载荷试验机操作规程.ppt

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1、13. 质量管理,余根强 http:/,引言：为什么我们不能对质量疯狂？,最近美国内布拉斯加州林肯大学的MARC J. SCHNIEDERJANS等人对中国制造产品和外国制造产品进行了对比调查与分析，根据对500位美国消费者的调查数据分析，中国产品平均质量得分2.77（满分为10分），非中国产品平均质量得分7.22。 事实证明：制约产品质量提高的关键因素往往不是技术，而是落后的质量观念。,主要内容,13.1 质量管理大师 13.2 质量定义 13.3 质量成本 13.4 企业质量创新 13.5 评价和奖励质量 本章小结,13.1 质量管理大师,13.1.1 沃尔特A.休哈特 13.1.2 W

2、.爱德华戴明 13.1.3 约瑟夫 M.朱兰 13.1.4 艾蒙德费根堡姆 13.1.5 菲利普克劳斯比 13.1.6 山口玄一 三位质量大师的质量理念的比较,13.1.1 沃尔特A.休哈特,贝尔实验室的统计学家，研究工业工程中的随机性,A.随机波动： “受控”,B.非随机波动： 找出原因， 进行改正,使其回到A。,处理 Act,检查 Check,执行 Do,计划 Plan,休哈特的PDCA循环,13.1.2 W.爱德华戴明,对统计过程控制（SPC）的透彻理解是戴明质量方法的基石 戴明奖日本表彰在质量方面出类拔萃的企业的最高奖 证明了生产更高质量产品要花更多成本的观点是错误的，真相恰恰相反！

3、把PDCA循环介绍给日本人 一个企业85%的质量问题可以归结到管理部门,戴明改进质量的14个要点,坚持不懈的改进产品和服务质量 采用新的质量思想 停止依靠大量检验达到高质量 停止只根据报价奖励合作企业的行为 持之以恒的改进生产和培训系统 建立在职培训制度 培养领导能力,戴明改进质量的14个要点,消除畏惧心理 打破部门界限 取消针对工作人员制定的口号、勉励语和奋斗目标 取消数字定额 取消让员工为自己的才能感到自豪的障碍 建立生动活泼的教育和再培训项目 采取行动使计划真正落实,13.1.3 约瑟夫 M.朱兰,在日本期间致力于传授质量概念及其在工厂层面的应用 在日本公司经验的基础上发展出一套质量理论

4、：质量计划、质量控制和质量改善 定义质量为顾客需要的适用性，包括：时机质量、符合性质量、实用性、安全和现场使用。考虑产品的整个生命周期 以质量成本作为介绍其质量方法的框架：预防成本、鉴定/检验成本、故障成本,13.1.4 艾蒙德费根堡姆,1956年，提出全面质量控制的概念 质量是组织中每个成员的责任 强调部门之间的交流，特别是对于产品设计控制、来料控制和生产控制等方面 和朱兰一样推崇质量成本框架，并强调仔细地度量和报告这些成本 认为需要一种新型的质量专业人员，既复合型的质量控制工程师，仅靠统计学的单独运用已经不够,13.1.5 菲利普克劳斯比,与统计学家朱兰和戴明不同，克劳斯比是科班出身的工程

5、师 任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本 “质量是免费的” 提供低质量的产品和服务带来的成本是巨大地，要占到制造企业收入的25%和服务企业运营费用的40%,13.1.6 山口玄一,用工程学的方法来设计质量，致力于用实验设计来提高产品的产量和性能。 强调使波动降低到最低程度，是其理论体系的基石 关注整个社会的质量成本，进一步发展了朱兰的外部故障成本的概念 从工程和哲理的双重视角揭示了不合格产品造成的损失,三位质量大师的质量理念的比较,质量定义 高层管理者责任程度 绩效标准/动机 一般方法 结构 统计过程控制 改进的基本方法 团队工作,质量成本 采购和收货 卖方评级 独家供应,质量定义,克劳

6、斯比,戴明,朱兰,符合要求,低成本条件下可预测的一致性和可靠度，适应市场需要,适用性 （满足顾客需求）,高层管理者责任程度,克劳斯比,戴明,朱兰,对质量负有责任,对85%的质量问题负责,个人对质量问题所负的责任少于20%,绩效标准/动机,克劳斯比,戴明,朱兰,零缺陷,质量有很多测度；运用统计方法度量各个领域的性能；零缺陷是关键,避免通过发动运动来做到完美的工作,一般方法,克劳斯比,戴明,朱兰,预防而非检验,通过持续改善减少变异；停止大批量检验,对质量的全面管理方法，尤其重视人的因素,结构,克劳斯比,戴明,朱兰,质量改进的14步法则,质量管理的14个要点,质量改善的10个步骤,统计过程控制（SP

7、C）,克劳斯比,戴明,朱兰,拒绝统计意义上的可接收质量水平（要求100%的完美质量）,必须运用质量控制的统计方法,建议使用SPC，但警告可能导致对工具的依赖,改进的基本方法,克劳斯比,戴明,朱兰,一个流程而不是一个项目；改进目标,不断减少波动；取消没有方法的目标,项目团队方法；设立目标,团队工作,克劳斯比,戴明,朱兰,质量改进团队；质量理事会,员工参与决策制定；打破部门之间的界限,团队和QC小组方法,质量成本,克劳斯比,戴明,朱兰,成本是不符合要求造成的，质量是免费的,不存在最优，不断改进,质量不是免费的，存在最优,采购和收货,克劳斯比,戴明,朱兰,申明要求；供应商是自身业务的扩展；大多数错误

8、是由采购人员自己造成的,检验滞后；在AQL（可接受质量水平）下允许次品进入系统,问题是复杂的；进行正式调查,卖方评级,克劳斯比,戴明,朱兰,进行，买方质量审核毫无用处,不进行，质疑大多数评价系统,进行，但要帮助供应商改进质量,独家供应,克劳斯比,戴明,朱兰,可以,不可以，可能忽视提高竞争优势,13.2 质量定义,13.2.1 产品质量 13.2.2 服务质量 13.2.3 质量新视角,13.2.1 产品质量,产品质量,性能,符合性,可靠性,美观,感知质量,耐用性,维护性,特征,13.2.2 服务质量,了解客户,服务质量,沟通,可信度,响应度,有形性,安全,接触度,可靠性,礼貌,能力,13.2.

9、3 质量新视角,技术质量指产品或服务的核心要素 功能质量指顾客感受到的产品的功能或接受的服务 顾客很容易评价功能质量，但往往缺乏评价技术质量所需知识，希望通过一些客观标准帮助评价,技术质量与功能质量,顾客满意度 对服务绩效的感知 预期 顾客满意度对服务绩效的感知预期,预期与感知,质量新视角,13.3 质量成本,质量成本,组织努力预防出现缺陷产品和服务而产生的成本 回报很高,评估产品质量而产生的成本,内部故障成本 外部故障成本,无限制条件 易于理解沟通 有意义、容易收回货款 能方便、快捷的行使,预防成本,检验/鉴定成本,故障成本,服务保证,质量成本：COPQ 冰山的一角,检查,废弃,返工,不合格

10、,保修,传统的品质损失费用 (可见的成本），占总销售收入的46 （容易定义）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过大再作业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用 （隐藏的成本），占总销售收入的2030 (测定困难),质量成本：COPQ 冰山的一角,质量成本：COPQ 冰山的一角,质量成本与流程,预防,进料失败纠正,过程失败纠正,出货失败纠正,产品责任成本,失败出现越靠后，带来的成本越大,时间,对质量改善的成本的两种观点,增加鉴定成本 结果： 质量改善 成本增加,传统的观点,提高过程质量 结果： 质量改善 成本降低,戴明的观点,质量改进,运营管理实践：ND

11、D公司获得成功的关键,优质服务保证,公司的平稳运作,特殊顾客服务,对投诉快速处理,参与不乱开帐单,准确快速更换顾客卡,适时的员工手册,市场服务联络,13.4 企业质量创新,13.4.1 全面质量管理 13.4.2 六西格玛,13.4.1 全面质量管理,TQM的要素,TQM的执行,TQM的要素,领导能力,员工参与,产品过程优秀,关注顾客,TQM的执行,13.4.2 六西格玛,西格玛水平列表 图示六西格玛水平 不同西格玛水平的绩效影响 6 “管理哲学” 六西格玛管理原则 传统质量与6Sigma 质量比较 六西格玛管理法架构 六西格玛管理法与质量成本 GE公司实施六西格玛的收益,西格玛水平列表,图示

12、六西格玛水平,事件的概论积分： 曲线下面的总面积100,均值,拐点,图示六西格玛水平, ：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,1 2 3,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,不同西格玛水平的绩效影响,6 “管理哲学”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蛮干不如巧干;,D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E、 “和”的天才（The Genius Of “And”),六西格玛管理原则,注重顾客 注重流程 全员参与 预防为主 数据和客观事实依据的决定 持续和突破性改进,传统质量与6Si

13、gma 质量比较,传统质量 注重产品质量 不注重使用数据作出决定。 注重检验 使用一些工具,头痛医头 脚痛医脚,6Sigma 质量,注重流程质量 结构化的改进 数据为决定的依据 结构化的闭环 一次做好的理念,解决根本原因,六西格玛管理法架构,6绩效,项目管理,营运指标管理,变革管理,流程管理,流程设计 DFSS,流程改进 DMAIC,外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本,内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格,检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护,预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分析,6能够将质量成本降低到5% 以下,六西格

14、玛管理法与质量成本,GE公司实施六西格玛的收益,事先的投资和持续的能力带来显著的报酬 六西格玛生产率提高 顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）,单位；亿美元,(资料来源: GE 2000年年报）,13.5 评价和奖励质量,13.5.1 马可姆波里奇国家质量奖 13.5.2 ISO9000 13.5.3 欧洲质量奖 13.5.4 戴明奖,13.5.1 马可姆波里奇国家质量奖,背景 波里奇奖标准 波里奇奖质量标准的益处 评奖过程,背景,马可姆波里奇 1981-1987年美国商业部长 美国政府把质量认证为成功商业战略的重要一环 NBNQA的

15、类别： 制造公司、服务公司、小型企业、卫生健康组织和教育组织,波里奇奖标准,这些系统在整个组织中的展开或整合,这些系统产生的结果,方法或系统的稳定性,从三个方面评估质量,波里奇奖标准的框架图：系统视角,4 信息与分析,2 战略规划,5 关注人力资源,1 领导能力,7 经营成果,3 关注顾客和市场,6 流程管理,组织轮廓：环境、关系与挑战,2001年波里奇奖评奖标准项目标准,总分1000分,波里奇奖质量标准的益处,帮助定义和设计一个完全质量体系,评估组织内各部门之间目前的关系,评估和帮助为公司提供产品和服务的 外部供应商,评估顾客满意度,1,2,3,4,公司早期：蓝图 公司中期：路线图 领先公司

16、：评估工具,提供通用语言 促成完善的信息共享和全面沟通,运营管理实践：质量的回报,Unit,Unit,以及其它许多非常良好的结果,评奖过程,500751,10%,全部书面反馈,国际性的关注和声望,13.5.2 ISO9000,国际化标准组织 （ISO）：管理实践 可被标准化，从而 使产品或服务的生 产者和顾客均受益,评审员的角色 ISO9000的认证过程 评估过程而非产品,第一方认证：自审 第二方认证：客户对供应商进行评审 第三方认证：认证机构,超过40000家公司通过ISO认证 增加对产品信心 降低交易风险,目的：满足顾客群体对质量保证的需要，并增加顾客对其供应商的信任水平。,ISO9001

17、:2000质量管理体系要求ISO9004:2000质量管理体系绩效改进指南 ISO9000:2000质量体系基本原则和标准,13.5.3 欧洲质量奖EQA,欧洲质量管理基金会（EFQM）设立,公司激励和帮助欧洲公司参与到改进活动中,支持欧洲公司的管理者加快进行全面质量管理,EQA,13.5.4 戴明奖,戴明奖,颁发给个人的戴明奖,颁发给运用出色的戴明奖,颁发给运营或商业单位的质量控制奖,本章小结,质量不再被视为 狭义的缺陷,质量必须整合到企业内外部,质量有许多维度,质量管理是 战略问题,质量随不断的竞争而提高,Success factors,产出和提供高质量的产品与服务是企业获得长期成功的决定因素,