医院质量管理长效机制建设2012.5.25f.ppt

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1、大连医科大学 陈绍福 卫生部全国医院院长岗位培训专家指导委员会 委员 清华大学卓尔中心 医院项目顾问 课程核心专家 中国卫生质量管理、中国医院院长杂志 编委,医院质量管理长效机制建设 2012.5.25 郑州,卫生部全国卫生管理干部岗位培训医院管理专业 专家指导委员会委员 中国医院协会民营医院管理分会专家委员会专家 全国中青年卫生管理学会常务副主任委员秘书长 清华大学卓尔中心课程核心专家,医院项目顾问 卫生部干部培训中心、清华大学、中国人大、吉林大学、东北大学、山东大学、中山大学、浙江大学、 西安交大EMBA课程主讲教授 中国卫生质量管理中国卫生产业中国医院院长编委 国家科技部中国医院产权制度

2、改革研究项目总干事 卫生部中国医院管理人员职业化研究课题组组长 绿皮书中国医疗卫生发展报告课题组副组长 绿皮书中国民营医院发展报告主编,陈绍福简介,2,医院持续发展：关键要素,医院持续发展=战略+人员+运营 医院可持续发展，归根结底就两条： 1.医院质量。医院的生命线。 2.医院效益。医院社会效益和经济效益。 “救死扶伤，治病救人”，医院社会责任、公益性质和稳定的专业思想； 没有质量保证的医院效益，无疑等于自杀； 质量和效益都是医院员工做出来的，医院需要能保证岗位工作质量的员工。,3,医院质量管理：深层次问题,医院等级评审和医院管理年活动取得了显著的工作成效，建立了医院管理制度与规范，清除了以

3、前医院管理积陈下来的普遍问题，纠正了医院管理中一些简单的低级的错误，解决了当前医院管理工作中存在的表象问题和浅层次问题。 但是，也暴露出一些涉及到体制和机制的深层次问题和关系到整个医院发展的根本问题还没有得到有效解决。所以，要通过建立医院管理长效机制，来进一步解决深层次医院管理问题。,4,建立长效机制：加强医院内涵建设,新医改：6+1思路 6项：医院改革任务 1项：加强内部管理 建立质量监管和评价制度，优化服务流程，规范诊疗行为，调动医务人员的积极性，提高医疗服务质量和效率，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗服务。,5,建立长效机制：医院评价制度,建立医院管理长效机制，必须要有科学、全

4、面、切合实际的医院评价标准，建立起医院评价制度。 要坚持以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，牢牢把握质量、安全、服务、管理四个工作重点，要把医院评审或评价和学科建设结合起来，与技术准入等结合起来，复核评价等级医院要有国家级医院、省级医院、地方医院的区分，要建立起适合我国国情、科学合理的医疗服务质量评价管理体系。,6,医院评审：2011年重新启动,主要特点： 1.引入持续改进理念 2.探索科学的标准和指标体系 3.探索检查方法 4.探索长效监管体系 5.确立服务理念 6.设计思路,7,建立长效机制：医院质量竞争力,8,1.医院质量是人民健康的保障。 2.医院质量是构成医院社会价值的物质内容。

5、 3.医院质量是医疗技术水平和医院文化的综合反映。 4.医院质量是医院的核心竞争力。 5.医院质量是医院的生命。,医院质量竞争力：理论依据,进入21世纪，竞争理论越来越关注质量，质量管理理论越来越关注竞争力。两种学科的交叉和渗透，预示着产生新的理论-质量竞争力。 世界上越来越多的医疗保健组织的成功实践证明：依靠质量，能够赢得竞争优势，质量具有竞争力。,9,竞争力,质 量,独立竞争力,符合性质量,能力资源学派,适用性质量,结构学派,满意性质量,核心竞争力,卓越质量,质量竞争力,越来越关注质量,越来越关注竞争力,一、对医院质量的认知,10,质量、安全、服务、管理、绩效 1.坚持医院公益性 2.医院

6、服务 3.患者安全目标 4.医疗质量安全管理与持续改进 5.护理管理与质量持续改进 6.医院管理 7.医院运行、医疗质量与安全监测指标,医院评审标准（2011版）：主题,11,1.什么是医院质量？,医院质量： 1.语义性的解释 2.符合性的解释 3.适用性的解释 4.卓越性的解释,12,医院质量：内涵定位,医院质量主要是由医疗和服务两个部分组成，对于医院质量的内涵用一个简化的公式来表达：,13,医院质量技术质量功能质量 医疗效果病人满意,医院质量：国际标准化,1.技术标准： 诊断、治疗、疗效、安全（技术规范） 2.服务标准： 满意、感动、完美（服务指南） 3.管理标准： 质量管理体系（持续改进

7、CQI） 卫生部医院评审标准（2011） 美国医院评鉴标准（JCIA）,14,医院质量：三级结构,1.基础结构质量（Structure） 取决于其能力、资格以及医疗、护理和管理等部门员工的素质。 2.环节过程质量（Process） 取决于对病人的诊断和治疗的过程，及时发现问题，及时纠正。 3.终末结果质量（Outcome） 取决于对病人疾病状态的治愈或好转，直观的事后评价。,15,2.医院质量文化,1.医院质量在于医疗服务行为。 2.质量管理在于从事医疗服务的人。 3.医院的人要有群体共识、群体责任、群体目标。 4.医院质量管理必须从改变人的态度开始，创建良好的质量文化。,16,医院质量文化1

8、：质量怎么产生的,17,1.质量是医院各个岗位员工做出来的。 2.在医疗服务的过程中预防，才能产生质量。 3.预防从要求开始，质量从要求抓起。 4.要求要成为一种习惯，形成质量文化。 5.质量文化要从“头（领导）”做起。,医院质量文化2：质量管理的动力,质量管理的新动力：零缺陷。 一个核心： 二个基本点： 四项基本原则： 1）质量的定义应是符合要求，而不是主观的描述。 2）产生质量的系统是预防，而不是检验。 3）工作标准必须是零缺陷，而不是差不多就好。 4）质量是以不符合要求的代价来衡量，而不是指数。,18,医院质量文化3：净化医院质量道德,医院质量道德是指医院及其员工在从事医疗服务活动和工作

9、中，履行自己的职责时，对待质量问题上所遵循的道德规范和准则。 它是医疗行业职业道德的一种重要表现，也是医院质量精神、质量文化和质量形象的重要标志。 医院是为民众生命与健康服务的场所，在对病人医疗服务时，更需要具有认真对待质量的态度，对质量的执著精神和对社会、对病人高度负责的精神。,19,医院质量文化4：以病人为关注焦点,医院依存于病人。以质取胜，能否满足病人需求，已经成为医院生存与发展的关键，因而绝大多数医院都将“以病人为中心”列入医院的核心价值观。 但是，在医院的具体实践过程中，由于理解、设计、建设与执行上的种种偏差，往往会发生“看上去很好，说起来很响，做起来很差”的现象。 树立“以病人为中

10、心”的质量文化和价值。 医院质量文化核心：责任和信誉,20,二、医院质量提升的途径,21,1.医院质量控制（Quality Control QC）,质量控制是质量管理的一部分，它致力于满足质量要求。 质量文化：“出现差错是不可避免的”，减少误差就是质量。 方法：采用控制图表和统计流程控制（PDCA循环）的衡量标准，确定工作流程中出现误差的原因，使用一系列“统计学工具”系统地减少误差。 目的：注重事后差错的探查，达到可接受的质量水平（AOL）。 常用：医院医疗服务工作事后的检验、监测和评价 特点：强调事后把关，出现大量返工，导致相关领域成本增加，属于物理主义思维。,22,质量控制：工作准则,“可

11、接受的质量水平（AQL）”，是质量控制的工作准则。 “可接受的质量水平”是一个统计系统，它假设每一个过程都是由各种变量组成的，因此，总会出现一定数量的不符合要求的情况。 “可接受的质量水平”的思想，是对将出现的不符合要求的数量进行预测，然后，根据这个数据制定相应的计划，以便保证足够多的合格产品。 企业最典型的“可接受的质量水平”是2的缺陷率。 而英国的“可接受的质量水平”的标准是0.9999。,23,医院质量控制：内涵,在医院质量管理中，质量控制可以理解为： 1.医院质量控制目标。 就是确保医院产品的质量能满足医院顾客、法律法规等各方面所提出的质量要求，如适用性、可靠性、安全性等。 2.医院质

12、量控制范围。 涉及医院产品质量形成全过程的各个环节。 3.医院质量控制关联。 质量控制和质量保证的某些活动是相互关联的。,24,1）医院质控：目标与规范,美国：医疗保健目标： 1.安全的（safety） 2.有效的（effective） 3.以病人为中心的（patient-centered） 4.及时的（timely） 5.高效的（efficient） 6.公平的（equitable）,25,2）医疗三级质控：责任制,1.人员个体质量控制。 2.临床科室质量控制。 3.职能部门质量控制。,26,3）医疗质量：实时控制,医疗质量实时控制是指对病人住院期间医疗过程质量所进行的控制。 其特点为： 1

13、.质量控制服务对象是住院病人而不是出院病人； 2.质量控制类型是医疗过程的环节质量而不是终末质量； 3.质量控制需要的技术是采用通讯技术与信息技术来实现。,27,医疗质量实时控制：方法,主要是运用持续质量改进（CQI）原则，采用FADE方法： 即选择重点（Focus）、进行分析（Analyses）、提出措施（Developed）和实施改进（Execute），也就是将医疗服务的全过程作为一个医疗质量实时控制系统。 主要包括四大过程： 1.选择关键要素 2.分析医疗过程 3.建立医疗质量实时控制模式 4.实施医疗质量实时监控,28,2.医院质量保证（Quality Assurance QA）,质量

14、保证（QA）也是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。 质量文化：预防系统产生质量，符合要求就是质量。 方法：用预防系统取代传统的质量检验和控制方式，激励和扶持员工，要求系统地做好每一件可能的事情，包含向员工授权，以期望员工在确定出现误差的原因及制定工作变革计划等方面做出自己的贡献。 目的：扩展到差错的事前预防，以达到质量保证。 常见：医疗技术规范疗效安全 特点：仅限于医疗技术工作，还是物理主义思维。,29,医院质量保证：内涵,起源于美国，以后在西方发达国家普遍实行。目的是使医院的医疗服务符合下列要求： 1.按病人年龄、疾病的需要采取适当的诊疗措施，取得符合医学科学发展水平的理

15、想疗效。 2.资源消耗最小化。 3.伴随的伤害风险最小化。 4.病人对医疗服务及疗效满意。 其特点是：不但注重质量评价，更重视发现问题，及时采取纠正和补救措施，减少和避免对病人的危害，防患于未然。,30,1）病例质量管理,医疗质量是以病例为基本单元，主要质量内容为： 1.诊断是否正确、及时、全面； 2.治疗是否及时、有效、彻底； 3.疗程长短； 4.有无因医护及其它服务措施不当，而给病人造成不应有的痛苦、损害、感染等，及其程度如何。,31,2）病种质量管理,单病种质量管理方法 1.选择病种。 2.制定目标。 3.实施控制。 4.质量考评。,32,病种病例分型： 就是依据病人的病情和相应的基本医

16、疗行为特征，将病例划分为： 1.单纯普通型（A型） 2.单纯急症型（B型） 3.复杂疑难型（C型） 4.复杂危重型（D型）,3）医疗风险与安全,事实上，医疗风险、医疗不安全和医疗危机反映了同一件事情的不同阶段，其影响程度呈现渐进性增大。 1.医疗风险： 可能普遍性 2.医疗不安全： 结果损害性 3.医疗危机： 突发事件紧急性,33,3.全面质量管理（TQM）,医院全面质量管理：质量保证的范围从部门内扩展到组织的所有活动，涵盖非医疗流程和组织外部供应者。 质量文化：质量源于全局、全员、全过程，满足顾客要求就是质量（以“顾客导向”来定义质量）。 方法：质量成为每一个部门和每一个人的事，其目标是以尽

17、可能划算的方式满足顾客的要求。从一线工作流程质量提升的举措，增加质量的综合性，延伸到组织高层，形成医院的质量计划，成为医院高层的项目。 目的：主动地设计质量，达到顾客满意。 常见：诊疗服务关键时刻服务机遇服务承诺服务流程服务体验 特点：考虑系统效应，属于人本主义的思维。,34,卫生部：医院评审标准（2011版）,卫生部医院评审标准（2011版），在质量管理提升方面重点突出TQM与持续改进。 医院、职能部门、各临床与医技科室的质量管理人员能够应用全面质量管理的原理，通过适宜质量管理改进的方法及质量管理技术工具开展持续质量改进活动，并做好质量改进效果评价。 1. TQM 医院质量管理不单纯是医疗质

18、量管理，还延伸到服务、安全和费用。 不仅仅是病例质量管理，还包括病种质量管理、主要专业部门质量管理和全过程质量管理。 2.持续改进 医院质量管理不是临时举措，需要持续改进。 持续改进应该成为医院管理永恒的目标。,35,医疗服务：范畴,医疗服务是指医院的医务人员在病人病情发作期间所作的诊疗处置和生活服务。 其内涵包括： 1.技术性的医疗照顾。 在不增加患者危险性的前提下，引进先进的技术服务让患者获得最大的帮助； 2.人际关系的医疗照顾。 必须符合现有体系的社会规范、道德标准及伦理价值，并且遵照社会规范、道德标准及家属的期望全力以赴。,36,1）医院服务：内涵与标准,服务（SERVICE）： 1.

19、汉语大词典：服务是为社会或他人利益办事。 2.菲利普科特勒：服务是一方向另外一方提供的活动或利益，它本质上是无形的。 医疗服务内涵： 1.对医院或医务人员而言，是一种体现过程。 2.对病人而言，则是一种体验过程。 医疗服务标准： 1.医疗服务的态度标准 2.医疗服务的行为标准 3.医疗服务的个性满足标准,37,2）医院服务质量模式：理论,1.服务属性理论。 它假设：医疗服务质量主要取决于医疗服务系统的属性（技术、感情、关系、环境、沟通）。在这种情况下，管理者对确保医疗服务质量的流程有相当大的控制权。 2.顾客满意理论。 它假设：医疗服务质量是参照顾客对质量构成的理解来下定义的，因此，它取决于顾

20、客预期与他对服务的实际感受之间是否匹配或相符。 3.医患互动理论。 它强调：顾客和员工服务接触本身的重要性。 覆盖上述三种理论的服务质量模式正在形成，主要聚焦功能质量（顾客如何得到服务）与结果质量（顾客得到了什么）之间的关系。,38,3）医院服务关键时刻：第一接触,39,医院服务的“第一接触”就是医院服务的关键时刻！,4）医院服务：服务机遇模型,“服务机遇”产生在病人就医的流程中！,40,5）医院服务：有形展示,41,顾客A,顾客B,口碑 传播,体验,6）医院服务：病人感知质量,42,口碑,个人需要,过去的经验,服务质量要素 1.可靠性 2.响应性 3.保证性 4.移情性 5.有形性,预期服务

21、 （ES）,感知服务 （PS）,感知服务质量 1.超出质量 ESPS（质量惊喜） 2.满足期望 ESPS（满意质量） 3.低于期望 ESPS（不可接受 的质量）,7）医院服务补救：五步曲,43,8）医院服务：发展趋势,44,4.持续质量改进（CQI）,质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。（ISO9000定义） 持续质量改进（ Continual Quality Improvement， CQI）是指“增强满足质量要求的循环活动。” 质量文化：高层管理必须承诺建立以质量持续提升为基础的文化。 方法：用寻求积极的可持续改进的质量文化，替代以问题为导向的质量文化。医院和员工不能

22、总是在等待问题的出现，要积极的寻求改善似乎已经满足顾客要求的系统的机会，不断地提升质量。鼓励员工从事质量提升活动。 目的：不是单纯的解决问题，而是质量的持续提升 常见：医院质量管理体系过程管理零缺陷,45,医院推行：持续质量改进,持续改进是通过改进过程得以实现的。也就是说，持续改进需以自觉的、有计划的、系统的质量改进为基础。只有组织广泛的开展质量改进活动，才可能谈得上持续改进。 质量改进是组成持续改进的要素，持续改进是质量改进的高级形态。 在医疗行业推行持续质量改进（CQI）活动，首先是在美国。美国医疗机构评鉴联合委员会（JCAHO）也提出持续质量改进（CQI）的理念，以取代原先的质量保证（Q

23、A）活动。1992年JCAHO正式将CQI活动列入医疗机构评鉴中。,46,卫生部医院评审标准：持续改进,卫生部医院评审标准（2011版） 在质量管理提升方面重点突出了“持续改进”。医院质量管理不是临时举措，需要持续改进。持续改进应该成为医院管理永恒的主题。 第四章 医疗质量安全管理与持续改进 第五章 护理管理与质量持续改进,47,1）CQI：可持续的质量提升,医院质量管理体系的核心是聚焦流程，实现可持续的质量提升。涉及两个方面： 第一，医院决定采用什么样的质量定义。 第二，需要一个针对所有工作流程的、可监控的持续改善的动态模式。,48,2）CQI：质量改进的症结,1.把质量改进当作一个方案，而

24、不是一个工作过程。 2.所有方案都是针对基层实施的，领导却逍遥于制度、方案之外。 3.组织一直游荡在各个改进方案之间，无丝毫实质性的收获，执行人员抱着怀疑的态度。 4.管理层急功近利，没有耐心等待最后的结果，浪费时间和精力。 朱兰博士对CQI提出“80/20”原则，认为“质量问题有80%出于领导责任，只有20%是由于员工的原因造成的”。因此，质量改进的对象主要是管理，这就决定了质量改进的主体主要是组织的领导和管理人员。,49,3）CQI：持续改进的机遇,1.不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓机会。 2.从监视和测量中寻求改进机会 3.从广泛的信息来源中去寻求改进机会 4.从质量改进的过

25、程或结果中寻求改进机会,50,4）CQI：方法,51,问题来源,发现不合格,确定不合格性质,简单纠正,调查分析不合格原因,制定纠正/预防措施计划,实施纠正/预防措施计划,验证纠正/预防措施是否有效,巩固改进成果关闭不合格项,制度性不合格 实施性不合格 效果性不合格,是否需要采取纠正措施,无效,有效,需要,不需要,医院CQI与QA的区别,52,5.卓越绩效管理（PEM）,1998年，美国医院从企业质量管理得到启发，也实施医院卓越绩效管理准则（PEM），加快了医院现代化、科学化管理的步伐，医院工作效率、医疗质量大大提高，医疗差错率和医疗事故大幅度下降。 2004年9月2日，中国国家质检总局正式发布

26、卓越绩效评价准则国家标准和卓越绩效评价准则实施指南国家标准化指导性技术文件，并于2005年1月1日起正式实施。标志着我国质量管理进入了新的阶段。 医院卓越绩效管理准则中的质量不再只是表示狭义的产品和服务的质量，而也不再仅仅包含工作质量，质量已经成为“追求卓越的经营质量”的代名词，并以追求“组织效率最大化和顾客价值最大化”为目标。 常见：医院业绩质量成本（损失）绩效,53,医疗服务卓越绩效标准：框架结构,54,4 测量、分析和知识管理,1 领导作用,2 战略规划,3 患者其他顾客和医疗市场,5 人力资源,6 过程管理,7 绩效结果,组织机构概况 外部环境、关系及挑战,美国医院卓越绩效评价准则（2

27、006年版）,55,组织业绩：450分，占45% 1对患者关注的业绩 115分 2组织的财务与市场业绩 115分 3人力资源管理业绩 80分 4供方和合作伙伴业绩 25分 5组织的效率和业绩 115分,中国卓越绩效评价准则,一、领导和经营战略 二、以顾客和市场为中心 三、资源管理 四、过程管理 五、信息管理 六、经营结果,56,六、经营结果：400分 1以顾客为中心的结果 80分 2产品和服务质量 80分 3财务和市场结果 80分 4人力资源结果 80分 5环境绩效和资源利用 20分 6供方和合作的结果 30分 7社会贡献 30分,中国质量协会从2008年开始在医疗、教育行业推广。 中国煤炭总

28、医院2006年开始学习与实践。,医院体系卓越业绩：测量方法,1.顾客满意度 2.顾客忠诚度 3.管理评审 4.内部审核 5.财务测量 6.自我评定,57,欣喜,中性,不满,顾客满意度,缺少,充足,质量特性,欣喜 （惊喜质量）,越多越好 （平常质量）,必须 （理所当然的质量）,三、医院质量管理体系,58,1.医院质量长效机制：需要行动与结果,医院质量竞争力发挥途径： 1.医院质量竞争力的最关键环节在哪呢？ 2.怎样才能将医院的目标、规章制度和技术规范等变成员工的责任与行动呢？ 3.医院各部门、各岗位工作怎样才能达成质量绩效呢？ 我们选择了“医院流程”： 1.医院流程是一所医院医疗服务功能的行动路

29、线，是讲行动、讲结果的。 2.优质的医疗服务的结果都是来源于医疗服务流程中各个环节的优良质量。,59,医院质量竞争力：流程的重要性,医院为病人提供的医疗服务，都是由多个部门或多个岗位共同来完成的，形成一个“服务链”，也是医院的“价值链”。这个服务链（价值链）组成的具体内容就是医院的各种流程。 对医院，内部流程是医院全面发展的内在动力和驱动因素，是医院战略实施的具体过程，更是医院医疗和服务质量、安全、效率、成本及病人满意的重要保障。 医院流程的效果是增值的，而为顾客创造价值的不是医院中哪一个独立的部门或者个人，而是医院的流程，流程是医院核心能力的具体体现。 “医院工作流程优化，是解决医疗服务质量

30、经济性问题的有力武器。”（美国 ：Michacl Hammer，James Ghampy，Joe Peppard，Philip Rowland等人研究证实）,60,医院质量竞争力：从流程视角来管理,当我们从流程的视角来思考医院管理问题时，管理轴心就发生了转移。其关键点：问题是不在工作本身，也不在工作的人，而是在整个工作流程的结果。 医院应该以病人为中心，以病人需求为导向，以流程为纽带或轴心，将医院各项工作纳入流程化管理，根据流程优化组合医院的资源，形成医院核心竞争力。,61,医院：进入流程管理阶段,目前，“流程管理模式正为越来越多的人所接受，流程管理的顾客导向的价值创造方式也为越来越多的人所认

31、同”。 医院从“传统的职能管理”向“以病人为中心的流程管理”转变，建立基于流程的绩效管理，打造“流程型医院”。 目前，美国医院对流程的关注远远高于对员工个人因素的追究。 他们认为，医院中80的意外事件是由于系统或流程的原因引起的，只有20是由员工个人因素所致。医疗服务流程等非诊疗技术的缺陷对医疗质量、效率和成本等产生重要影响。 据调查，美国医院流程设计和运作所造成的失误，使得美国每年大约有11万患者死亡。,62,医院流程的目标：创造效用,流程就是做事情的顺序，是组织完成其工作业务获得效用的过程。 医院流程是为了完成医疗服务目标而进行的一系列逻辑相关的活动，并能为顾客创造能够带来价值的效用。,6

32、3,医院流程：基本模式,64,输入,流程,输出,顾客需求,信息资料,物质材料,技术标准,法律法规,诊断,治疗,康复,方便,满意,医院流程：基本类型,1.医院的核心流程 1）医院的诊疗流程。 2）医院的服务流程。 2.医院的基础流程,65,医院流程：现存主要问题,1.现有流程基本是自然流程。 2.医院流程管理是“空白”。 3.科室领导及员工对流程的认知滞后。 4.医院现有流程的运行基本还是随意状态。 5.医院现有流程的增值性较差。 6.医院诊疗链没有整合，现有的诊疗流程没有指导作用。 7.医院服务主要集中在“院中”，服务体验不到位。 8.医院工作流程要素不全，执行不到位。 9.医院信息化支撑流程

33、的平台还不够。 10.医院严重影响流程的空间布局问题。,66,医院流程管理（BPM）,医院流程管理是从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、优化流程、固化流程、运作流程”并持续改进不断循环的管理体系。,67,医院流程再造（BPR）,哈默与钱皮： 流程再造就是“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在时间（T）、质量（Q）、成本（C）、服务（S）等方面业绩的戏剧性的改善。” BPR核心内容： 1.流程。 2.根本性。 3.彻底性。 4.戏剧性。,68,流程再造：构建流程文化,流程是行动的路线，是讲行动，讲结果的。 因此，需要通过制度、培训等载体，在全院

34、构建“讲能力，讲忠诚，讲行动，讲协作，讲结果” 、“流程至上”的流程文化，能够从流程的角度来看待问题，树立了以流程为核心的战略观念，真正做到以病人为中心。 通过医院流程文化，改造医院的价值观，形成医院员工的群体意识，使员工都真正成为“医院人”。,69,2.建立健全医院质量管理体系,1.质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。 质量管理体系是以质量方针为基础，以实现质量目标为目的，有一套组织机构，所有的员工都有自己的质量职责，按规定的程序进行工作和活动，将资源转化为产品的这样一个有机整体。 2.质量管理体系标准化： 为了使组织的质量管理体系能够更有效的满足顾客和市场竞争的需要，提高组织

35、的整体素质和竞争力。,70,医院质量管理体系：管理职能,71,质量管理,医院管理,最高管理者,质量方针,质量目标,持续改进,医院体系,质量管理体系,管理体系,质量策划,质量控制,质量保证,质量改进,有效性,效率,医院质量管理体系：目标与过程,1.质量保证。 2.顾客满意。 3.业绩改进。,72,医院质量管理体系：建立与运行,73,顾客、相关法律法规、医院要求,建立体系,质量方针 质量目标 质量策划 质量控制 质量保证 质量改进,实施 保持,记录,评审,符合性适宜性 有效性,CQI,？,符合,纠 正,不符合,纠正措施,预防措施,原因分析,识别,验证,Yes,No,文件化,管理职责资源管理产品实现

36、测量分析,零缺陷6,质量管理体系：国际标准化,1.国际标准 （1）ISO9000质量管理体系（GB/T19000） （2）ISO14000环境管理体系（GB/T14000） （3）OHSAS18000职业健康安全管理体系（GB/T28000） （4）ISO9000-2K医院指南 （5）ISO13485（医疗器械管理规范） （6）ISO15189（临床实验室质量及能力管理规范） （7）HACCP（食品危害分析与关键控制点规范） （8）GDP:2003 （良好的血液透析规范） （9）IC2001（医院院内感染预防和控制规范） （10）IEC8000（国际信用监督体系） 2.国家标准 （1）美国医院评估标准（2003版） （2）中国医院评审标准（2011版）,74,结语：,目前，我国医院迎来新的机遇与挑战。 1.我国医院环境发生变化： 新医改方案、公立医院改革试点等。 2.我国医院如何应对变革： （1）调整医院发展定位，重构医院战略规划。 （2）加强医院内涵建设，按照新的发展定位与规划，在质量、服务、流程、管理等方面形成医院的核心竞争力，建立管理长效机制。 意识与行为同步，质量与绩效同行，持续改进是医院管理永恒的主题，质量竞争力才是医院的根本核心竞争力。,75,