企业标准体系建设.ppt

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1、开展企业标准体系建设 实现企业良好的标准化行为,企业的本质,企业的组织,组织是人们为了达成一些目的而组成的协力团体；那么企业的组织可以说是企业为了达成企业的目的而组合成的协力团体。,组织的目的,企业的组织是两个东西的组合体，一个是“工作分配（业务）”的组合体，另一个是“工作执行（人）”的组合体。,组织的内涵,* 组织内的每一个人都秉持着达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。 * 组织内的每一个人都由衷地抱着协调合作的 意愿与精神。 * 组织内的每一个人的意见、想法都享有正 确地传达、协调与受尊重的权利。 * 报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽 其才。,一个能发挥效能的组织的特性,

2、* 学习的场所 * 个性、能力发挥的场所 * 获得生活费用的场所 * 人际关系的场所 * 生活的重要场所 * 竞争的场所,工作场所是什么,您做为新进人员的自觉,1. 企业组织人的自觉 2. 客户第一 3. 企业是一个竞争的战场 4. 团队的一份子,一、企业标准体系相关的基本概念； 二、企业开展标准化体系建设的必要性； 三、2003新版企业标准体系系列标准及相互 关系； 四、企业如何依据2003新版系列标准结合企 业实际开展企业标准体系建设； 五、标准体系建设给企业带来的变化和效果； 六、几点经验和体会。,标准:为了在一定范围内获得最佳秩序，经协商一致制定 并由公认机构批准，共同使用的和重复使用

3、的一种规范 性文件。 注：标准宜以科学、技术和综合经验成果为基础，以促进最佳的共 同效益为目的。 标准化:为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或 潜在问题制定共同使用和重复使用的条款的活动。 注1：上述活动主要包括编制、发布和实施标准的过程。 注2：标准化的主要作用在于为了其预期目的改进产品、过程或服 务的适用性，防止贸易壁垒，并促进技术合作。,一、企业标准体系相关的基本概念,企业标准化：为在企业生产、经营和管理范围内获得最 佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使 用的条款的活动。 注1：上述活动尤其要包括建立和实施企业标准体系，制定、发布企 业标准和贯彻实施各级标准的过程。 注

4、2：标准化的显著好处，是改进改进产品、过程或服务的适用性， 使企业获得更大成功。,标准体系：一定范围内的标准按其内在联系形成 的科学的有机整体。,第一层含义：“一定范围”； 第二层含义：“内在联系”；,系统联系 结构联系 功能联系 科学的有机整体,标准体系表：一定范围的标准体系内的标准 按一定形式排列起来的图表。,企业标准体系：企业内的标准按其内在联系 形成的科学的有机整体。 企业标准体系表：企业内的标准体系内的 标准按一定形式排列起来的图表。,技术标准：对标准化领域内的需要协调统一的技术事 项所制定的标准。,技术事项的范围主要包括：设计开发、产品、采购、 工艺、半成品（中间体、半制品 、元器

5、件）、设备 与基础 设施工装、检验试验、测量检验试验设备、 包装搬运贮存、安装交付、服务以及能源、资源、 安全、职业健康、环境、标准化等涉及技术的领域。,技术标准体系：企业范围内技术标准按其内在联系形 成的科学的有机整体，它是企业标准体系的组成部分。,管理标准：对企业标准化领域内的需要协调统一的管理 事项所制定的标准。 注：企业的“管理事项”主要指在企业的生产、经营的管理活动所 涉及的营销、开发与创新、采购、生产、质量、设备与基础 设施、测量检验试验、包装搬运贮存、安装交付、服务以及 能源、资源、安全、职业健康、环境、信息、标准化管理等 与技术标准相关联并为技术标准的实现提供支持的重复性事 物

6、和概念。 管理标准体系：企业标准体系中的管理标准按其内在联 系形成的科学的有机整体。,工作标准：对企业标准化领域内的需要协调统一的工作事 项所制定的标准。 注：企业的“工作事项”主要指在执行的技术标准和管理标准与操作作 业人员的工作岗位的职责、人员的基本技能、工作内容、工作 要求和方法、检查、监督与考核，以及相关记录表格等有关的 重复性事物和概念。 工作标准体系：企业标准体系中的工作标准按其内在联系 形成的科学的有机整体。,二、企业开展标准体系建设的必要 性（企业为什么开展标准体系建设）,（一）、标准化在企业中的地位和作用 标准化是企业的生产、经营和管理的重要组成部分； 标准化是组织现代化大生

7、产的必要条件，是企业实现专 业化生产的前提条件；,标准化可以提高质量、降低成本消耗，为企业创造 良好的经济效益； 标准化是企业实现科学管理的重要基础工作； 标准化是推动贸易发展的桥梁和纽带。 （二）、建立和实施企业标准体系实现企业良好的企业标准行为 国家一致积极倡导企业开展标准化体系建设实现标 准化良好行为企业；,企业不断探索企业标准体系建立和实施的有效途径； 企业开展标准化体系建设实现标准化良好行为的目的意义：,进一步规范生产、经营和管理工作的自我完善和 发展的需要； 可以借助外部力量来推进企业标准化工作； 可以提高企业知名度，树立企业良好的外部形象； 有良好的企业标准化工作基础，其目标比较

8、容易 实现； 2003版新企业标准化体系系列标准，给企业提供 了一种方法、一种思路和一种具体的操作模式。,（三）、在建立和实施企业标准体系时，企业应注重做好以下工作： 企业标准体系的建立和实施必须紧密围绕实现企业的总 方针总目标的要求，贯彻国家有关法律法规的规定，特 别是国家有关标准化的法律法规和有关国家、行业、地 方强制性标准的规定； 企业标准体系应是以技术标准体系为主体，包括为实现 技术标准要求而建立的管理标准体系、工作标准体系；,企业建立标准体系应符合GB/T15496企业标准体系 要求、GB/T15497企业标准体系 技术标准体系、 GB/T15498企业标准体系 管理和工作标准体系的

9、 要求，并参考GB/T13016企业标准体系表编制原则 和要求、GB/T13017企业标准体系表编制指南 编制好本企业的实用有效的企业标准体系表； 运用最新科学和生产实践相结合的成果，不断优化企 业标准体系结构，同时为了确保企业标准体系持续有 效地运行，必须运用科学的P-D-C-A管理模式，对企 业标准体系的实施进行不断认真地策划，对实施的结 果进行测量、分析和改进；,认真贯彻国家采用国际标准的重要技术经济政策，在 制定企业标准时尽可能等同采用国际标准，创造条件 优先等同采用国外先进标准。积极认真地将与企业有 关的采用了国际标准和国外先进标准的国家、行业、 地方的推荐性标准纳入企业标准体系；

10、企业标准体系是企业技术、经营、管理工作的技术基 础，企业标准体系要与各专业管理体系相结合，为其 提供支持，把有关的单项标准作为其他管理体系的操 作依据或作业指导性文件。,（四）、企业标准体系的基本特征 目的性； 集成性（综合性）； 层次性； 动态性； 阶段性。,（五）、企业标准体系表的编制原则和要求 企业标准体系表的编制原则,目标原则 系统原则 层次原则 协调原则,企业标准体系表的编制要求,全面成套 层次恰当 划分明确,三、 2003新版企 业标准体系标准及相互关系,（一）、 2003新版企业标准体系系列标准介绍,GB/T15496-2003企业标准体系 要求标准,对企业标准化工作的7项基本要

11、求：,贯彻执行国家和地方有关标准化的法律法 规和方针政策； 建立并实施企业标准体系； 实施国家标准、行业标准和地方标准；,制定和实施企业标准； 对标准的实施进行监督检查； 采用国际标准和国外先进标准； 参加国内国际有关标准化活动。,建立企业标准体系的总要求：,企业应按GB/T15496-15498标准的要求 建立、实施和改进企业标准体系； 企业标准体系应以技术标准为主体，以管 理标准体系和工作标准体系相配套；,企业标准体系应符合国家有关标准化的法律法规， 实施有关国家标准、行业标准和地方标准； 企业标准体系内的标准应满足企业生产、技术和经 营管理的需要 ； 企业标准体系应在企业标准体系表的框架

12、下制定； 企业标准体系内的标准之间应相互协调； 管理标准体系、工作标准体系应保证技术标准体系 的实施； 企业标准体系应与其它专业管理体系相协调，并提 供支持。,GB/T15497-2003企业标准体系 技术标准体 系; GB/T15498-2003企业标准体系 管理标准和 工作标准体系; GB/T19273-2003企业标准体系 评价与改 进。,（二）、新版2003企业标准体系系列标准之间的关系 GB/T15496-2003企业标准体系 要求是系列标准的核 心标准、总要求； GB/T15497-2003企业标准体系 技术标准体系企业内技 术标准体系的完整构成内容； GB/T15498-2003

13、企业标准体系 管理标准和工作标准体 企业内管理标准体系和工作标准体系的完整构成内容，但必 须针对企业技术标准体系设置其内容； GB/T19273-2003企业标准体系 评价与改进对前3个标 准贯彻和实施进行评价与改进的方法。,（三）、正确处理好技术标准、管理标准和 工作标准的关系 管理标准体系和工作标准体系应贯彻执行国家有关法律、 法规、强制性国家标准、行业标准和地方标准； 构成技术标准体系、管理标准体系的标准间应相互协调 一致； 管理标准体系应能保证技术标准体系的实施，并成为企 业管理的保障； 管理标准体系和工作标准体系应与企业的其他管理体系 相互兼容。,四、企业如何依据2003新版系列标准

14、 结合企业实际开展企业标准体系建设,（一）、企业标准体系建立的过程 开展好企业标准体系建立的策划 ：,总结经验、作好相应准备； 拟订计划、制定实施方案； 完善机构、配备骨干人员； 组织企业标准体系表的编制；,组织企业标准体系文件的编审,组织开展有关清理工作； 强化员工标准化意识培训。,制定相关标准化基础性标准； 成立标准编审骨干队伍； 抓好标准编审骨干队伍的技术培训； 下达各类标准编审任务书。,（二）、企业标准体系实施的过程 抓好各类标准的发布，组织开展试运行； 应做到“四个到位”（即认识到位、培训到位、执行到位、 督导到位）； 用“两个轮子”来推动标准体系的有效运行； 利用信息化网络平台，提

15、高体系运行水平 。,（三）、标准体系评价与改进的过程 开展好内部标准体系自我评价； 到同行业学习取经，推进企业标准化工作； 积极探索企业标准化工作和标准体系建设的有效途 径和方法 ； 利用外部力量推动和改进体系。,（四）标准体系建设带来的变化和效果 通过标准体系建设，极大的增强了公司广大员工的 标准化意识和法制观念； 通过标准体系建设，企业标准化工作的有效机制得 到建立和完善； 通过标准体系建设，企业管理水平进一步提高； 通过标准体系建设，所有工作也变的简单了； 公司管理层的角色也发生了彻底的变化。,（六）、几点经验和体会 企业各级领导的重视是搞好企业标准体系建设的保 证； 企业标准体系建设需

16、要一定的资源投入； 企业标准体系建设是全员参与的一项活动； 企业标准体系建设是一项长期性、基础性的工作； 注重工作标准间的协调、统一；,机构稳定，是搞好企业标准体系建设的前提； 重视企业标准化员和标准起草人员的骨干力量； 正确处理企业标准体系与质量管理体系、环境管理体 系和职业健康安全管理体系等专业管理体系的关系。,积极心态的魔力,优点1 积极心态能够激发热情 优点2 积极心态能够增强创造力 优点3 积极心态的人总是相信天生 好运气会促使好事情发生,导致消极心态的八个原因,1、缺乏目标 2、害怕失败 3、害怕被拒绝 4、埋怨与责怪 5、否定现实 6、做事半途而废 7、对未来悲观 8、好高骛远,

17、消极心态为什么使人不能成功,令我们丧失机会 令我们的希望破灭 限制我们潜能的发挥 消耗掉我们90%的精力 令我们失道寡助 令我们不能充分享受人生,如何调整心态,1、消除破坏性批评 2、对自己负责，一诺千金 3、反自我验证,各部门组织的主要类型是什么？ 部门组织要进行什么营销决策？ 部门的主要发展趋势是什么？,管理零售、批发和市场后勤,Here we will learn,一，零售,零售包括在商品或服务中直接销售给最终消费者以供其个人非商业性使用过程中所涉及的一切活动 （1）零售的主要类型 （2）零售商营销决策 （3）零售的主要趋势,（1）零售的主要类型,商店零售商： 专业商店、百货商店、超级市

18、场、便利商店、折扣商店、廉价零售商、超级商店和样品目录陈列室等。 无商店零售商： 直接摊销、直接营销、自动售货和购物服务 。 零售组织 ： 公司连锁商店、自愿连锁店、零售商店合作组织、消费者合作社、特许经营组织和商业联合大公司 。,商店零售商类型,( To be continued ),( To be continued ),零售生命周期,一种零售商店类型在某个历史时期出现，经过一个迅速发展的时期，日臻成熟，然后衰退。 新商店类型的出现是为了满足顾客对服务水平和具体服务项目的各种不同的偏好。 大多数产品种类的零售商可在下列4种服务水平上定位： 自助零售： 用于许多零售业务，特别是方便商品，某种

19、程度上也适用于选购品。 自选零售： 顾客自己寻找所需要的商品，尽管他们可以要求帮助。 有限服务零售 ： 提供较多的销售帮助，因为这些商店经营的选购品较多，顾客需要较多的信息。 完全服务零售 ： 销售人员准备在寻找比较选择过程的每一环节上都提供帮助。,非零售商店主要类型,( To be continued ),零售组织主要类型,( To be continued ),（2）零售商营销决策,零售商需要在目标市场、产品品种和采办、服务以及商店气氛、定价、促销和销售地点等方面进行决策 目标市场决策 产品品种和采办决策 服务与商店气氛决策 定价、促销和销售地点决策,目标市场决策,零售商最重要的决策是确定

20、目标市场。 当确定目标市场并且勾勒出轮廓时，零售商才能对产品分配、商店装饰、广告词和广告媒体、价格水平等作出一致的决策,商店应面向高档、中档还是低档顾客？,目标顾客需要的是多样化、品种分配有深度还是方便？,极 很 都不 很 极,新形象A 老形象B,某店新老形象比较,产品品种和采办决策,零售商所经营的产品品种必须与目标市场可能购买的商品相一致。 零售商必须决定 产品品种组合的宽度（窄或宽）和深度浅或深。 产品质量。 产品差异化 。 以竞争的零售商所没有的独特的全国性品牌为特色 以私人品牌商品为特色 突出其是大型有特色的销售活动 以新奇多变的商品为特色 以率先推出最近或最新的商品为特色 提供定做商

21、品的服务 提供高目标的品种,卖方用于零售商的营销工具,零售商还必须决定向顾客所提供的服务组合。服务组合是一家商店区别于另一家商店的主要工具之一。 商店气氛是商店差异化的另一个要素。商店气氛是指商店的实体布局和商店给人的“印象”。商店必须精心构思，使其具有一种适合目标市场的气氛，使顾客乐于购买。,服务与商店气氛决策,典型的零售服务组合,定价、促销和销售地点决策,价格决策：零售商的价格是一个关键的定位因素，必须根据目标市场、产品服务分配组合和竞争的有关情况来加以确定。 促销决策：零售商广泛使用促销工作来产生交易和购买。 销售地点决策：零售商店的店址选择是否吸引顾客的一个关键性竞争要素。 零售商可以

22、通过检查4个指标，评估某个商店的销售效益： 平均每天经过的人数 来店光顾的人数比例 光顾的人中购货顾客的比例 每次购买的平均金额,（3）零售业的发展趋势,零售新形式：新的零售形式不断涌现，威胁着现有的零售形式。 零售生命周期缩短：由于变革在加速，所以新的零售形式的生命周期正在缩短。 非商店零售：电子时代极大地增加了非商店零售的机会。 各类商店的竞争加剧：当前在不同类型商店之间的竞争愈演愈烈。 零售业两极分化：由于各类型商店之间的竞争日益加剧，零售商在其所经营的各个产品线上定位时便出现了两极化的情况。,巨型零售商：超级零售商出现了。通过他们高级信息系统和购买力，这些巨型零售商使顾客得到强有力的价

23、格优惠。 一次完全全部购物的定义在改变：诸如西尔斯和梅西等面货商店过去珍视它们的一次购足的方便性。 垂直营销系统的发展：营销渠道的管理与计划的专业化程度越来越高。 战略组合方法：零售技术作为竞争手段正变得日益重要。 大零售商的全球扩张：零售商正以其独特的形式和强大的品牌促销，日益快速地走向其他国家。 零售商店成为社区活动中心,二，批发,批发包括将商品或服务售予那些为了再售或企业使用而购买的人时所发生的一切活动。它不包括制造商和农民，因为他们主要从事的是生产，也不包括零售商。 批发的主要类型是什么？ 批发要进行什么营销决策？ 批发的主要趋势是什么？,批发商的功能,1，推销和促销：批发商提供推销队

24、伍，使制造商能以较小的成本开支接近许多小顾客。 2，采购和置办多种商品：批发商能够选择和置办其顾客所需要的商品品目和花色，这样就减少了顾客的大量工作。 3，整买零卖：批发商通过购买整车运载的货物，把整批货物分解成较小单元，为其顾客节省费用。 4，存货：批发商备有一定的库存，因为他们比制造商近。,5，融资：批发商为其顾客提供财务援助，如准许赊购等，同时也为其供应商提供财务援助，如提早订货，按时付款等。 6，承担风险：批发商由于拥有所有权而承担了的若干风险，同时还要承担由于偷窃、危险、损坏和过时被弃所造成的损失。 7市场信息：批发商向他们的供应者和顾客关竞争者各种活动、新产品、价格变化等方面的情报

25、。 8，管理服务和建议：批发商经常帮助零售商改进其经营活动，还可通过提供培训和技术服务，帮助产业客户。,批发商的类型,( To be continued ),( To be continued ),( To be continued ),( To be continued ),( To be continued ),批发商营销决策,目标市场决策 批发商应该明确自己的目标市场，而不能企图为每一个人提供服务。 产品品种和服务决策 批发商的“产品”是指他们经营的品种。 定价决策 批发商通常在货物成本上，按传统的比率加成，比如说20，以抵补自己的开支。 促销对策 批发商主要依赖他们的销售员以获得促销目

26、标。 批发地点决策 在过去，批发商一般设在租金低廉、征税较少的地段，他们的物质设施和办公室也不花什么钱。批发商用于货物管理系统和订单处理系统的手段往往落后现在可得到的技术。今天，在进取性的批发商改进货物处理过程和成本，开发自动化仓库管理。,三，市场后勤,实物分配 把商品送达顾客的过程传统上称为实物分配。实物分配从工厂开始，努力选择一系列的仓库（储存点）和运输承运人，以适当的时间和/或最低的总成本，把生产的商品送到最终的目的地。 供应链管理 实物分配的观念扩大成更广泛的供应链管理观念。供应链管理的起点要早于实物分配，注重于正确输入（原材料、组件和资本设备）过程；有效地把它们转化为制成品，分发到最

27、终目的地。它甚至还扩展至研究公司的供应商自己怎样获得它们的输入品并化为原材料。对供应链的透视能帮助公司辨认优秀的供应者并改进生产效率，这最终导致公司成本下降。,市场后勤,市场后勤：是指对原料和最终产品从原点向使用点转移，以满足顾客需要，并从中获利的实物流通的计划，实施和控制。 公司的任务管理担当着从供应商到最终用户的价值增加的流程，它要求供应商、采购代理商、制造商、营销者、渠道貌岸然成员和顾客共同协作。 信息系统：在市场后勤管理理中起了关键作用。后勤效率的主要获得来自于信息技术的先进性，特定的计算机、销售终端、统一的产品编码、卫星追踪、电子数据交换和电子资金交换。,接受命令的三个步骤,步骤1

28、立刻回答“是”，迅速走向主管 步骤2 记下主管交办事项的重点 步骤3 理解命令的内容和含义,注意点1 不清楚的地方，询问清楚为 止 注意点2 尽量以具体化的方式，向主 管确认命令的内容 注意点3 要让主管把话说完后，再提 出意见或疑问,6W 3H WHAT HOW WHEN HOW MANY WHERE HOW MUCH WHO WHY WHICH,6W3H 方法,如何进行您的工作之一 了解二个类型的工作目标,工作目标的种类,1. 达成状态的工作目标 是指维持公司营运或达成公司的年度经营目标，企业内的各个员工必须完成的目标。 2. 解决问题的工作目标 是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标

29、与现状产生差距，或和我们的预想与期望不一样，因此，必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。,评估问题性质的两个步骤,步骤1 问题的优先顺序 紧急性 重要性 妥当性,步骤2 区分问题的类别 发生型问题 谋求改善型问题 潜在型问题,如何进行您的工作之二 以PDCA完成达成目标的程序 P 计划（plan） D执行(do) C检查(check) A改正再执行(action),改善后水准,PDCA,目前水准,PDCA,PDCA,程序化计划的五个步骤： 步骤 明确了解工作进行的目的及理由 （why）？为什么要做？ 步骤 确定要做哪些事项（what）？ 步骤 谁来做？明确责任者及协助者 （

30、who）？ 步骤 什么时候要完成（when）？ 步骤 明确如何进行及进行的顺序步骤 (how to)?,如何进行您的工作之三 以问题解决程序达成解决问题的目标,解决问题的三个重点,1. 找出问题的真正的原因 2. 找出解决问题的重点对策 3. 订出问题解决的行动计划 要做什么（what）? 谁来做(who)? 什么时候完成(when)? 各项行动如何进行(how to)?,步骤1 明确的目标、标准 步骤2 发现问题点 步骤3 分析问题点的产生原因 步骤4 确定要解决的课题 步骤5 拟订对策 步骤6 做出行动计划 步骤7 执行行动计划 步骤8 效果确认 步骤9 标准化,问题解决的九个步骤,企业人

31、工作的基本守则,守则1 永远比上司期待的工作成果做得更好 守则2 懂得提升工作效能和效率的方法 守则3 一定在指定的期限完成工作 守则4 工作时间，集中精神，专心工作 守则5 任何工作都要用心去做 守则6 要有防止错误的警惕心 守则7 做好整理整顿 守则8 秉持工作的改善意识 守则9 养成节省费用的习惯,第三篇：技巧篇 模块5 企业内人际关系的技巧,理解企业人际关系的含义,企业的人际关系， 就是赢得合作的关系。,如何赢得合作的人际关系,自我管理 随时站在别人的立场考量事情 主动地去关怀别人、帮助别人,赢得合作的谈话技巧,用建议代替直言 提问题代替批评 让对方说出期望 诉求共同利益 顾及别人的自

32、尊,与上司的相处之道,* 理解上司的立场 * 有事情要先向上司报告 * 工作到一个段落，需向上司报告 * 向上司提出自己的意见 * 向上司提供情报 * 依上司的指示行事 * 不要在背地说上层主管的闲话,第三篇：技巧篇 模块6 有效沟通的技巧,沟通的定义,两个或者两个以上的人，互相通过任何途径达至信息传递的过程。,沟通的过程,信 息,沟通的六大要素,* 信息传送者 * 信息 * 表达方式,* 信息接收者 * 反馈 * 跟进,有效沟通的要决,* 推敲意念 - 知己 * 认清对象 - 知彼 * 争取天时地利 * 为对方处境设想 * 细心聆听回应 * 取得对方承诺 * 跟进成效,语言使用原则,* 不要

33、使用术语或方言 * 避免使用“但是” * 积极语言 * 从对方的立场出发 * 避免将个人意见权威化,身体语言比语言更可信,* 点头与微笑 * 身体前倾 * 和对方目光接触 * 不要双手抱在胸前,积极的聆听者,他们不但听对方讲些什么，而且更能体察对方想说些什么，他们从不打断对方的发言，在聆听时控制自己的主观意见和想法，并且能够切身处地地从对方的角度出发，为对方着想。,第三篇：技巧篇 模块7 时间管理的技巧,时间的概念,时间是一种延续，事件在其中由过去经过现在流向将来。,时间的特性,* 供给毫无弹性 * 无法蓄积 * 无法替代 * 无法失而复得,时间的三大杀手,* 缺乏时间管理的意识 * 缺乏沟通

34、 * 弄不清楚优先顺序,时间管理的陷阱,* 猪八戒踩西瓜皮 滑到哪里是哪里 * 不好意思拒绝别人 * “反正时间还早” 拖延,* 不速之客 * 会议病 * 文件满桌病 * 事必躬亲,如何跨越时间陷阱,* 要事第一 * 以最终的结果来开始行动 * 学会说“NO！” * 学会对付不速之客 * 减少冗长的会议 * 办公桌上的“5S”运动,时间管理矩阵图,紧急,不紧急,重 要,不 重 要,时间管理的工具,* 月历 * 行事历与甘特表 * 效率手册 * 商务通与订房卡 * 闹钟 * 其它工具,第三篇：技巧篇 模块8 会议的技巧,企业现状,* 大多数的企业在会议里决定其基本走 向 * 企业花在开会上的时间

35、越来越多 * 开会的频率越来越高,定义会议,商业会议由若干人参加，他们聚到一 起是为了解决问题问题或作出决定。,开会的常见原因,* 资讯传达与监督员工 * 达成决议与解决问题 * 开发创意 * 激励士气 * 巩固主管地位,考虑其他交流方式,* 视频会议 视频会议的优点是能显示身体语言和面部表情，这常常是有效沟通的关键因素。 * 电子邮件 电子邮件可使你以很快的速度与频率通过因特网发送和接收书面信息而不会遇到真实会议中的麻烦和花费 * 其他,会议的价值,* 从量上来看，会议的支出会增加企业的营运成本 * 从质上来看，有效率的会议可以为企业节省更多的时间、金钱，以及增加效率 * 评估会议的价值，要

36、同时兼顾“会议是否有效”以及“会议开支是否控制在最低程度”,某高科技公司之会议开销,会议形式,* 咨商式会议 * 决议提报式会议 * 责任完全交付式会议,会议规模,通常的会议有5至9人参加，这样的规模既不太大，比较容易控制；也不太小，可以激起讨论。,准备议程,确定地点,* 你的办公室 * 下级的办公室 * 单位会议室 * 外面的会议室 * 会议中心 * 城外的会议场所,安排座位,一对一会议,（3）,（1）,（2）,大型会议,（3）,（2）,（1）,准备会议用品,* 组织会议场所 * 选择视听设备 * 提供书写工具 * 对于大型会议,与会者的准备工作,* 确认自己在会前收到的议程表。 * 对自己

37、负责的议题有充分的了解，并有充分的资料提 供给其他与会者。 * 除非已被指定对某议题发表演讲，否则有义务在会中 主动提出建设性的意见。 * 努力去了解其他与会者对议程上议题的观点，他们的 兴趣所在，是否有权威在背后支持这些观点 * 找出可能存在的你的反对者，并预先与其协商、折 中,与会者的责任,* 发言内容要有组织 * 适时发言 * 一次只讨论一个重点 * 口齿清晰，陈述有力 * 一针见血 * 音量适当 * 解释方式让人易 * 口吻要自信 * 在要点处可稍加大音量,注意倾听,会议主持人的八大职责,* 营造和谐气氛 * 照议程进行 * 正确总结讨论内容 * 引导发言者解释令人困惑的发言 * 帮助

38、与会者厘清不假思索的想法 * 尊重少数人的意见，避免会中意见一面倒的情 况 * 减少与议题无关的争辩与讨论 * 保持中立态度,要掌握会议节奏 和控制会议,形成决议,* 提出动议 * 处理动议 * 修改动议 * 形成决议,第三篇：技巧篇,模块9 商务演讲的技巧,演讲的定义,演讲是指一个人针对某件事物，以听众为对象发表谈话的沟通行为，是在较短的时间内向听众灌输大量信息的一种有效方式。,商务演讲种类,* 了解信息 * 能够执行 * 接受执行,过程设计之一,开场白 轶事 反问 礼貌而正式的介绍 权威术语 幽默,过程设计之二,主 体 要点 支持要点的论据 总结要点和论据 听众回应 转接下一要点,过程设计

39、之三,总结语 回答问题 摘要目标、要点和论据 感谢听众出席 要求行动主 体,环境布置,1. 场 地 2. 座位安排 U型 会议圆桌 平排型 小组型,克服紧张情绪的技巧,* 充分准备 * 自我鼓励 * 态度 * 深呼吸 * 放松的小运动,非语言行为,1、 姿 势 2、 面 部 表 情 3、穿 着 * 根据听众的特点来定 * 要以舒适为主 * 不要穿新购买而没有穿过的衣服 * 记住别忘了擦鞋,走动与手势,* 偶尔转换，切忌太频 * 手势自然 * 空手 * 克服一些小动作 * 每次走两至三步 * 听众超过50人，手势比往常要大一 些,眼神接触,一句话的接触 不要被对方打击 别离开10秒钟以上 避免太

40、集中而忽略,声 线,* 语音清晰 * 声调变化 * 注意停顿 * 声音要富于情感 * 使用适当的词语,语 言,* 避免太专业的术语 * 采用具体的言辞 * 强调演讲内容的“利益”和“价值” * 亲切的气氛有助于建立一种联系 * 注意讲话的逻辑性 * 避免使用习惯用语 * 简明扼要,激发听众热情的技巧,* 记住每位听众的名字 * 宣布规则 * 了解听众的背景,综合运用各种演讲方式,视觉型 聆听型 参与型,调整步伐,* 休息几分钟 * 谜语或脑筋急转弯 * 给问题让听众讨论,提问的技巧,问题分为： 开放式 封闭式,问题运用的方式,* 集体式 * 指定式 * 反问式 * 转移式 * 追问式,绩效考核

41、不等于高绩效管理,学校的例子：加拿大高校。人大的考核历程及其效果；三大理念新解。 丰田公司的考核状况 美国学者的看法 韦尔奇的差异化管理为什么有效？一系列管理措施配套。,什么导致高绩效？,绩效不是考出来的，绩效是管出来的。 绩效好不好，关键在领导。 好环境才有好绩效。 好员工才有好绩效。 好执行才有好绩效。,154,十个影响高绩效的人力资源管理活动：ULRICH的观点,人力资源运行效率（惠普和康柏）（EHR在这里是起作用的） 人力资本 （麦当劳） 领导力（Johnson&Johnson) 学习（可口可乐） 变革（3Corn） 顾客关系（皇家银行） 共享价值（大陆公司） 清晰的战略（西南航空公司

42、） 对员工的明确责任（allied signal) 无边界管理（GE） 应该在这十个方面注意开发对人力资源管理体系的考核体系。,155,另一个高绩效研究： 三个导致高绩效的人力资源管理活动,员工参与 员工就业安全 激励,156,冰山模型,方向感加坚持 聪明和智慧、决策与执行 知识 技能 个性 自我定位 动机,方向,坚持,成功,157,How Lloyds TSB defines what it means to be a high performance organisation,“In a high performance organisation: people know whats ex

43、pected of them they are clear about their goals and accountabilities they have the skills and competencies to achieve their goals,158,high performance is recognised and rewarded accordingly people feel that their job is worth doing, and that theres a strong fit between the job and their capabilities

44、 managers act as supportive leaders and coaches, providing regular feedback, performance reviews and development,159, a pool of talent ensures a continuous supply of high performers in key roles theres a climate of trust and teamwork, aimed at delivering a distinctive service to the customer.” 你们有什么

45、评论？ Source: “Pay in a high performance organisation: A case study of Lloyds TSB”, e-research no. 17, December 2003,160,不要逼着猪去唱歌，那样会使猪不高兴-如何挑选合适的员工,50/50原则：员工的绩效50%掌握在领导手里，50掌握在员工自己手里。 挑选那些不需要外在激励而能够自我激励的人。 历史上最好的领导人更加关注的是事情的质量，而不是事情的数量。 你应该选择一个激情四射而能力一般的人，而不要选择一个没有激情的天才。,161,高度激励的特征,活力：从容的决心。 承诺：愿意承

46、诺 耐力： 技能：技能经常决定人的发展方向 专一：觉得成就的人一般都是将毕生精力奉献给一个目标的人，因为卓越不是很容易就达到的。 享受：享受自己的工作 责任：愿意接受或者主动接受责任的人绝对是高度激励的人,162,163,能力：经验、技能和知识,个性：我们如何与周围的环境相融合？,激励：生活中那些可以带来享受、满足和自我实现的感觉的方面,寻找米开朗琪罗,一个故事,164,寻找正确的人：总结,不要逼猪去唱歌 一般来说，激励和能力很近。人们做自己擅长的事情比较容易收到激励。 在每一个人的工作中，都有三个重要方面：激励，能力和个性。个性指的是和人和周围环境融洽的能力。 如果一个团队有米开朗琪罗式的人

47、存在就能解决复杂的问题。,165,任务、价值观、自豪感 崇高的目标 悠远的历史 坚定的价值观 团队凝聚力 过程和度量 明确的度量方法和标准 重点突出的工作流程 业绩透明 员工 合作 与集体努力 企业家精神 高收入机会 成为股东的 愿望强烈 个人风险,个人成就 自我实现 大量机遇 不受约束的个人行为 关注个人业绩 以业绩为基础的晋升 认可与赞赏 广泛的任何、回报 大量的特别事件、活动 干劲十足 成员相互影响和共享快乐,166,获得员工高承诺的八条措施,Emphasize people-first values:强调员工优先的价值理念 Ensure guaranteed fair treatmen

48、t; Build a community; Communicate a higher mission; use value-based hiring:用价值观来雇佣人. Aim for job security; Reward employees; Enable employees to actualize:确保员工自我实现,167,绩效好不好,关键在领导,绩效是领导力的函数 基层领导在企业绩效中的作用 如何提升基层领导的绩效领导力？,168,绩效领导问题,绩效领导是绩效管理的一个更高阶段 绩效考核：关注结果，考核者是裁判； 绩效管理：关注过程的系统性，考核者是裁判，也是顾问； 绩效领导：关注团队和团队领导在绩效管理中的作用，特别是关注团队领导在绩效计划、绩效控制、绩效引导、绩效目标和绩效改进中的关键地位，团队领导更多地其教练的作用。 绩效好不好，关键在领导；,169,领导艺术的四个补充,领导的作用在于指方向、定规则和鼓潜能 领导有两种类型 领导必须以团队的形式出现：各有各的能力 领导思维：不是证明自己是对的，而是证明什么是对的,170,柳传志的用人艺术,把人放在很高的位置:战略人力资源理论中的一个命题:人和业务的关系. 用人价值观 放手培养与使用 批评与监督 用文化统一思想和用文化作为重要任务的选拔标准,171,绩效领导的四个流程,绩效计划 过程控制 结果评估 改