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1、第二章,运营战略,Operations Management,在当今市场竞争激烈的环境中，产品价格、产品质量、快速交货能力、服务以及顾客的满意度已成为企业赢得市场竞争和用户的主要竞争优势。正是因为如此，从20世纪70年代中期开始，西方发达国家（主要是美国）中的大中型企业越来越多地把生产运营管理从职能管理的层次提升到战略性的运营管理层次，并在企业组织机构中建立起了有效的生产运营战略管理系统，以帮助最高层管理者制定生产运营战略。另外，也有许多小企业亦开始制定生产运营战略，并取得了很好的效果。 中国制造业发展研究报告2007年,背景资料,理解运营战略的概念、内容和地位 理解运营战略体系与逻辑结构 掌
2、握运营战略要素及内容 理解运营战略的制定,学习目标,主要内容,2.1 企业环境 2.2 运营战略概述 2.3 运营战略过程,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,香港利丰集团起源于广州的华资贸易 (1906 - 1949) ，利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。 于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司，是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。第二次世界大战期间，利丰暂停贸易业务。1943年，随着创办人冯柏燎先生去世后，业务移交给冯氏家族第二代。截止到2012年，集团旗下有利亚零
3、售有限公司、利和集团、利邦时装有限公司、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。 利丰的精神：积极进取，不断认识并争取有利于客户和自身进步的机会；以行动为主导，对客户、供应商及职工的需求作出快速的决定。 利丰的最终目标：在产品采购、销售、流转的各环节建立全球性队伍提供多元化服务，利丰成员有效合作，共达目标。 利丰企业集团不断的创新管理、创新产品、创新市场。一业深化，拉长产业链，做大、做精、做强，满足市场需要，造福社会。,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,作为一家香港历史最悠久的贸易商，利丰集团再次祭起并购大旗。12月20日，利丰集团宣布，计划以大约27亿港元(约合3.47亿美元)收购香港上市的汉登
4、集团控股有限公司。“利丰计划通过这起收购进军大众休闲时尚品牌这一不断增长的领域，并扩大利丰在台湾、韩国、中国大陆和东南亚等主要亚洲市场的存在。”利丰在给港交所的一份声明中表示。 很明显，利丰集团未来的重点在亚洲，而这家没有工厂的“生产商”曾经最经典的案例就是为可口可乐生产圣诞节促销产品。2001年，可口可乐公司找到一家香港的合作伙伴，要求生产一款用于在圣诞节期间促销可乐的圣诞树玩具。这棵聚乙烯制成的圣诞树约莫1英尺高，消费者积攒一定数目的可乐瓶便可兑换此赠品。 这个任务看起来多少有些“疯狂”，因为可口可乐市场部人员提供给这家香港公司的只是一个初步的想法和一张草图。要知道，从草图变成质量过关的产
5、品要经过设计、塑造模具、生产、质检等多个环,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,节。此外，产品生产出来之后还要坐船3540天，方可从香港运输到可口可乐总部。最终，这家香港公司还是出色地完成了任务。从设计到生产最后送到客户手中只用了10周时间。 万家响应机制 可口可乐公司定制的圣诞树工艺颇为复杂：圣诞树的底座有辆小火车，树上点缀着的彩灯，以及可乐瓶、圣诞老人和北极熊做装饰。当电源开启后，圣诞树会响起音乐，树干中会有一盏白色小灯旋转发光，灯光通过装饰物将舞动的星星、可乐瓶、圣诞老人等形象投射到墙上，圣诞树底部的火车也将环绕运行。 从生产角度，这棵圣诞树涉及塑料模具的开发和电子元件的采购，仅塑料的配件
6、需要上百种模具。按照正常的生产速度，至少要一年时间才能生产出这样的产品，而客户需要在圣诞节的前一个月抵达目的地，再加上路上的运输过程，留给利丰的时间不多。 为了极大程度降低客户的成本，利丰迅速将此项目进行了分解：在,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,中国香港进行圣诞树的加工，因为这里有熟悉的工厂和合作默契的供应商;在中国台湾进行电子元件的采购，因为那里有中国最好的芯片制造商。为了节省时间，利丰找了香港三家毗邻的工厂进行圣诞树的生产，便与其共享技术和物料。三家工厂开足马力同时生产，提前了进度。 而利丰集团自己做的工作就是生产管理，密切监督三家工厂生产的品质、进度，为的是让三家工厂生产的产品一模一
7、样，“就像一家工厂生产出来的一样”。此外，利丰集团还制定了紧急预案：一旦电子元件不够用，公司立马派员工乘飞机去台湾直接购买。因为，与因物料短缺而引起的停产相比，200美元的机票钱简直是小菜一碟。 “这个案例能反映出利丰供应链管理模式的特点，它没有自己的工厂，而是通过将订单分解到不同的供应商来完成产品的制造，利丰把控整个供应链的关键环节”。利丰发展(中国)有限公司及研究中心高级经理林至颖告诉记者。,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,利丰集团在全球40多个国家和地区拥有15000多家合规供应商，它们是生产商、运输商甚至是设计公司和市场营销公司。这15000多家供应商形成了利丰的供应商网络，平时它们
8、各行其是，一旦利丰有需求，它们立即响应，构成利丰供应链的环节。之所以称之为虚拟供应链，是因为平时这条供应链是不存在的。一旦利丰集团接到订单，利丰会根据客户的需求，在15000多家供应商中选择合适的合作者来构成供应链，帮助客户完成目标。而随着项目结束，这条供应链也随之消失。在整个供应链管理中，利丰集团充当“网络协调员”的角色，仿佛乐队中的指挥，协调每一个成员的节奏。 为何利丰能够让如此庞大的供应商网络运作自如?哈佛商学院做了这样的总结：“利丰与众多供应商的所有者和管理层有着密切的联系，它对各个供应商的生产能力和业务习惯全面了解。利丰把从供应商网络中所带来的利益传递给客户，并且重视与供应商之间建立
9、信誉。因此，供应商通常会优先处理利丰的订单。”对于利丰这种虚拟供应链，哈佛商学院认为其核心是“轻资产营运”。该模式的好,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,处是不用将巨额资金投在厂房、机器等固定资产上，而把资金用于扩大经营规模，务求以最少的资源，做最多的生意。例如，把投资用于推进可为客户创造更高价值的信息技术或者员工培训。 微笑曲线的两端 2009年5月30日，利丰集团接到一家美国零售商的订单。对方订购30万条男式斜纹布工装短裤。接到订单后，利丰集团在自己的供应商网络中，迅速找到了最合适的供应商，并将这一订单进行分解，外包给不同供应商，并组建一条虚拟供应链。一个月后，30万条男士斜纹短裤按要求出
10、货了。为了实现客户利益最大化，利丰将订单进行了如下的分解：纽扣来自中国内地的供应商;拉链来自日本的供应商;在巴基斯坦进行纺纱，在中国内地织成布，并进行染色;最后由孟加拉国的供应商缝制完成。由于客户给的时间紧迫，利丰制定了三家工厂同时进行的策略。 上述案例可以反映出利丰供应链管理的另一特征，以客户利益最大化为核心，将订单分包给在某方面有专长的供应商，从而实现成本,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,最低，品质最优。对此，利丰将其解读为“价值链的分解”。“利丰并不拥有供应链的任何一个部分，我们更愿意在一个更高的层次上管理和协调。要创造价值，就要了解价值链的整体概念。”利丰集团主席冯国经表示。 事实上
11、，利丰遍布在全球40多个国家的供应商网络使得它有足够的资源，在全球分解和重组价值链。再以利丰为一个加拿大客户制作羊毛大衣的供应链为例。基于全球供应商网络，这件大衣的组成如下：羊毛线来自新西兰;染料来自瑞士;织布来自杭州;衬里布来自韩国;口袋布来自湖南;滚边、纽扣、金属配件来自深圳，最后在深圳完成大衣的制造。 利丰集团要煞费苦心将订单分为如此多个内容，其“价值链分解”的依据何在？利丰研究中心对此案例做了如此解读：“如果只重视价格因素，不把客户的需求及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，这家大衣的原材料便不会来自各个不同的国家与地区。由于大衣供应加拿大市场，定位为中高档服装，所以选择在新西兰
12、采,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,购羊毛，而瑞士的染料配合新西兰的羊毛才能有最好的效果。大衣内的里布选择了韩国料子，是因为它比中国内地提供的里布轻，配合羊毛的质感，可令整件大衣轻柔舒适。大衣其余部分在中国内地采购，是因为那里能够提供最佳的技术和价格。从这件大衣的组合，我们可以看到利丰对客户需求的重视，整条供应链都是围绕着客户利益组织的。” 宏基集团创办人施振荣在1992年“再造宏 ”时提出了有名的“微笑曲线”(Smiling Curve)理论，以作为宏 的策略方向。事实上，利丰集团的价值链分解与微笑曲线有着异曲同工之妙。利丰将自己的工作放在产品研发、方案设计、流程管理等处于价值链高端(也就
13、是微笑曲线两端)的地方，而将成产、配送等价值链底端的部分外包给供应商。这边是利丰创造价值的地方，也是其核心竞争力。冯国经对此有着更为贴切的比喻：“软三元”。“一件商品在美国的零售价是4美元，其生产成本仅为1美元，要再减少实在困难，只有从另外的3美元入手。这3美元就是供应链各个环节的价值，包括产品设计,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,、原材料采购、物流运输、批发零售以及信息和管理。从这个方向思考，企业尚有很多机会可节省成本，增加利润，而供应链管理的重点就在这软三元内的工作。” 利丰是如何在“软三元”中攫取价值的呢?利丰旗下的莱特公司具有发言权。莱特公司是利丰旗下的贸易公司，为德国成衣进口商Ll
14、ody Vertreb采购和生产各类服饰。莱特公司生产的成衣主要销往欧洲各地，其中德国占了公司约9成的业务。此外，希腊、比利时、日本的客户也向莱特公司采购商品。 按照“微笑曲线”理论，价值链的最顶端是产品的研发和设计。因此，莱特公司将供应链延伸到了初始端。莱特公司不仅仅为客户提供成衣制作，而且还帮助客户设计衣服。每一季，莱特公司的设计部员工都会到各大“时装都市”，如巴黎、伦敦、纽约和杜塞尔多夫收集最新的时装设计潮流信息。 “这些设计师往往通过市场信息能够判断出第二年服装的流行款式和颜色。我现在身上穿的这件衣服事实上已经在去年的时候就被设,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,计出来了。”林至颖指着
15、自己身上的外套表示。收集到足够多的信息后，莱特公司设计部员工根据收集来的最新流行趋势进行成衣样品的设计。这个时候，设计部与采购部的员工相互协调，选择更合适的布料来制作样品。样品设计出来之后，就会连同布料用量的资料一起送到客户手中。最后，客户选定了莱特公司提供的样品后，便下了订单。接收到订单后莱特公司开始进行原料采购、组织生产、质量检验、包装贴签，最后运输到客户手中。 莱特公司通过对产品研发、采购、分配生产、配送等一系列过程的参与和把控，为客户降低了采购成本，节省时间和费用。而利丰的利润也来源于此。与传统贸易过程中供应商与客户相互砍价谈判有所不同。利丰集团通过分解价值链，帮助客户节省成本，而自己
16、则获取订单合约上订明的佣金。 供应链管控 利丰集团的核心竞争力在于庞大的供应商网络，它们就像守卫在秦陵里的兵马俑一样，随时准备响应利丰的号召。可问题是，利丰的,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,供应商有15000家之多，分布在全球40多个国家，员工总是多达200万人，如何管理好它们?利丰有三个途径来管理供应商。 首先是订单控制。据了解，利丰分配订单的原则是占到该供应商70%的产能。一方面，订单量之大使得供应商不得不对利丰的订单尤为重视，另一方面，利丰给予它的订单在它能力范围之内，其质量和速度完全跟得上利丰的需求，此外，利丰留给供应商空间接纳其他订单，从而有机会学习新的技术与能力，最后为利丰服务
17、。 其次是协助供应商升级。由于利丰集团客户群广泛，供应商与利丰合作，有机会从制造低档产品升级到制造高级产品。利丰提供重要的激励措施给供应商，使得它们改进自身现有的技术标准。利丰员工为每一类产品提供了详细、可测量的标准，并且严密监测供应商的产能水平和产品质量。在这样的要求下，供应商水平不断提高。 最后是日常监控。利丰集团质检员经常直接进入供应商的工厂，检查供应商是否严格按照利丰客户的标准进行生产。如果发现不按照协议生产，利丰就会与供应商进行协商改善，如果供应商还是不能,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,达标，利丰则放弃与该工厂的合约。 可见，利丰集团采用所谓“大棒”+“胡萝卜”的策略来管理供应商
18、。一方面，给它提供订单，让它赚到钱，另一方面，又给它规定严格的纪律。据了解，利丰集团设立了一套供应商守则，其遍布全球的供应商必须遵守。该守则主要根据相关国家的法律以及国际劳工组织的主要公约而制成。 利丰集团在供应商的甄选上非常严格。在记者获取的一份利丰集团资料显示，仅仅供应商申报给利丰集团的评估指引就要7个小节之多。分别是，首页、供应商及工厂概括、行为守则、机器设备清单、工厂照片、工厂营业执照(复印件)、工厂出口许可证(复印件)。如今，利丰集团在全球雇佣了超过100名内部监察员，对利丰的供应商进行评估并监控其是否遵守各项规则。据了解，利丰集团将不合格的供应商分为“持续改善”、“立即行动”和“零
19、容忍”，情况依次严峻。一旦某家供应商被评为“零容忍”，这意味着它将被利丰逐出其供应商体系之外。,案例：香港利丰-没有工厂的生产商,思考： 1.利丰作为一家没有工厂的生产者，其核心价值是什么？ 2.利丰如何有效掌控由15000多家供应商构成的庞大网络？ 3.利丰将自己定位为网络管理员，其运营模式给他带来了那些竞争优势？ 资料来源：中国经营报2011.12 阅读资料：中国制造业的寒冬,2.1 企业环境,2.1.1 企业外部环境 2.1.2 企业内部环境,2.1.1 企业外部环境,宏观环境 政治法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 自然环境,微观环境 客户（市场） 供应商 竞争对手 要素市场
20、政府部门,环境具有动态性、复杂性和不确定性,2.1.2 企业内部环境,使命 资源 文化,战略和战略管理,2.2 运营战略概述,战略 企业战略是面向未来、长期的、全局性的，涉及企业资源获得和有效营运，建立并持续保持竞争优势的谋划和韬略。 运营战略 在总体战略的统领下，对包括销售、研发、设计、加工、交货、物流等环节在内的运营全过程中各种资源获取、运用和配置，以实现竞争战略的政策和计划。 从属性 相关性 长期性 运营竞争维度 订单赢得要素（order winner） 订单资格要素（order qualifier）,2.2 运营战略概述,运营竞争维度 成本（Cost）：沃尔玛 质量（Quality）
21、：大众 时间（Time） ：海尔 柔性（Flexible） ：戴尔 服务（Service） ：丽兹卡尔顿 ，IBM 环保（Environment） ：麦当劳 运营过程长期一致性支持的结果 变化和权衡 变化：订单赢得要素订单资格要素 权衡：取舍,案例：丰田的TPS,在 20 世纪 60 年代晚期和 70 年代早期，日本一家小型的汽车制造商正面临着一个萧条的并伴随着通货膨胀的经济形势，因为没有一家公司能够仅依靠生产单一的产品在萎缩萧条的经济形势下生存，所以增加产品品种是非常有必要的。TaiichiOhno和他的合作者开发了丰田生产系统（TPS）。建立 TPS 所依据的关键想法是在你正需要的时候生产
22、你恰恰需要的产品。同样，其潜在的问题也很简单：不允许出现差错。供应商和设备必须足够可靠，生产必须足够灵活，质量必须足够高，每个方面都必须保证足够的一致性。这个系统成功的关键之处在于其完美地协调了和供应商之间的关系，其必须在和制造商一样保持灵活性的同时，满足准确的时间安排和,案例：丰田的TPS,精确的绩效规格。事实上，TPS 是对亨利福特组装线或流程概念的重新发现，并加以重大改进：TPS 不是致力于低成本和零灵活性，而是利用灵活流程生产更多种类的产品。同时，TPS 还实现了多品种、高质量、低成本和短配送反应时间。结果它也因此对世界范围的竞争者所努力赶上的运营效力边界线进行了完全重新的定义。在使
23、TPS 成为离散生产的世界级流程后，丰田仍旧是利用运营过程作为从行业中的低级到高级上升的一种竞争武器的一个最好的例子。 问题：丰田公司是怎样进行权衡的？,2.1.2 运营战略的含义,运营竞争维度的演变,2.2 运营战略概述,企业战略体系,2.2 运营战略概述,运营战略体系,2.3 运营战略过程,2.3.1 战略过程框架 2.3.2 运营集成战略 2.3.3 制造业运营战略 2.3.4 服务业运营战略,2.3.1 战略过程框架,企业战略制定过程,黑尔框架 （1）确认公司目标 （2）理解营销战略 （3）选择运营竞争维度 （4）运营结构战略决策 （5）运营基础战略决策 普拉茨格雷戈里框架 第一阶段，
24、外部环境分析、评估，关注环境变化带来的机会和威胁，找出运营战略必须设法克服的差距并明确、具体表示出来； 第二阶段，评估运营资源、能力和期望绩效水平； 第三阶段，制定新的运营战略。,2.3.1 战略过程框架,SAC框架USA，施罗德，安德森，克莱沃兰德,2.3.1 战略过程框架,产品寿命周期战略框架,2.3.1 战略过程框架,价值链分析,2.3.1 战略过程框架,2.3.2 运营集成战略,纵向集成 前向集成 后向集成 横向集成 产权形式 非产权形式-业务外包 虚拟集成,2.3.3 制造业运营战略,2.3.3 制造业运营战略,竞争维度和需求的权衡 在全面深入分析客户需求基础之上，确定竞争维度的重点
25、内容，即执行的优先等级，明确运营资源投入的重点领域和方向。 企业能力的界定 一般而言，企业能力泛指企业在日常经营管理活动中满足企业生存、成长和发展的系统方法和综合过程表现水平。在运营战略制定中，重点关注企业与竞争对手相比较的特有能力。 概念和工具 战略框架中的CIM（计算机集成制造）、JIT（精益生产方式）和TQM（全面质量管理）表示企业在技术、系统、人员方面（各自所需要用到的概念和工具。 支持平台 支持平台中的财务管理、人力资源管理、信息管理既是运营战略制定的限制条件，又是其实现的保证，表明运营战略制定过程中水平方向的扩展。,2.3.4 服务业运营战略,服务运营和制造运营的区别,服务运营竞争维度,2.3.4 服务业运营战略,2.3.4 服务业运营战略,服务运营类型,2.3.3 服务业运作战略框架,服务运作战略选择 通用型服务-规模效应 定制型服务-服务的灵活性、质量与时间效应 技术密集型服务-设施能力与需求的匹配、资金投入的进度与风险 劳动密集型服务-服务场所的选址与布局、员工的培训与工作方式,作业：,1.小组作业：调查一家企业的运营战略并进行分析评价。 2.个人作业：教材P5860的案例分析。,