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1、管理基础,消除“七大浪费”,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费、三无工程等,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,引言,消除“七大浪费”,内容介绍：,1.何谓浪费,2.浪费的种类,3.“七大浪费”之详介,4.消除浪费的做法,成本管理看板,5.浪费的实例,浪费,何谓浪费： 不产生任何附加价值的 动作、方法、行为和计划,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,1.何谓浪费,现场活动包括“有附加价值的”和“没有附加价值的”活动，那些不产生附加价值的活动应坚决
2、予以消除,浪费的种类,1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费,七大浪费,2.浪费的种类,七大浪费,1.制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式：,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头,3.“七大浪费”之详介,适时的生产,J IT生产方式,1.制造过多的浪费,七大浪费,制造过多是一种浪费的原因：,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压
3、在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费,？,原因：,人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员,1.制造过多的浪费,1.制造过多的浪费,前提： 6月份金客订单由原先5980台降到5500台，公司的生产稼动偏低，近期又决定6月
4、23日6月30日停产休假，造成我公司库存品积压过多，生产能力过剩。,生产的调配方案： 窗框班每班借出5人至硬包边班， 由13人生产窗框，标时30pcs/hr 前桥线抽调两人至滑道线，12hr 生产,问题点： 窗框线原先19人标时65pcs/hr,为 什么13人标时变为30pcs/hr 滑道为何不开二班生产,停止生产、换班-杜绝生产过多 减少加班 少人化 保持生产节奏与效率，杜绝等 待浪费,着眼点,案例,七大浪费,2.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好
5、造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,2.等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良,采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减,七大浪费,3.搬运的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流
6、程和活性度差等,3.搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当,U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装,工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放置区 人性考虑并非坐姿才可以,3.搬运的浪费,整个冲压过程包括取产品、冲压、放置产品，其中取产品与排放产品占了50%的作业时间，并且这些动作并不产生价值。,案例,弯曲完的产品要先放到工作桌上，再搬运到冲压工作桌上，这一过程是不是浪费呢？,七大浪费,4.加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,表现形式：,在加工时超过必要以上的距离
7、所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,4.加工上的浪费,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善,4.加工上的浪费,产品的飞边太多，如果通过修整模具能够使修边更容易，则可节省人力,案例,七大浪费,5.库存的浪费,不良所造成的库存，半成品所
8、造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：,不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,库存是万恶的根源,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费 造成无形的浪费,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场
9、地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,原因：,对策：,注意：,5.库存的浪费,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存 消化,库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存,七大浪费,6.动作的浪费,额外动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复
10、的浪费 寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,6.动作的浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,补助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准,七大浪费,7.做出不良的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,7.做出不良的浪费,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺 过分要求品质 人
11、员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动”,能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良,时间的浪费,表现形式：,原因：,对策：,文件或信息放在桌上或在电脑内 等待决策或签字 因安排不当造成项目进程过长 做了没有价值的事情,没有详细的计划安排 作业手续太复杂 重复劳动多 拖延、打扰和精力不集中,不要推迟进行对你不合意的工作 要有详细的工作计划，并分解成许多可 操作的小任务，采取“分而治之”
12、的方法 利用科技的力量来提升效率 去除不必要的重复劳动，精简作业流程,此浪费在服务行业较普遍，只要消除此浪费，可提高效率，以及顾客满意度，且不需花费任何成本,“三无”工程,1.无化工程,目的：协助现场人员方便地确定问题,内容：,“三无”工程,无稳工程：,1.作业员工作的顺利性被中断了 2.零件、机器或生产流程的流畅性 被中断,无稳 即为无规律化,1.不接受不良的物料 2.作业标准化 3.用时间分析来平衡各工序的时间 4.用辅助人员做非标准化的工作 5.设备的预防保养及备品备件 6.线外作业,对策：,表现形式：,“三无”工程,无理工程：,无理 即为劳累，指作业一 员、机器以及工作的流 程，处在一
13、种费力气的 状态下,1.员工的技能训练，使其成为 一名熟练工 2.利用夹治具或机器来替代人 力作业 3.利用动作经济原则来改善作 业的劳动强度,对策：,4.消除浪费的做法,持有的心态:,到处都存在浪 费;肯定会有更好 的方法,如何发现浪费:,1.运用点检表方式 2.运用5Why原则 3.运用时间分析手法 4.运用动作经济原则 5.“三现五原则”,现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7
14、.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,4.消除浪费的做法,找出浪费,4.消除浪费的做法,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生,三现五原则,1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析 3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA 4.确认效果 确认对策的实绩效果 5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,4.消除浪费的做法,五原则：,三现：,现场 现物 现状,现场浪费的案例,5.浪费的实例,DW1114生产线布局,