新陆药业绩效管理体系设计方案(草案kpi版).ppt

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1、蓝都咨询机构 二00三年十月十五日,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,新陆药业绩效管理体系设计方案 (草案),前言,本绩效考核方案是针对新陆药业现状，采取“KPI+工作要项+360年终综合考评”等多种方式结合而成，并根据不同层次、不同职种的人员采用了不同的考核方案。 绩效考核方案中采取KPI是为了建立突出战略导向的绩效管理体系，真正使企业战略目标落到实地。 绩效管理的根本目的是通过提高个人绩效、部门绩效，最终提高整个企业组织的绩效。KPA和KPI的分解和选取至关重要，同时需要公司基础管理的到位和信息收集渠道的健全。 绩效管理体系的实施需要公司高层

2、领导的直接大力推动，需要全体员工对考核方案的透彻理解和积极参与。,目录,一、系统篇,绩效管理原理 绩效管理体系 KPI考核原理 360考核原理,二、方案篇,目前存在问题分析 总体设计思路 绩效管理流程设计 绩效考核方案设计,三、运作篇,绩效管理运作体系 保障控制措施,附录：绩效管理量表样式,一、系统篇,绩效管理原理 绩效管理体系 KPI考核原理 360考核原理,（一）绩效管理原理,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列管理手段对企业运行效率和结果进行控制与掌控的过程,战略规划,企业长期绩效要求的描述，为企业指明发展方向,经营目标与计划,以年度、季度或月度为单位，确定经营绩效的期望及行动方案,

3、经营检讨,对年度、季度、月度绩效目标进行监控、考评和管理,愿景、使命、核心价值观,35年战略和目标,关键成功因素、年度目标,对绩效目标、关键业绩指标达成共识,执行,绩效监控与检查,诊断,总重点,财务目标 市场份额 客户满意度 员工激励和满意度,让整个公司参与,绩效管理在人力资源管理体系中的位置,岗位 体系,绩效 体系,培训 体系,激励 体系,知识 管理,工作,人员 （招聘）,业务流程,岗位职责,KPI指标,绩效考核,浮动工资,年终奖励,技能培训,能力定义,能力测评,能力分级,能力匹配,固定工资,福利津贴,综合培训,组织（岗位）体系,绩效体系,激励（薪酬）体系,培训体系,知识的积累，能力的提升,

4、人力资源规划,功能： 吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才 维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用 激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才 开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值,绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效和能力,绩效管理的第一要求就是不断提升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程 从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同

5、参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,绩效管理是一个持续沟通的过程,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划 形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导 及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬 改进方向,公司战略,通过沟通帮助下属提升能力 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩

6、效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色,公司高管层,企业战略目标、经营计划、激励政策与措施,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源、管理者,考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）,（

7、二）绩效管理体系,基于公司战略设计的绩效管理体系架构,建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成,建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持,完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求,建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围确认职责、分清角色

8、、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到支持作用，也保证了绩效管理系统的正常运转,绩效反馈体系,绩效评估体系,绩效计划体系,绩效组织责任体系,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,绩效管理,绩效管理与人力资源管理体系其它模块间的关系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计 工作说明书 工作标准,培训目标和标准,目标管理,预算管理,工作目标,财务目标衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信

9、息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息,三级绩效计划体系,三级会议体系,三级会议体系的运作程序为： 首先公司各部门（分子公司）内部全体员工定期的对自己所负责的工作在部门会议上进行总结，部门主管根据工作需要对部门内部工作进行协调，各部门根据内部成员的总结情况，形成部门工作总结报告。 各副总召集自己所分管部门的主管召开会议，在会议上，各主管向分管副总汇报本部门的工作情况，副总根据需要对各部门的工作进行协调，并根据分管部门的工作汇报情况总结自己分管系统的工作，形成工作总结报告。 在总经理办公会上，

10、各分管副总向总经理汇报自己分管系统的工作情况，并根据实际需要，协调整个公司的运作，根据全公司各系统的工作情况，汇总成公司的工作总结报告。 各级会议召开的频次，根据层级确定，蓝都建议，部门内部会议每天12次，每周总结一次；部门向分管副总汇报会议和总经理办公会议每周召开一次。 部门内部必须召开早、晚会，在早会上，部门内部成员对自己一天的工作进行计划，部门主管根据需要协调安排内部成员的工作；在晚会上，各成员对自己一天的工作进行总结，部门主管对成员的工作完成情况进行质询，以促进员工的成长和部门绩效的提升。,好处： 节省管理成本 提高工作效率 促进团队沟通 控制过程绩效,三级绩效评估体系,三级绩效评估体

11、系,人力资源委员会,高层主管,中层主管,高层年度评估,中层季度评估调整,中层年度评估调整,高层季度评估,下属中层年度评估,下属中层周度评估,下属中层月度评估,下属中层季度评估,下属员工年度评估,下属员工周度评估,下属员工月度评估,下属员工季度评估,绩效管理策略调整,主管线员工越级申诉处理,三层四级绩效反馈体系,绩效反馈体系（高层）,绩效反馈体系（中层）,绩效反馈体系（基层）,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,年度报告,周度报告,月度报告,季度报告,三层四级绩效反馈体系,绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确绩效管理是各级管理

12、者的主要责任和工作,人力资源委员会,高层管理者,人力资源部,中层管理者,绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整,对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理,绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应用,下属绩效管理（诊断、目标、辅导、资料、考评）,高层管理者在绩效管理的主要责任包括： 明确使命与愿景 确定公司的战略规划 组织开发和设计战略的关键业绩领域（KPA）和财务评价标准 组织制定公司的年度经营管理目标，提供资源和政策支持 组织制定公司的一级KPI体系 定期重点关注公司一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估 定期召开经

13、营检讨会，对阶段性经营管理状况进行榫，制定对策 指标分解到部门，审核部门二级KPI体系，并确定绩效指标的权重 与部门签订绩效合约 组织开展中高层管理人员的绩效述职,高层管理者在绩效管理中的主要责任,高层管理者在绩效管理不同阶段中的责任分配,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,明确使命与愿景 设定战略目标 指导战略规划的制定 审批战略规划 督导战略规划的落实,依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系 及时提供关键资源和重点支持,主持经营检讨会和绩效述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 审批考核制度,制定年度经营方针与目标 制定公司年度计划 主持公司年

14、度计划会议 主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进计划 与下属企业或部门签订绩效合约,明确考核结果与浮动工资挂钩系数 明确考核结果与晋升的关系 明确考核结果与奖金、福利分配的关系 明确考核结果与干部调配的关系,中层管理者在绩效管理中的责任与作用,绩效管理中，中层管理者承担的主要责任有： 依据公司发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度、季度和月度的计划目标与经营管理重点 设计部门二级KPI，从部门职责响应公司战略和一级KPI体系 根据审核通过的二级KPI与公司签订绩效合约 部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计 参加公司中层述职 组织部门绩效考核 与下属沟通确定绩效改进目标与计划,目标

15、/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,战略规划,人力资源部分管,战略发展部分管,企业管理及财务部分管,（三）KPI考核原理,关键业绩领域与关键绩效指标,建立KPI的核心是将公司的战略目标转化为具体的关键业绩领域和关键业绩指标,关键业绩领域 是公司实现战略目标的关键领域 反映了公司所期望达到的目标 将公司的战略目标转化为明确的行动内容,在关键业绩领域的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键业绩领域的最佳指示器，同时每一个关键业绩领域必须至少有一个关键绩效指标来描述,战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别,目标分解法KPI设计的基本流程,（四）360考核原理,36

16、0考核评价原理,被评价者自已 或团队成员,上级,客户,下属,同事,360考核特点,综合性强 信息质量 可靠 推动了全面 质量管理 减少偏见 对考核结果 的影响 增强员工的 自我发展意识,促进增效 促进发展,优点,作用,360全方位考评流程,360度全方位考评,自选10位评分人（以与工作相关为准）,考评人： 23名级别高于自己的主管 23名同级 23名级别低于自己的员工,部门主管决定评分人是否有效,背对背考评,部门主管和HR部长综合考评得出结果,参与评价者上级、同事、下属、客户 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方

17、法,二、方案篇,新陆药业在绩效管理方面的问题诊断 新陆药业绩效管理系统总体设计思路 新陆药业绩效管理流程设计 新陆药业绩效考核方案设计,（一）新陆药业在绩效管理方面的问题诊断,新陆药业绩效管理体系现存问题和改进建议,绩效目标,绩效评估,绩效监控,激励机制,新陆药业需要建立新的绩效管理体系,经初步调研诊断，新陆药业在绩效管理上主要存在以下问题,绩效管理与公司战略脱节 绩效管理上的重结果轻过程 绩效观念上视绩效管理为绩效考核 公司、部门、团队与个人绩效无法联动等,战略面上,与人力资源其它模块缺乏有机联系 绩效管理流程不清晰、不公开、不透明 忽视员工对绩效管理的参与 没有建立绩效监控、沟通和反馈机制

18、 绩效指标体系导向偏面等,管理面上,绩效指标设计技术缺乏 人力资源部门对考核方法的支持不够 在绩效管理过程的运作技术缺乏,技术面上,绩效管理上的主要问题,绩效管理：公司没有建立起有效的以业绩为驱动的经营和管理系统,具体表现 年终评估就是员工自我总结，然后由领导进行评价 或者干脆没有总结，由领导根据记忆中的平时表现进行主观评价 由于没有建立起有效的目标管理体系，大多数人不知道考核什么，如何考核 少数试行考核的部门和岗位，由于考核指标界定不清晰，或无法代表关键绩效因素而效果甚微 管理人员绩效基本没有和薪酬挂钩 生产车间虽然根据超产奖和收率进行考核，但由于和薪酬挂钩太少，力度不够，起不到激励效果 没

19、有建立有效的淘汰机制,主要问题 把总结当成考核 没有建立起目标管理体系 考核结果没有薪酬有效挂钩，起不到明显的激励效果,员工反映： 干好干坏一个样； 干与不干一个样。 干得越多犯错越多！ 我干了，谁知道？,缺乏与绩效管理相配套的计划或目标管理体系和财务预算管理体系,绩效管理,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计 工作说明书 工作标准,培训目标和标准,目标管理,预算管理,工作目标,财务目标和衡量标准,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入

20、正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息,（二）新陆药业绩效管理系统总体设计思路,新陆药业新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营和管理模式,描述 建立以战略为导向的绩效管理理念，通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上 通过绩效管理程序，联结股东回报与公司经营绩效 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通 系统地、客观地评估经营绩效 以系统的绩效管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 清晰地将绩效表现与激励机制薪酬相结合

21、保证个人绩效表现对个人有明确的后果 为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水平,设计原则 以战略为导向 绩效透明化 管理系统化 绩效与激励机制薪酬结合,目标： 在公司内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序,新陆药业绩效管理体系未来的目标,个人、部门和公司绩效相互挂钩，共同支撑新陆药业的发展战略 促进个人、部门和公司绩效的共同发展,绩效管理的变革将与新陆药业的发展战略目标及组织架构重组联系起来,战略目标,组织架构,岗位定义,绩效管理,阐述公司对客户的价值定位，成长目标和资源需求 决定公司组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程,以支持公司的战略目标和发

22、展需求进行调整 确立公司运作所需的功能单位和工作关系 进行岗位定义和绩效管理,定义岗位、职责以及绩效要求 与战略目标和组织架构一致 每年进行回顾和更新,确定绩效指标并将之与薪酬挂钩 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回顾，更新并达成共识,远景世界级医药企业,高股东满意度 高客户满意度 高员工满意度,财务,客户,发展,流程,员工,收益性 成本效率,及时服务 产品服务质量,知识转移得当 流程定位,新产品领域开发及时 创新能力,态度 相关能力,成本/效益,成本/效益,客户满意度及成本 方案设计周期,新产品模型数 每周创新方案,能力成熟度 态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键

23、业绩指标,衡量工具,行动方案,通过建立战略地图，使企业的战略目标能够“放得开”,通过年度、季度、月度聚焦主题使企业的经营“收得拢” 年度聚焦主题“收得拢”（示例）,远景世界级医药企业,高股东满意度 高客户满意度 高员工满意度,财务,客户,发展,流程,员工,收益性 成本效率,及时服务 产品服务质量,知识转移得当 流程定位,新产品领域开发及时 创新能力,态度 相关能力,成本/效益,成本/效益,客户满意度及成本 方案设计周期,新产品模型数 每周创新方案,能力成熟度 态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键业绩指标,衡量工具,行动方案,季度聚焦主题“收得拢”（示例）,远景世界级医药企业,

24、高股东满意度 高客户满意度 高员工满意度,财务,客户,发展,流程,员工,收益性 成本效率,及时服务 产品服务质量,知识转移得当 流程定位,新产品领域开发及时 创新能力,态度 相关能力,成本/效益,成本/效益,客户满意度及成本 产品设计周期,新产品模型数 每周创新方案,能力成熟度 态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键业绩指标,衡量工具,行动方案,（三）新陆药业绩效管理流程设计,绩效管理流程有四个主要步骤,工作,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标,薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬

25、等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,绩效报告 工作计划 最终评估报告,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,输出,挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划,1、建立绩效指标,绩效管理的第一步是制定或修改关键业绩指标,工作,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 工作要项指标,薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,

26、3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,绩效报告 工作计划 最终评估报告,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,输出,挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划,建立绩效指标包括以下四个几个步骤,工作,说明,1B : 确定关键业绩领域,运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域,1C : 设计KPI并进行

27、筛选,1D : 起草, 讨论, 逐级下达绩效指标,导出关键业绩指标 定义绩效指标的设计原则 确定绩效指标并进行筛选,逐级下达到各部门和每一个岗位 确定绩效指标权重 确定工作要项内容,1A : 明确远景目标及价值驱动,明确公司使命、战略目标及关键成功因素 明确公司的战略驱动,建立衡量公司成功的关键因素,建立衡量绩效的主要领域,建立衡量绩效的主要项目,建立指标体系（包括KPI和工作要项）,首先须确定公司的战略目标,公司的各级绩效目标的来源必须是公司战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与公司保持一致，公司战略目标是根据公司发展善和环境的变化不断调整的，在不同的发展

28、时期有着不同的经营重点,通过鱼骨图对公司战略目标进行层层分解,运用因子比较法，对公司未来的关键成功因素进行分析（示例）,然后运用业务价值树法分析公司的关键业绩领域（KPA）并设计KPI,关键业绩领域（KPA）是为了实现公司的战略目标必须完成的重点，在公司的战略目标确定以后，我们将通过业务价值树法分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对公司价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出公司数目有限的关键战略价值驱动因素,关键业绩领域 ,投资资本回报率,流动资产周转率,固定资产周转率,1 所得税率,息税前利润率,平均营运资本周转率,费用,销售毛利,销售费用,管理费用,其它,产品

29、销售收入,产品毛利率,市场规模,市场 占有率,X,+,X,+,+,其它,应收帐款周转率,存货周转率,应付帐款周转率,+,-,X,销售收入,另外，对一些无法用KPI量化的考核内容用“工作要项”予以定性评价,衡量在该岗位成功所需的关键事项,工作要项应能,定性能力指标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 过程性工作 具有战略意义的新业务和长期性工作（如新产品推广） 短期内无法产生财务结果的工作 一些辅助性工作,最适用的地方,高,低,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准, 减少评估中的主观因素,4,定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标,5,“工作要项”采

30、取“优、良、中、低、差”或十分制等等级评分制，再转换为分数,设计好的关键业绩指标（KPI）应有以下几个特点,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ 指标是否具有标准可衡量？ 定义和计算方法是否明确、统一？,量化的 易于衡量 明确定义并易理解,对价值的驱动力 相关性 有重点的且经优先排序,可控制 可计算 公正、公平,整体性 平衡取舍 支持各个职能,说明,问题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方面？ 关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？ 关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ 关键业

31、绩指标是否与各个职能和部门的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？ 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的关键成功因素？ 关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？ 关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ 绩效是否可以轻易地造假或歪曲？,可供选择的KPI举例,关键业绩指标,采用原因,指标定义,来源,考核期,投资资本回报率 净利润 自由现金流,有效利用资本创造回报的能力 产生纯利润的能力 创造现金流入的能力,息税前利润X(1-所得税率) 平均固定资产净值+平均营运资本 净利润 息税前利润X(1

32、-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量,财务部 财务部 财务部,季，年 季，年 季，年,平均筹资成本 纳税额相当于总收入的比例,衡量融资成本是否合理 衡量纳税额是否合理,本年度所筹获各类资本的成本的加权平均 纳税额 总收入,财务部 财务部,季，年 年,新业务销售额占总销售额的比例,衡量业务的成长能力,财务部,季，年,新业务销售额 总销售额,新产品产生的销售额占总销售额比例,衡量新产品对公司整体的贡献,财务部,季，年,新产品销售收入 总销售收入,依据原则进行关键业绩指标筛选，对每个评价对象选取不超过10个关键业绩指标,所有可能的关键业绩指标,5-10个适合于该评价对象的关键业绩指标,

33、依 原 则 选 取,Specific 具体的描述 Measurable 可以衡量的 Achievable 可以通过努力实现的 Result oriented 有结果导向性的 Timed 有时间性的,SMART原则,也可自行制定标准进行关键业绩指标筛选（样例）,Y：满足此特性 N：不满足此特性,部门二级KPI体系设计,在公司一级KPI体系建立以后，还应当继续分解为部门二级KPI体系。由于部门不仅承担公司一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身建设、工作改进等责任，因此部门在设计KPI体系以前必须进行部门的SWOT分析。,部门职责定位,部门工作目标,部门策略目标确定,外部分析 市场机会 威胁,

34、内部分析 强项 弱项,基层专业人员绩效指标的制定,基层员工的绩效指标来源于两个方面 来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持 来源于战略层层分解的部门目标,公司一级KPI,部门二级KPI,个人KPI,部门职责,职位职责,个人行为指标,职业化行为要求,个人绩效指标,岗位KPI的确定,具体到一个岗位的KPI主要是由部门目标分解得出，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析、工作模块分析结合在一起，并且分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价,部门二级KPI,岗位1,岗位2,工作模块1,工作模块2,工作模块3,工作模块4,指标1,指标2,指标3,指标4,指

35、标5,指标6,岗位KPI的确定（续1）,各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解，通常一个部门的指标并不是由一个岗位承担完成，而是由几个岗位共同承担 在这个过程中，部门应召开会议。公司各个层级都有的会议体系，在相关会议（如年度、季度例会）上的一项主要工作就是指标的分解。需要注意的是，部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求员工在会后制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标和计划迫使员工充分考虑思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值 员工在制定计划和确定指标的时候，

36、除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与公司或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与公司或部门任何一个指标有直接的联系。员工除了对公司的目标承担如流程责任外，还应对部门的业务承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也将纳入绩效考核范畴,岗位KPI的确定（续2）,经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了公司和部门KPI分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选 对于罗列的指标可按SMART要求进行两次筛选，第一

37、次筛选主要是去年互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选将指标根据对公司经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI 规定每个岗位的中PI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分期，不现不出激励,确定指标权重的方法,经验法 这是一种主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法 这种方法需要企业有比较完整的考核记录和相应的结果评价 需要决策者能根据自己的经验和对各项评价指标重要程度的认识，

38、或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配，也可以是集体讨论的结果 优点：决策效率高、成本低、容易为人接受，适合有非常专业人力资源的支持或专家治理型企业 缺点：片面性，数据的信、效度不高，要求决策者能力非常强,确定指标权重的方法（续）,仅值因子判断表法 步骤： 组成评价小组，一般包括决策者、人力资源专家和相关其他人员。根据对象和目的不同，可以确定不同的人员构成 制定评价权值因子判断表 填写评价权值因子判断表。方法：将行因子与列因子进行比较。如果采用四分值时，非常重要的指标为4分；比较重要的指标为3分；同样重要的指标为2分，不太重要的为1分，很不重要的为0分 对各位人员所填权值因子判断表进

39、行统计 将统计结果折算为权重 注：由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当与突出重点目标，体现出管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此，运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指标权重的分配与企业整体指导原则相符，同时确保指标层层分解下去,权值因子判断表（示例）,权值统计计算表（示例）,2、设定绩效目标,绩效管理的步骤二是设定绩效目标值,工作,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标,薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效审核,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、

40、愿景、战略和关键成功因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,绩效报告 工作计划 最终评估报告,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,输出,挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划,2A. 设立初始目标,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,活动,说明,把决策层的战略目 标分解到每个个人 进行管理“延伸”,根据目前绩效的差距进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准,基于质询讨论，达成对

41、目标的一致意见 把目标转化为绩效合约 签定绩效合约,制定恰当的行动计划以实现目标,2D.共识行动计划,2B.分析差距及可行性,2C.设定目标值并取得共识,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上, 以事实为根据定立目标,签定绩效合约, 以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,设定绩效目标是一个上下互动交流的过程,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,副总/总监,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,部门经理,10月下旬,12月初,12月底,员工,三周,二周,二周,二周,

42、起始点,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,关键业绩指标目标的确定通常与年度预算和计划同时进行，并以绩效合约的形式确定下来,发约人,提出业绩指标的要求,提出业绩指标的预测,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,根据 市场分析 历史业绩 年度预算,受约人,质询和汇总,绩效合约,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”,绩效合约是将是新陆药业对各级员工实施管控的有力工具,绩效合约的定

43、义 部门门同董事会/总经理之间的一个内部合约 确定部门门的关键业务指标以及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人/部门过去的绩效情况确定每个关键业绩指标的目标 通过合约实施，责成部门门对确定的指标目标全权负责,绩效合约的价值 在公司建立战略导向、绩效至上的企业文化 高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策 保证在全公司制定明确的目标 根据关键业务指标设定可行的挑战性目标,绩效合约示例,通过绩效合约可以实现新陆药业公司内的层层管控,管控原则 每个领导层直接通过绩效合约监控下一层的绩效情况 每个领导层均有权跨级了解下属部门/公司员工的绩效指标,总经理,部门/子公司负责人,直接通过

44、绩效合约管控,直接通过绩效合约管理,在需要时了解细节,通过数据化的、客观的数据使公司的整套绩效完全透明 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,好处,3、进行绩效评审,绩效管理的第三步是进行绩效审核,工作,岗位职责说明 关键业绩指标（KPI） 能力指标,薪酬结构 薪酬水平 长期激励 培训,1. 建立绩效指标,2. 设定绩效目标,3. 进行绩效评审,4. 确定绩效评估并与薪酬等挂钩,明确使命、愿景、战略和关键成功因素 制定

45、岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落实衡量标准,明确战略目标 评估差距和可行性 设定目标并签署绩效合约 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级 将激励与绩效相挂钩 确定激励/薪酬水平 召开反馈会议,绩效报告 工作计划 最终评估报告,准备绩效报告 每季度审核绩效，讨论差距解决办法 制定修改工作计划,输出,挑战性目标 可行性分析 绩效合约 工作计划,员工绩效评审流程,董事会人力资源委员会 总经理 考评人 人力资源部 被考评人 财务部 其它参与评估人,汇总被考评人一段时间以来的业绩资料，提供给被评估人和评估人 收集被评估人关键业绩指标的完成情况， 填写被考评人员评估表 必要时参加被评估人意

46、见听取会，反映对被评估人经营管理等方面的评估意见,审批评估结果，对总经理和部长以上高层管理的奖惩任免作出决策 领导人力资源委员会（中心）听取、质询指导员汇报，决定考评最终结果 汇报考评意见 准备相关会议材料 参与质询,被评估人根据人力资源部和财务部提供的资料作自我总结，并对未完成工作作详细解释 提供详细的财务资料,根据评估资料、反馈信息和被评估人自我总结等形成评估意见，提出奖惩及改进要求,根据人力资源委员会决定撰写书面报告，与被评估人进行交流沟通 与被考评人讨论，确定下一步发展方向和行动计划,跟踪评估报告中改进建议的进展,严谨的绩效评审流程在公司内部各个层次均应得到实施,考核组织架构,最终决策

47、人,人力资源负责人,评估人,质询对被评估人的评价，最终决定评估结果，制定和批准相应人事决定和个人改进计划 评估辖内人力资源配置状况，制定、批准改进计划,提供分析支持和档案记录，参与质询评估结果,形成并汇报初步绩效评估建议、奖惩决定和个人改进计划 初步评估辖内人力资源配置状况，形成改进建议,被评估人员 负责评估人员,最终决策人： 董事会 人事负责人： 人力资源委员会 指导人： 董事长,总经理,最终决策人： 人力资源委员会 人事负责人： 人力资源中心总监 指导人： 总经理,总监/副总,最终决策人： 总经理 人事负责人： 人力资源部经理 指导人： 总监/副总,经理/主任,最终决策人： 总监/副总经理 人事负责人： 人力资源部经理 指导人： 经理/主任,副经理/副主任,最终决策人： 经理/主任 人事负责人： 人力资源部经理 指导人： 副经理/副主任,员工,进行绩效评审的子步骤,3A. 绩效报告与绩效统计,绩效审议会议,3B. 进行绩效审议,3C. 同意新的行动计划,绩效报告,绩效审议,行动计划,建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备绩效报告和绩效统计 针对绩效差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的绩效目标 针对绩效差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,