发展表”作为支持工具，使得每个员工的能力有个较为全面的初始评估结果。,员工技能评估和发展表表头,第三部分：专业技能评估,第四部分：个人发展计划,培训以外的个人发展指南,第一部分：核心价值评估,第二部分：领导能力评估,示例,员工在达到自身岗位能力资格认证之后，可以选择开始上级岗位或其他岗位的能力资格认证，并在出现空缺时竞争那些岗位，取得优先录取权利。,培训管理办法指导方案四,鼓励员

27、工在达到自身岗位资格认证以后，开始上级岗位所需的能力资格认证 公司里重要的岗位需要指定2-3名储备人员，这些储备人员一般在本专业挑选，并要求其开始上级岗位的能力认证 在上级岗位出现空缺的时候，员工可以竞争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利,本岗位的资格证书,上级岗位的资格证书,其他岗位的资格证书,这些都是我的证书,鼓励员工在达到自身岗位资格认证以后，可以按照个人的兴趣爱好开始其他岗位的能力资格认证 如果员工非常不喜欢现有的工作，可以合理要求公司在其现有的能力资格认证的情况下帮其掉换工作；但是如果公司内部暂时没有合适工作，员工需继续回原岗位工作 在其他岗位出现空缺的时候，员工可以竞

28、争该岗位，并凭借已获得的资格认证取得优先录取的权利,示例,基于职业生涯规划的培训体系,示例,任职资格水平的测定,示例,中国石油海洋公司,示例,年度计划/预算制定,计划分解为培训目标,岗位能力评估和培训计划/调整,培训计划协调制订,月度培训运作监控,岗位能力评估 培训改进建议 培训计划调整,半年度培训运作报告,年度经营绩效回顾,年度岗位能力评估和培训计划制订,半年度岗位能力评估和培训计划调整,年度业务运作总结,开始岗位能力评估 设定培训需求,部门培训需求收集,未来中国石油海洋公司的培训计划的设定将紧紧与公司的年度计划以及绩效管理挂钩，在时间节点上也需要互相配合（以半年度制订一次培训需求为例）。,

29、示例,目 录,项目背景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,年度项目框架设计,岗位梳理及现状分析,HR管理诊断及资源能力评价,职等职级体系解决方案,内部访谈和调研,培训体系建立 职业生涯设计,基于能力的培训体系方案的系统推进与辅导,6,年度咨询项目模块结构分解,方案设计,任职资格体系解决方案,2,中国石油海洋公司基于能力的培训体系建立,1,年度咨询项目分解为四个项目模块和方案推进,3,建立制度保障体系建立技术平台保障,4,5,目 录,项目背景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,年度项目安排,第 一 阶 段,第 二 阶 段,目 录,项目背

30、景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,指导项目小组的项目方向和项目重点 参与重点研讨会及管理层沟通,保证项目质量 保证项目进度 确定项目工作程序 主持召开关键研讨会 现场工作安排,执行各项目模块的具体工作 保持相互沟通协调,中国石油海洋公司： 华夏基石：,中国石油海洋公司： 华夏基石项目组长：,中国石油海洋公司项目小组人员若干 华夏基石现场工作小组成员： 2-3人（根据项目进度、内容适时调整） 华夏基石支持小组：2-3人,任职资格体系规划委员会： 邢雷等 辅助实施解决方案委员会： 彭剑锋等,以其丰富的人力资源管理经验及理论基础保证整个项目的高质量完成 为客户提供更

31、高附加值的服务,项目指导委员会,项目组长,高级顾问委员会,项目成员及任务,项目组织,行业/公司内部知识 安排内部访谈 初始结论建议 推进项目宣贯、落实 评估项目阶段性效果,项目执行 数据收集与分析 项目方案设计 项目质量保证 项目落实推进安排 项目调整 关键培训 ,中国石油海洋公司小组,华夏基石小组,确定现场工作安排、协调 策略方案讨论 专项议题讨论 会议安排 项目推进、落实,项目分工与合作,项目的顺利完成需要咨询小组和客户之间的紧密合作与配合,项目工作步骤与程序,细分报告子课题,提问题,多角度,分析资料、找出疑点,拟就再次访谈调研提纲,再次访谈调研,提交中期报告,调研资料,企业内部资料,与客

32、户讨论交流,听取客户意见并讨论,修正、确认中期报告,内部讨论,撰写最终报告初稿,递交、反馈,修改、定稿,提交最终报告,撰写初次访谈、调研提纲,客户,提交项目建议书,客户确认建议书,签合同，项目人员进驻,初次访谈,提交分析研究报告,访谈资料整理,企业调研,内部讨论,项目人员 初步了解客户需求,后续辅导,在项目进行过程中，华夏基石将根据中国石油海洋公司实际需要提供培训服务，协助客户进行项目实施,相互信任，精诚合作：双方合作建立在相互信任的基础上，项目一经确立，双方即共同组建联合工作组。项目运作过程中，双方本着团结合作的前提，建立共同的工作平台，协同推进项目的运行。 信息互动，资源共享：项目进程中双

33、方人员随时保持联系和沟通，与项目有关有价值的信息应予以在项目组开放，并保证信息的及时性和有效性；时代方略将充分利用已拥有的数据信息、各方面专家、政府关系等资源，保证项目的顺利实施。 理论与实际相结合：不同途径获得的二手资料和现场调研掌握的一手信息数据，需运用科学的理论模型和工具等分析方法进行分析，确定并解决项目的具体问题，提出可操作性的解决方案。 培训与辅导相结合：华夏基石注重项目咨询过程中对客户相关人员的业务培训，在方案实施过程中的辅导，及时把握积极因素，正视存在的问题，完善行动方案，确保咨询项目有利于企业的长远利益，并实现与客户间的长期合作。 强有力的专家支持：配置最强的实战派人力资源管理

34、专家，并协助找寻企业需要的高级管理人才，提供可提高企业发展的人才和培训资源。,工作原则,华夏基石一贯的客户服务基本原则是项目成功的重要保证,这些指导原则保证华夏基石略能够为中国石油海洋公司提供高价值且切实可行的解决方案,服务原则与角色,目 录,项目背景 需求界定 方案设计 预期目标 进度安排 项目保障 项目成员介绍,华夏基石基本介绍,华夏基石的理念：,客户的成功是我们最大的成功,华夏基石的定位：,致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、 变革与管理改善,国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问,其中：,学历：博士10，硕士85

35、，学士5； 毕业院校：清华、人大占70，,专业：人力资源专业60，工商管理20，其他20； 平均工作年限：4.5年。,近期典型客户1,中国电信集团总公司 新疆电信公司 浙江联通 中国空间技术研究院,人力资源管理体系 8000名正式职工，上市企业 人力资源管理体系 中国最大的科技研究所 神州五号的独立研究生产单位,近期典型客户2,中国南方航空公司 中国珠海翔翼公司,近三百架飞机， 中国最大的飞行培训中心,江苏电力集团公司 天津电力建设公司 中铁一局 中国北方工业集团公司,100家中国最大国有企业的第三位 建设部电力工程施工总承包壹级 总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地 年销售额超过250亿的

36、中国军事贸易单位 业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等,华夏基石的服务过的客户,烟草 “芙蓉王” 常德卷烟厂 白沙集团 . .,农业物资 湖南正虹 四川龙蟒 山东六和 广东恒兴 . .,金融保险 金信信托 深圳金融联 中国平安保险 . .,房地产 新奥集团 恒明珠 深圳华侨城 新世界房地产 安徽金大陆,服务商贸 南方航空 雁南飞旅游 首都在线263 中华英才网 中国技术进出口总公司,. .,中国国际电视,总公司 . . 注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。,华夏基石的服务过的客户,消费电子 三菱空调 三星中国 夏新电子 TCL 美的集团,电信运营 中国电信集团

37、新疆电信 浙江电信 浙江联通 北京移动,设备商 深圳华为 大唐电信 烽火科技 四川迈普 . .,手机商 京信通信 夏新电子 深圳爱施德 TCL . .,研究机构 武汉邮电科学研究院 山东鲁能电力设计院 中国空间技术研究院 . .,顺特电气,. .,深圳安科 . . 注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。,华夏基石专家阶段完成的部分教材,华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心,企业管理全面诊断 行业分析与研究 员工满意度调查 人力资源管理指数测评 人才适应性测评,企业 诊断,咨询产品,治理结构 与 组织设计,治理结构设计 组织结构设计 管控模式设计 业务流程

38、梳理与优化 权责体系设计 经营者利益分享模式设计,与服务,人力资源 管理体系,企业文化 建设,人力资源战略规划 职位分析 职位与职种评估 素质模型设计 绩效管理设计 薪酬管理设计,股票期权设计 任职资格与职业化行 为评价设计 培训开发设计 职业生涯规划 E化人力资源管理,企业文化诊断 文化理念提炼 文化手册设计 文化培训手册 文化建设规划,彭剑锋,职位：中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，企业联合会管理咨询业副主任委员、中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。先后参与创办了我国本土两大咨询

39、公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。,主要案例：华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系,专长： 企业战略、文化及人力资源,服务企业： 深圳华为公司 广东TCL集团 山东六和集团 新奥集团,项目经理 邢雷 华夏基石 管理咨询 PC： 100080 Tel： 86-010-58752786 总机电话：86-010-58752828 Fax： 86-010-58752787 Mobile： E-mail： Address：北京市海淀区丹棱街3号 中国电子大厦B座19层,为客户创造价值 与客户共成长,