非财务人员的财务管理培训.ppt

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1、,非财务人员的财务管理培训,主要内容,财务管理的重要性 财务报告 全面预算管理 成本管理 基本税务常识 融筹资管理 重要财务观点 创业之初你不可不知的财务知识,财务管理的重要性,会计学之父帕乔利（500年前）谈财务 帕乔利认为商业经营成功的三大法宝为： 充足的现金或信用。 优良的会计人员。 卓越的会计信息系统。,经营之神-台塑王永庆：企业经营的两大支柱： 计算机系统 会计制度 台海基董事长辜振甫：以财务管理为中心开展企业管理。 学会看报表才能深入核心 让辜成允（现台湾水泥董事长）到德勤做三年查账员,财务管理的目标、内容、职能,财务管理目标：企业价值最大化 财务管理内容：筹资管理、投资管理、经营

2、管理和分配管理。 财务管理职能：财务分析、财务决策、财务计划、财务控制。 财务与会计的关系 （讨论）,认识财务报告,财务报告 财务报表 财报基本原则 会计要素 财报分析基本财务比率,财务报告,财务报告（又称财务会计报告）包括财务报表和其他应当在财务报告中披露的相关信息和资料。 财务报表 其他信息和资料,财务报表体系,利润表 资产负债表 现金流量表 所有者权益变动表 附注,附注的主要内容,附注是对资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示项目的文字描述或明细资料，以及对未能在这些报表中列示项目的说明等。附注是财务报表的重要组成部分。 （一）企业的基本情况 （二）财务报表的编制基

3、础 （三）遵循企业会计准则的声明 （四）重要会计政策和会计估计 （五）会计政策和会计估计变更以及差错更正的说明 （六）重要报表项目的说明 （七）其他需要说明的重要事项,四份报表简述,资产负债表 了解企业财务结构的利器。 利润表 衡量企业经营绩效最重要的依据。 现金流量表 评估企业能否持续存活及竞争的最核心工具。 所有者权益变动表 说明管理阶层是否公平对待股东的最重要信息。 三线健康，三力汇集，优质成长。 复式记账法及对会计的理解艺术？伪科学？政策产物？（讨论）,财报基本原则,一、会计基本假设 会计基本假设包括会计主体、持续经营、会计分期和货币计量。（会计前提） 二、会计基础 企业会计的确认、计

4、量和报告应当以权责发生制为基础。 三、会计信息质量要求 它包括可靠性、相关性、可理解性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。 会计要素计量属性的应用原则 一般情况下，历史成本计量； 在某些情况下，为了提高会计信息质量，实现财务报告目标，企业会计准则允许采用重置成本、可变现净值、现值、公允价值计量。,重置成本 在重置成本计量下，资产按照现在购买相同或者相似资产所需支付的现金或者现金等价物的金额计量；负债按照现在偿付该项债务所需支付的现金或者现金等价物的金额计量。 可变现净值 在可变现净值计量下，资产按照其正常对外销售所能收到现金或者现金等价物的金额扣减该资产至完工时估计将要发生的成本

5、、估计的销售费用以及相关税费后的金额计量。,现值 在现值计量下，资产按照预计从其持续使用和最终处置中所产生的未来净现金流入量的折现金额计量；负债按照预计期限内需要偿还的未来净现金流出量的折现金额计量。 公允价值 在公允价值计量下，资产和负债按照在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金领计量。,会计要素,资产资产，是指企业过去的交易或者事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。 负债负债，是指企业过去的交易或者事项形成的、预期会导致经济利益流出企业的现时义务。 所有者权益所有者权益，是指企业资产扣除负债后，由所有者享有的剩余权益。 收入收入，是指企

6、业在日常活动中形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入。 费用费用，是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出。 利润利润，是指企业在一定会计期间的经营成果。,财务分析基本财务比率,短期偿债能力比率 长期偿债能力比率 资产管理比率 盈利能力比率。,短期偿债能力比率,营运资本=流动资产-流动负债 流动比率=流动资产流动负债 速动比率=速动资产流动负债 现金流量比率=经营现金净流量流动负债,长期偿债能力比率,资产负债率=负债总额资产总额 产权比率=负债/股东权益 权益乘数=总资产/股东权益 长期资本负债率=非流动负债（

7、非流动负债+股东权益） 利息保障倍数=息税前利润利息费用 现金流量利息保障倍数=经营现金净流量/利息费用 经营现金流量与债务比=经营现金净流量/债务总额,资产管理比率,应收账款周转率=销售收入应收账款 存货周转率 =销售收入存货 流动资产周转率=销售收入流动资产 非流动资产周转率=销售收入非流动资产 总资产周转率=销售收入总资产,盈利能力比率,销售利润率=净利润销售收入 资产利润率=净利润总资产 权益净利率=净利润股东权益,九类值得关注的财报陷井,注意股价利多下跌的警讯 注意公司董监事等内部人大举出脱股票的警讯 注意董监事或大股东占用公司资金的警讯 注意公司更换会计师事务所的警讯 注意公司频繁

8、更换高级经理人或敏感职位干部的警讯,注意集团企业内复杂的相互担保借款、质押等行为的警讯 注意损益项目中非营业利润百分比大幅上升的警讯 注意应收账款、存货、固定资产异常变动的警讯 注意具有批判能力的新闻媒体对问题公司质疑的警讯,全面预算管理,预算编制目的 预算编制内容与方法 预算编制程序 预算编制的组织领导与运行体制 预算的有效执行 两厂预算编制的重点 预算编制中的几个误区,预算编制目的,首先是培养公司的预测能力，提升公司的战略管理水平，合理分配资源，控制风险，在激列的商业竞争中更早采取行动，攫取机会，使企业顺利前行。 第二个目的是培养人才，让全体员工来预测自己所在部门的发展，分月预测，不断地预

9、测，结果会越来越准确，企业的能力会因此被培养出来，人才也培养出来了。 预算的第三个目的是保护利润控制成本，在强调前两个目的的基础上，以预算为手段降低成本，保护利润，也就是说预算可以用来控制成本，但并不是纯粹以成本控制为目的而进行的成本控制。,预算编制内容,销售预算 生产预算 生产量预算 直接材料预算（采购） 人工预算 制造费用 产品生产成本预算 费用预算（税金） 资本支出预算 现金预算 预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表,预算编制方法,固定预算 弹性预算 零基预算 滚动预算,固定预算,又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量(如销售量、生产量)水平作为唯一基础来编制的预算。

10、传统预算大多采用固定预算的方法。固定预算的特点是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以某一确定的业务量水平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将预算的实际执行结果与固定的预算水平加以比较，并据此进行效绩评价和业绩考评。,零基预算,对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。一般运用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。零基预算不足之处：工作量大，成本较高，加之对企业资源的分配带有一定的主观性，容易引起部门之间的矛

11、盾。,弹性预算,又叫变动预算或滑动预算，是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的能够适应多种情况的预算。从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的，可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。,滚动预算,又叫连续预算或永续预算，随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般运用于季度预算的编制。其具体做法是：每过一个季度(或月份)，立即根据前一个季度(或月份)的预算执行情况，对以后季

12、度(或月份)进行修订，并增加一个季度(或月份)的预算。以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经营活动。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。实行滚动预算有助于企业管理层从动态中把握企业的未来，明确企业的经营目标。,预算编制程序,编制程序是采取自上而下、自下而上、上下结合、逐级分解的办法。 预算管理领导小组根据公司发展战略和预期经济发展形势，提出公司年度经营总目标。 各职能部门根据分级管理的原则提出本部门的预算方案，上报预算管理领导小组办公室。 公司财务部对上报的预算进行汇总，并根据公司总体目标进行综合平衡，提出预算总体方案，上报预算管理领

13、导小组审定。 预算管理领导小组对上报的预算进行审查后，再反馈各部门征求意见，进行总体调整，基本达成统一意见后形成预算报告，报领导班子及集团公司，集团批准后下达到各部门执行。 各单位应将批准的财务预算按分解成月份、季度预算，以便执行。,预算编制的组织领导与运行体制,总体：一把手工程 集团工业事业部设立预算管理委员会，由工业事业部副总裁担任委员长，总体协调预算编制中的重大问题。 工业中心财务总监任副委员长，审查下属公司编制的各项预算并监督其执行。集团企管、审计、采购等中心总监任预算管理委员会委员。 企管总监主要负责审查各下属公司人力资源预算。 采购总监主要负责审查各下属公司采购预算。 审计总监全程

14、参与，监督预算执行情况。 集团预算管理委员会的主要职能是审查、批准下属公司的年度预算及其调整。 各公司设立预算委员会，由总经理任预算委员会主任，负责公司预算的总体工作。 分管副总与公司财务经理为预算委员会委员，其中分管副总主管其所分管工作的预算编制。财务经理为预算委员会常务负责人，职责为组织指导各部门编制预算，并组织相关人员对预算的执行情况进行分析。各子公司可据需要适当增加相关部门负责人为预算委员会委员（如人力、技术）。 预算委员会下设预算控制小组，各成本、费用中心行政正职担任预算控制小组组长，小组其他成员由各子公司根据实际情况决定。 各子公司可据实际情况在预算控制小组下设班组，以进一步细化预

15、算管控体制。,预算的有效执行,与管理改善相结合 加大绩效考核力度（既是重点又是难点） 注意调整与修正,两厂预算编制的重点,铝厂 生产预算 人力资源预算 技术开发费预算 铜厂 主料销售利润预算 巴菲特谈中国企业预算的缺陷 （讨论）,预算编制中的几个误区,“预算就是应该体现公司投资者与经营层的想法，从上往下地推进编制工作。”缺少互动，执行者难以理解到位。 “预算编制工作只要在年初的时候开始就可以了，完成之后可以用来指导整个年度的工作。”僵化的机械的预算。 “预算编制主要是财务部的工作，其他部门只需要了解和知晓，必要时给予财务部一定的协助就可以了。”闭门造，车缺乏可操作性。 “全面预算就是指一套涵盖

16、所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果”极片面理解。全面预算贯穿整个生产经营过程，更重要的是过程控制，而不是预算结果，更重要的是各部门还需要根据公司预算编制相应的运作计划。,成本管理,理解成本 成本分类 成本管理思路,理解成本,财务会计、管理会计与经济学中对成本有不同的理解。 财务会计中成本（生产经营成本）是指取得资产或劳务的支出，是特定对象的耗费，是正常生产经营活动的耗费。 管理成本比财务成本的含义更广泛，它们不一定需要支付货币如机会成本、目标成本。 经济成本：价值范畴C+V,成本分类,固定成本 变动成本 混合成本 直接成本 间接成本,成本管理思路

17、,成本支出涉及企业的全体员工，成本管理是每个人的职责，而非一部分人的专门职责 会计部门的职责是提供成本信息而不是全部成本管理。 企业管理的核心就是财务管理，财务管理中最重要的是成本管理。 成本管理的原则就是划小核算单位，建制一个由绩效指标所组成的机制，使得组织内的每一个人在使用组织的资源的时候就好像使用到自己口袋里的钱一样的感觉。,通过优化资源配置与技术进步来降低成本（三砍：砍掉不赚钱的产品，砍掉不赚钱的客户，砍掉没有贡献的经理）。 通过砍掉资源来降低成本的做法是得不偿失的，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术 。 以人为本、以利润为中心，创建成本对话机制 ，开展企业理财文化建设。 将降

18、低成本的中心放在“人”身上，改变员工作业活动的方法、态度和习惯，利用人力资源管理的方法来降低成本。人力资源对成本管理有“三不”的借鉴：,第一，不激励的不做。除了物质利益外，更重要的是采用鼓励、帮助个人成长的方式激励员工，让员工主动地努力工作，如同对待自己的事业一般。 第二，不考核的不做。制定详细的绩效考核制度，将个人收入与所耗费的资源紧密联系起来，成本降低了，员工收入增加了，反之则减。同时让员工和企业共享新利润和节省的成本。如果没有考核制度，成本降低只能是纸上谈兵。 第三，不懂的不做。对某方面的工作不懂、不会、不熟练，不要去做。先培训，掌握了相关技能再上岗。例如，不懂成本如何发生，员工就无法降

19、低成本。,成本管理思路小结,因此，要让财务部门与人力资源部门结合，由财务细化数字，将数字放到员工身上，让他们更清楚自己的作业活动消耗了多少资源，工作时间是多少，并交给员工降低成本的方法。再用人力资源的方法，进行激励和考核，让每个人每一天的工作都好像在做自己的事业。 懂得成本才能管理成本，（部门与个人）企业应该让财务部门深入到职能部门内容，深入了解每项作业活动，这样才知道哪些作业活动可以改善，哪些可以取消。降低成本不是一味的砍资源，是引导作业活动，某一项活动多做，某一项无效益的活动少做乃至不做，效益便出来了，相对性的成本也就被管理住了。,基本税务知识,认识税务发票 采购时为什么要发票 固定资产抵

20、税有限定条件 不要偏离行业税负,融筹资管理,商业信用 短期借款 长期借款 发行债券 股权融资 上市 私募股权 租赁,重要财务观点,无形资产决定长期竞争力 资产比负债更危险：资产通常只会变坏，不会变好；负债通常不会变坏，只会变好。 管理资产减损才是重点： 控制存货跌价风险 控制应收账款倒账风险 成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。,财务管理工作中挑选最重要的数字（ROE）股东权益报酬率。 财务报表的核心价值：忠于所托、反映事实。 （也是创造企业长期竞争力的基本条件之一）（不做假账） 财务管理的核心职能：以决策服务为导向。 卓越管理而不是盈余管理，延伸核心竞争力创造盈余品质。 企业经营的磐

21、石不是财务报表上的土地、厂房设备而是企业家精神和良好的管理制度，离开这些，有形资产便容易变成“流沙”,盈余品质五方面： 持续性 可预测性 稳定性 转变成现金的可能性 人为操纵的约束性,创业之初不可不知的财务知识,量化经营指标 注意到管理报表比税务报表重要 成本效益原则开展成本管理 利用管理会计思想划小核算单位 关注回报率 关注作业成本 重视预算 确定企业的盈亏平衡点,绩效检查与比较,用公司层级绩效指标架构图，把每个月经营的结果表示出来，并用“比率/比率”来检查。所以才能了解数字经营的结构：公司目标、实力比起竞争对手来说是高还是低，比起公司过去的经营结果是高还是低。,注意到管理报表比税务报表重要

22、,税务报表是给税务局看的，税务局不关心公司经营得怎么样，只关心每个月交多少税。所以应该离开对税务报表的重视转入到管理报表，需要明白资源投入跟产出的效益，你还需要了解众多的客户当中，哪一个客户最赚钱；众多的销售对象中，哪一个销售最赚钱；众多的产品当中，哪一个产品最赚钱；众多的销售渠道，哪一个渠道最赚钱；众多的经理人当中，哪一个经理人最赚钱。,成本效益原则开展成本管理,只有导致成本下降的管理活动或者销售工作，才能通过并付诸实践。因为管理肯定产生成本，成本就要带来效益，成本跟效益的比较就是利润的增加，所以采取的管理会带来利润的增加或者成本的下降才算数。,利用管理会计思想划小核算单位,公司里面应该有小

23、的报表，所以才看得出来产品贡献的利润、客户贡献的利润、订单的利润、项目的利润，才能产生经营效益的三把刀，砍掉不赚钱的产品、砍掉不赚钱的客户、砍掉不赚钱的经理。,关注回报率,企业应该关心的指标是回报率，即利润率和周转率的乘积，所以如果利润率比较低，但是搭配上快速的周转率，结果回报率也同样很高。同样不能只看成本，而应该看到另外一个相当重要的因素就是资产的投入回报率，它指出企业通过做了多少生意，花了多少投入，而获得的效益。比如降价求售，结果就是利润率下降周转率上升，只要周转率上升的空间大过于利润的下降，报酬率就会上升，所以这种做法就是对的。又比如给顾客更多的应收账款，会降低利润率，但同样周转率上升，

24、结果很可能回报率也上升。所以任何一个决策，都要考虑到利润率和周转率这两个指标互动的结果，只要使回报率提高就是一个好的决策。,关注作业成本,成本除了付给外界的以外，还有企业内部价值链的成本，即作业的成本，这是由员工来决定的。员工的态度决定了其能力和行为，企业主唯有加强人力资源的效益，激励员工，让员工更为自己的前途、为累计自己的无形资产而努力。同时员工为自己努力创造价值的过程也就是公司成本节约的过程。,重视预算,公司必须量化自己的目标，形成一个预算系统。通过每年做相当详细的估算，把自己的长远目标分解成数字，摆在人的身上，摆在顾客的身上，摆在产品的身上，然后在运营的过程当中不断检讨这些数字是不是可执行的，是不是与预算一致的。如果有问题，就不断改正，并修正我们定预算的能力，这样企业的经营才会更有效率。,确定企业的盈亏平衡点,盈亏平衡点决定于企业固定成本以及销售产品的变动成本。变动成本加固定成本就是总成本，再一次画出收入线，就会和总成本线有一个交点，这个交点就是盈亏平衡点，这个数量也就是企业风险所在。假如企业准备进入一个新的区域，在这里一个月必须达到100万的销售额，才不会亏。那么这100万的销售量如何去达成，“一个月”这段时间怎么去忍受，怎么找到固定成本来支持等等，都是企业的商业风险，也是创业前必须考虑到的基本因素。,谢谢大家,Thanks To Everybody,