[超级实用点]2016年标杆房地产公司项目开发计划运营人力资源绩效考核员工激励岗位职责管理体系.ppt

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1、标杆房地产公司项目开发计划运营人力 资源绩效考核员工激励岗位职责管理体系 地产痴人 2016年 （内含述职报告、计划运营、考核指标计算方法、总结汇报等全套表格文档，绝对干货，学完就是房地产计划运营高手）,百度文库专属/别无二家转载 地产痴人,学习的重点,房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？ 标杆企业绩效管理的经验是什么？ 如何系统规划房地产开发企业绩效管理体系？ 如何提高房地产开发企业绩效管理方案的针对性和有效性？,大纲,房地产开发企业绩效管理的特点和难点 绩效管理循环和关键词 三家不同类型的房地产开发企业绩效管理咨询案例 案例总结：房地产开发企业绩效管理的特点和难点 房地产开发企业系统

2、的绩效管理体系模型 房地产开发企业绩效管理指标体系规划 房地产开发企业有效绩效管理体系设计原则 进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性,理论：绩效管理的作用,个人业绩,公司业绩,部门业绩,通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个事业单位和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致 通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考评，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升,企业需要将战略目标有效

3、到分解给各个事业单位和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力 企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决,绩效管理的作用：,理论：完整的绩效管理循环,绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时,绩效实施： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间,绩效考核： 活动：评估部门/员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时,绩效反馈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,公司绩效目标分解,部门绩效目标,绩效管理循环,绩效考核结果运

4、用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,个人绩效目标,绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节,绩效考核重点在于考核，管理者的角色是“裁判”。而绩效管理却着眼于员工绩效的改善，在绩效管理中，管理者的角色是“教练”，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，这样的结果必然是实现员工个人和组织整体的“双赢”。,总结：体会以下绩效管理的关键词,绩效管理,战略工具,有效激励,管理循环,？,目标分解,业绩导向,XX房地产开发VAC模型七纵七横，三全思想,房地产开发的主要特征,受政策影响大调控、博弈 对资源需求大资金、土地、人才 内外部接口多政府

5、、供应商、内部员工、消费者 对人的要求高能力素质、道德、驱动激励,房地产开发企业绩效管理的困惑,绩效考核是为了为扣工资找理由？ 以前没有考核的时候，大家合作得挺好，有了绩效考核，反而复杂了? 绩效考核好是好，就是太费时间了? 业务部门考核总是被扣，职能部门的考核定性因素太多，很难评价? 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦? 成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 半年下来，大多数员工的工作计划考核结果都是优秀和良好，但是公司的项目计划完成情况却很不理想，究竟哪里出了问题？ ,是绩效管理体系本身的问题吗?,案例1：H背景,位于西部四线城市

6、以房地产开发为主的小型企业 从以代建项目为主的小型房地产企业发展成为代建和自主开发相结合，住宅产品和商业地产产品相结合 内部管理基础薄弱，基本处于粗放式阶段 已建立了基本的组织结构体系，但主要是适应单项目开发需要 适应多项目、跨区域开发的运营计划管理体系、成本管理体系、工程管理体系尚未建立 人力资源管理职能基本缺失,刚尝试开展绩效考核工作,案例1：H绩效管理体系存在的主要问题,在考核指标体系方面,问题：目前主要是从“专业知识、品德言行、协调合作、成本意识、工作态度、工作效率、工作成绩、出勤情况”进行考核，定性主观指标表多，尚未基于公司战略目标的分解，根据部门职责和岗位职责和业务流程制定有区别的

7、绩效考核指标体系。,在绩效考核过程管理方面,问题：目前存在考核周期较长（半年）；人力资源部门人员配置较少；绩效考核过程执行不够规范，绩效考核对应关系不明确等情况。,在保证要素方面,问题：目前缺乏目标计划体系、目标成本体系的支撑；部门职责和岗位职责有待进一步明确；业务流程体系尚未建立,案例2：Z背景,位于中部三线城市以房地产开发为主的中型企业，所在城市市场销售额连续两年第一 已经确定了较为明确的房地产业务发展总体战略思路和目标，但尚未将战略目标进行系统化落实分解，形成战略目标支撑体系 内部管理基础具有一定基础，处于粗放式向规范化过渡阶段 组织结构、管控模式基本适应，但需局部调整 具有较为丰富的项

8、目开发经验，整体运作能力较强，但项目策划、设计管理、成本管理、计划管理等关键环节能力需要提升 人力资源管理职能基本建立 绩效考核以工作计划考核为主，执行力较强 但考核指标体系不完善，针对性不强,案例2： Z绩效管理体系存在的主要问题,案例3：M背景,位于珠三角一线城市以房地产开发为主业，在建筑、商贸、酒店、物业管理等领域综合发展的大型企业集团。 广东房地产综合实力10强企业，战略发展思路已经明确,处于高速发展阶段 对以房地产开发为核心的多元化业务子公司，基本形成了比较明确的定位和管控模式 内部管理基础较好，基本处于规范化阶段 已建立了基本的制度流程体系，但尚未建立房地产开发跨职能的规范化的业务

9、流程体系 运营计划管理体系、成本管理体系尚不完善 人力资源管理部门专业能力较强，比较强势 普遍反映考核过程比较繁琐，指标较多，针对性不强 对强制排序有很大争议,案例3： M成本管理体系架构分析,从相关单位的职能、权限、考核指标来看，目前缺乏对项目成本全面负责的责任主体,建总一方面作为甲方项目建安成本管理和控制的主体，另一方面又承担着集团下达的工程收入、内部利润率等乙方角色指标，使甲乙方角色难以划分,案例3：M绩效管理体系存在的主要问题,在保证要素方面,问题：目前缺乏目标计划体系的支撑；部门职责和岗位职责有待进一步明确；跨职能的规范化的业务流程体系尚未建立；,绩效考核指标与部门定位、职责、权限的

10、关联性,问题：部分绩效考核指标与部门定位、职责、权限的关联性不强（如成本管理体系架构分析部分所述）；,案例总结:房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？,案例总结:房地产开发企业绩效管理的特点和难点是什么？,大纲,房地产开发企业绩效管理的特点和难点 房地产开发企业系统的绩效管理体系模型 标杆企业绩效管理体系介绍基于发展战略的BSC结构化KPI+计划考核+能力行为评价 绩效管理模式 XX房地产开发企业有效绩效管理体系模型 房地产开发企业绩效管理指标体系规划 房地产开发企业有效绩效管理体系设计原则 进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性,案例：标杆地产的绩效管控(Performance),注：

11、五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 集团BSC见后,案例：标杆地产基于发展战略的BSC结构化KPI+计划考核+能力行为评价 绩效管理模式,下属区域公司总经理,区域内城市公司总经理,部门 员工,年度考核,季度考核,管理层述职,+,不做季度考核,专业评价,业务/管理目标达成情况,+,年终KPI考核（BSC）,五项基准指标,+,注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度,不做季度考核,下属公司部门经理,管理能力20%,+,（部门KPI考核（BSC）20%+部门工作计划80%）70%,行为指标10%,+,季度考核(70%)+资质考核(

12、30%),一般管理人员,管理能力20%,+,工作计划70%,行为指标10%,+,行为指标30%,+,工作计划70%,季度考核(70%)+资质考核(30%),季度考核(70%)+资质考核(30%),案例：标杆地产对一线公司第一负责人的年度BSC结构化KPI,案例：标杆地产对一线公司第一负责人的年度BSC结构化KPI,标杆地产一线公司第一负责人BSC述职考核指标,案例：标杆地产部门主要采用按照计划指标为主的考核,案例：员工的职业行为考核,普通员工,管理通用,部门经理,案例总结：标杆地产的绩效考核有以下4个特点,基于BSC及结果导向,组织绩效考核基于BSC并紧密围绕计划展开,职能部门以工程进度计划及

13、部门工作计划为导向，组织及职能部门以结果导向,简单可操作,员工季度考核为主，采用相对容易获得的指标,较少的指标数量,主要采用直接上级评价,强调过程沟通,关注事前事后的沟通,明确要求面谈的内容和时间要求(每人至少半小时),对需要改进的人员及评估结果变化大的人员必须详细面谈(至少1小时以上),基于项目绩效充分的激励性同时给予改进机会,以项目绩效（回款、净利润）为基数，评估结果分级,强制排序,与薪酬提升挂钩，不合格转岗机会提供,年度职能计划,XX观点：有效的绩效管理体系模型,战略目标 战略地图,战略规划,组织权责,业务流程,组织结构/职责,绩效管理体系,35年经营规划,年度经营计划,远景与使命,战略

14、明晰,战略管理体系,组织管控体系,计划管理体系,管理流程,流程管理体系,职能/责权明确,流程完善,目标明确,研讨&练习,请根据有效绩效管理体系模型和绩效管理关键词对本公司绩效管理现状作出初步评价 不同发展阶段的企业如何采用不同的绩效管理方案？,练习:评价表,大纲,房地产开发企业绩效管理的特点和难点 房地产开发企业系统的绩效管理体系模型 房地产开发企业绩效管理指标体系规划 绩效考核三大类指标及其关系 业绩考核指标介绍 能力考核指标介绍 态度考核指标介绍 房地产开发企业有效绩效管理体系设计原则 进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性,在企业绩效管理支撑体系基本建立的情况下，绩效管理的核心工作是什

15、么？,指标，指标，还是指标！ 指标体系规划 指标选取（针对不同发展战略、发展阶段、不同部门，不同岗位） 指标考核周期 目标值确定,指标体系规划最重要-绩效考核指标体系介绍,业绩考核指标,能力考核指标,态度考核指标,该指标为产出指标 KPI：指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容 工作计划：工作计划设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果 工作职责评价：对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核,该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能，每一项目有不同

16、权重,该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果,绩效考核指标体系,理论：能力-态度-业绩指标之间的关系,能力,业绩指标,态度,全程绩效管理,投入,转化,产出,业绩考核指标的分类,业绩指标又可分为关键业绩指标（KPI指标）、工作计划、工作职责评价三种 关键业绩指标（KPI指标）：来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力的工作。 工作计划：是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关

17、键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果 。 工作职责评价对一些日常的、重复性作业的工作岗位的工作职责、规范履行情况进行考核，岗位的评价指标主要根据此类岗位的职务说明书所明确的岗位职责确定。,广义的工作计划, 可分为项目类和职能类两种,房地产企业应将过程考核（工作计划）与结果考核（KPI)并重,结果考核,过程考核,关注所有经营和管理行为的最终表现（如净利润、项目关键节点计划完成率、公司核心人员流程率等），一般采用KPI考核的方式,关注为达成目标过程中的行为（主要是计划考核）以及包括能力/素质/职业精神表现等软性指标的评价,房地产企业

18、的特点,产品开发和实现周期长过程中难以对产品的最终品质和市场表现做出全面评价，难以像生产型企业进行短周期考核，采用项目或年度的综合评价（多以年度或半年度为主） 生产过程复杂、多业务系统共同协作、环环相扣必须有强有力的计划体系推动保证过程中的协调，同时降低过程风险，房地产企业常常关注计划管理以及业务系统的计划考核 年度考核不是单纯的季度考核之和，年度考核是非常必要的综合性评价，很多信息是计划/过程考核中难以体现的，如不良设计变更、目标成本控制等,房地产企业考核的基本模式,年度/半年度KPI考核（结果考核）,季度/月度计划考核 （过程考核）,案例：某公司各主要部门业绩类考核指标库,计划运营管理是公

19、司实现经营目标的基本手段,计划运营管理体系：是致力于经营目标达成的管理体系，是通过规划、实施跟踪、评估及改进活动形成闭环管理，最终确保实现经营目标的管理系统。,经营目标管理,各专业模块管理（策划、设计、工程、营销、客服、成本、采购）,绩效管理体系,运营管理主要内容,支撑系统,运营组织管理,基于房地产的行业特点，计划运营管理的作用更为凸显,资源聚合 需要对外部供方资源和内部能力资源进行系统管理和配置 协同运作 总部-城市公司、公司-部门、部门-项目之间需要密切协作 统筹推进 公司需要统筹考虑各项目开发，合理设置经营目标和开发节奏 环境多变 需要根据外部多变的政策环境适时调整开发目标和节奏,计划管

20、理体系,做事目标明确更有效 做事重点明确更聚焦 做事标准明确更公平,计划运营管理的水平是与公司发展阶段相适应的，也是公司整体管理水平的综合体现,运营管理的发展路径：当公司同时运作项目达到10个左右时，对计划运营管理能力提出了更高的要求,管理层次,时间、发展阶段,单项目管理,多项目粗放式 营运管理,区域化、专业化 营运管理,以运营筹划支撑 发展战略,多项目计划进 度及协调管理,项目综合运营 目标管理,保障战略目标 的计划运营管理,不同发展阶段和管理层次，运营工作的内涵扩展,单项目计划 进度管理,计划运营行业经验,项目运营策划,经营目标,进度目标,资金运作目标,项目年度经营开发计划,项目月度经营开

21、发计划,年度经营开发计划,年度资金计划,年度项目进度计划,月度销售指标,月度资金计划,月度进度计划,里程碑节点,二级节点,三级节点,计划运行监控,计划协调,计划执行评估,项目标准工期确定,项目节点分级策划,动态成本,成本管理目标,质量管理 目标,专业管理 （日常管理）,项目节点 （时序型）,职能管理 （持续型）,资料：城市公司级二级计划体系示意,一级计划,1.1年度经营目标计划-财务 1.2项目经营目标计划项目(含里程碑节点/一级计划) 1.3年度职能目标计划-职能,二级项目计划,2.1P项目总控计划 （项目/营运） 2.2P各专项计划 （各专业）,二级职能计划,2.1D 各职能季/月度目标计

22、划 （各职能部门） 2.2D 各岗位季/月度目标计划 （各职能岗位）,简单的计划体系结构,资料：某集团公司全面运营计划管理体系示意,资料：集团公司级三级计划体系示意,“里程碑计划”是项目开发的纲领性计划。需充分的论证，以保证其可实施性。 以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划） 。 以“主项计划”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、建造计划等分端口的实施操作计划。,资料：项目开发计划体系三级计划的关系,表1：项目开发里程碑计划表 （21节点） 表2：项目开发主项计划（产品制造、产品销售两条线）,项目开发计划（一、二级）模板：,资料：项目开发计划模板,三级（专项）计划：是二

23、级计划的分解和细化，集团负责提供工具模板。三级计划受相应的二级计划的规范。 地区层面：作为地区各专业口之部门工作计划； 集团层面：作为集团各职能部对各项目专业计划的管理平台。,项目开发计划（三级）模板：,资料：项目开发计划模板,案例：某公司行政部秘书的工作职责考核表,建立房地产开发会议管理体系，提高决策质量和效率,公司经营计划和项目计划通过会议进行有效联接，共同实现公司经营目标,专业评审/ 研讨会,项目工作群 周例会,项目开发 协调会（双周）,月度经营计划会 （每月五号）,经营计划研讨会 （五月）,业绩总结计划会 （一月）,总经办通过监控经营计划和项目计划的实现推进公司目标的达成,项目总经理通

24、过 总控计划和会议管理推进项目,公司经营决策事项,案例：某公司对项目关键决策会议进行梳理，形成项目运营决策会议体系，并制定相应的管理规定,某企业项目决策会议分级管理体系,将会议管理划分为通用会议管理和分类的各类会议管理，并划分日常的常规性会议和决策类会议，重点对决策类会议进行管理，并明确决策类会议管理标准,案例：万科某城市公司的运营会议体系,总经理层需关注的四级会议,对会议进行分级管理,成果标准保证关键输出成果质量、专业性和一致性,成果标准管理体系,就是对开发各个环节所产生的成果，尤其是文件，在结构的完善与合理、内容的全面深入与有效、形式的规范与统一等方面所作出的统一的规范要求或指导性纲领。其

25、表现形式往往为阶段成果文件的纲领目录、涵盖要点规定、表现形式限制等。,成果 标准,案例：某公司阶段关键成果表,能力、态度考核指标示例,案例：LH素质能力、职能素质能力组成，其中通用素质能力分为三个层次,通用素质能力,职能通用素质能力,高层管理人 员通用素质 能力,工程,采购,投资发展,销售,项目研发,管理人员通 用素质能力,全员通用 素质能力,案例：LH通用素质能力包括高层管理人员、管理人员和全员通用素质能力,通用素质能力,高层管理人 员通用素质 能力,管理人员通 用素质能力,全员通用 素质能力,哲学思辨 战略思考,变革管理 领导能力,自适能力 理性创新 团队管理,系统性分析及解决问题 发展他

26、人 影响能力,尽职敬业 学习及专业能力 客户导向 团队协作 有效沟通,逻辑分析判断 创造性执行,案例：LH通用素质能力尽职敬业标准,案例：LH专业职能素质能力,XX观点：有效的绩效管理体系必须遵循四项基本原则,有效绩效管理体系设计的原则,以战略目标及经营目标导向 自上而下的绩效指标分解,建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系,关注重点岗位 关注重点部门 关注薄弱环节 简单易操作,结果（KPI)与过程(工作计划）指标 业绩与行为/能力指标 项目开发类指标与职能提升类指标,战略导向,系统化,聚焦,平衡,有效的绩效管理体系设计的原则是什么？,大纲,房地产开发企业绩效管理的特点和难点 房地产开发

27、企业系统的绩效管理体系模型 房地产开发企业绩效管理指标体系规划 房地产开发企业有效绩效管理体系设计原则 战略导向 系统化 聚焦 平衡 进一步提高房地产开发企业绩效管理的有效性,理论：战略需要回答的五个层面的个问题,业务定位和商业模式,企业 使命、愿景,产品战略,职能（项目）战略（管控模式、核心资源和关键能力培养）,区域战略,阶段性战略目标,1.我们未来需要成为什么样的公司？,2.我们的主要业务和商业模式是什么?,3.在确定主要业务和商业模式基础上我们的3-5年目标是什么?,4.我们选择什么产品,重点选择哪些区域(城市内)？,5.我们对应的职能战略（包括项目开发策略）？ 管控体系流程及绩效体系如

28、何有效支撑战略实施? 是否利于核心能力培养?,财务的角度,我们最终给股东带来了怎样的回报？利润率？净资产收益率？每股收益？,客户的角度,我们将以以何种形象展现给客户？客户是如何看待我们的？,内部运营的角度,我们的经营效率如何？如何支撑财务目标的实现和客户目标的实现？,学习与成长的角度,我们是否能够不断创新并创造价值？如果要达到这样的目的，我们要如何行动？,理论：平衡计分卡（BSC）从四个维度来评价组织所取得的业绩,商业周刊：目前世界500强中约有80企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡！,理论：平衡计分卡的创新之处首先是强调了“平衡”的重要性,BSC强调了平衡的重要性,（1）财务指标与

29、非财务指标的平衡,（2）组织内外的平衡,（3）超前指标和滞后指标的平衡,通过加入未来绩效驱动因素并平衡其与财务指标的之间的关系，BSC弥补了依赖财务指标进行考核的局限性,超前指标是滞后指标的驱动因素，BSC能通过对超前指标的控制来保证滞后指标的实现,平衡了股东和客户（外部）、员工和内部业务流程的关系,学习与成长,财务,市场和客户,内部运营,倡导业绩优先和 市场导向企业文化,员工技能培训,打造职业化队伍,培育人力资源竞争力,技术/业务创新,提高性价比,提高研发水平,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高毛利/净资产收益率,提高劳动生产率,提高产品质量,理论：BS

30、C使四方面建立一个相互联系的指标所形成的网络，从而使公司战略得到传递和落实,畅通运营流程,培育产品资源竞争力,优化组织机构,信息化建设,培育客户资源竞争力,员工满意,客户满意,股东满意,产品增值,XX理论：房地产开发产业链,土地资源,人力资源,资金,设计供应商,营销供应商,工程供应商,其他供应商,物业服务供应商,物业运营供应商,不可缺少的 核心资源,可整合利用或一体化供应商资源,开发价值链,成本管理,项目 策划,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,物业服务,土地开发,物业经营,房产开发,项目 拓展,土地增值,运营/服务增值,供应链增值,XX房地产开发价值链盈利模式模型,金融投资商,物业运营

31、 服务商,综合开发商（业务涉及开发价值链、 、 、 全部环节）,房产开发商,地产开发商,复合型开发和运营商（业务涉及开发价值链、 或 和 环节）,成本管理,项目 策划,设计管理,采购管理,工程管理,营销管理,物业服务,物业经营,房产开发,项目 拓展,产品增值（通过策划、设计、工程建设、营销实现）,土地增值,运营 服务增值,土地开发,XX观点：中国房地产产业链出现专业分化，根据利润来源于产业链的主要环节不同，出现多种盈利模式,XX观点：加强战略预判能力，设计适应行业发展的盈利模式、并建设与之匹配的内部能力是避开行业风险和获得持续发展机会的关键,原则一：战略导向,案例:标杆地产的战略实施要点 以房

32、产开发为核心盈利模式，加强基于开发价值链集成的快速运作能力和复制能力，提高资产周转率，是其发展战略的突出特点。 案例:LH的战略实施要点 与标杆地产的发展战略相比较，除了区域聚焦和专业领先基本相似外，也有着显著不同。简单来说，LH“运用业态与区域的双重平衡”，注重商业地产的开发和持有经营。,案例：标杆地产的战略地图,案例背景：LH的发展战略,案例背景：LH的业务战略,LH的战略地图,案例：LH城市公司考核14个指标,特点： 1）关注效能 人均效能 、知识贡献度 2）关注项目动态收益指标,原则一：战略目标自上而下的分解,集团区域战略,1,建立战略地图,2,公司经营计划,3,二级计划,4,三级计划

33、,5,公司绩效BSC,3,部门绩效BSC,4,岗位绩效,5,一级指标,3,二级指标,4,三级指标,5,计划管理流程,绩效管理流程,支撑体系,案例：战略导向维护客户关系，提升品牌溢价（战略地图大路径）,实现股东价值,区域市场的领跑者,制度建设、流程建设及优化 提升工程品质管理,客户美誉度 客户忠诚度 品牌知名度、影响力,市场份额,资产高效运作,维系客户关系 提升品牌溢价,产品价值,增值服务,整合资源,客户会：持续客户关怀 增值服务:全面家居解决方案 商业物业服务水平,管理提升,业务磨合,组织创新,人力资源,知识沉淀,品牌价值,高性价比附加值产品 完善的社区配套环境 高水准的物业服务,战略供方协作

34、平台 增强投资决策能力 整合供方资源，提升效率,计划及运营管理体系完善 业务搭接合理，权责明确 信息化系统平台建立,企业文化,组织管控模式创新 清晰的授权体系 支持、服务平台,标杆经验的积累掌握 学习型组织的孕育,人力规划体系的建立 完善的选育用留机制 人才梯队的建立和培养,企业文化逐步成形 人文关怀理念的倡导,毛利润、净利润 投入资本回报率ROIC 持有物业的持续价值回报,签约额 年复合增长率 销售面积,优化整合资源 提升运营效率,坚持组织革新 完善人力建设,案例：战略导向-提升客户忠诚度（战略举措中路径 ）,基于客户视角 的考核体系,完善客户 关系管理 体系,识别客户 敏感点,全过程 关注

35、客户,建立全面客户导向管理机制。,入住后三个月客户回访 ； 评估和改进客户敏感点解决方案。,外部:第三方评价体系; 内部:营销/设计/采购/工程等基于客户考核。,基于7个环节全过程识别客户敏感点。 识别客户敏感点的全面需求及对应的解决方案,关注客户体验； 在体系中明确关注点与需求对应的管理；,客户体验回访,案例：战略导向计划绩效目标责任（计划小路径）,关注整体客户体验，了解客户需求和价值，围绕客户体验和价值开展研发、生产和销售，建立客户服务品牌。,战略：客户价值提升 ： 策略实施路径一：客户体验,客户价值排序,基于客户价值生产和销售,建立客户服务品牌,销售风险检查流程,过程模拟验收流程,客户关

36、系管理流程,客户价值识别流程,通过建立年度经营计划将战略实施具体化,并通过组织流程及绩效进行匹配,原则二:系统化是保证组织绩效目标实现的手段,横向覆盖 纵向递延 内部关联 结果表现,目标成本达成率,设计影响,采购影响,工程影响,营销影响,岗位1,岗位2,岗位4,岗位3,案例：目标成本责任指导书,案例：某公司战略主题转化分解表,某公司战略主题转化表,原则三: 聚焦原则,关注重点岗位重点部门 根据20/80原则对组织的关注重点进行驱动 简单易操作 标准 考核对应关系 评估方法,绩效管理流程,重点性 项目权重高于5%,可操作性 方便获得数据,易衡量性 能够准确进行检查和评价,考核项目：业绩考核-季度

37、统计、半年度/年度考核 从公司战略目标出发，根据平衡计分卡四个纬度分解的关键业绩指标KPI和工作计划 运用的考核表格：目标契约责任书,考核项目：业绩考核1-季度考核 关键业绩指标（KPI） 工作计划 运用的考核表格：季度绩效考核表、年度绩效考核表,能力考核-年度考核 决策能力 创新能力 沟通能力 领导能力 态度考核-年度考核 责任感 积极主动 团队合作 ,考核项目 ：业绩考核2-季度考核 以工作计划为主 运用的考核表格：季度绩效考核表、年度绩效考核表,+,+,副总裁/中心总监 /总经理/副总经理,副总监以下、 副经理以上员工,副经理级以下员工,员工类别,运用考核工具,案例:把80%的考核精力用

38、在20%的关键员工身上-对不同人员采用的绩效考核指标,考核项目 ：业绩考核3-季度考核 以工作职责评价为主 运用的考核表格：季度绩效考核表-事务类、年度绩效考核表,事务类员工,案例：不同岗位员工的业绩考核指标方面的优化-不同人员的绩效考核指标和考核周期,原则三：聚焦原则,关注薄弱环节 评价体系和标准 全面客观的评价 设定考核指标,案例：基于客户价值的能力现状比较及我们的目标,XX房地产开发企业能力体系评价模型,资源获取能力,土地资源获取能力,资金运用能力,人力资源能力,房地产企业能力体系,价值链整合能力,供方,/,合作方资源,客户资源,品牌资源,价值链运作能力,项目发展,/,策划,/,设计,/

39、,采,购,/,工程,/,营销,/,客户关系,/,成本管理,/,计划管理,治理结构基础平台,资源获取能力 土地资源获取 资金运用 人力资源管理,房地产企业 能力体系,价值链整合能力 供方/合作方管理 客户关系管理 品牌管理,价值链运作能力 项目发展/营销策划/设计/采购/工程/客服/商业地产运营/成本管理/计划管理,治理结构基础平台,对于提高项目开发效益和效率，提升价值链运作能力起着重要的作用,是发挥项目运作能力进行项目开发的前提,是企业开展经营活动，支撑资源获取能力和项目运作能力发挥作用的基础平台,XX房地产开发企业能力体系评价标准,战略规划能力,组织管控能力,价值链运作能力,案例：运用系统的

40、内部能力评价体系分析,各项三级能力评价指标,各企业,通过全面系统的分析，找出长板和短板, 88 ,案例：简单易操作某公司项目开发计划考核,考核依据：项目总体开发计划48二级节点 考核节点：考核时间点落在本月度内的所有节点 考核分数：计划考核得分=100*（所有考核节点分值总和-考核节点扣分总和)/所有考核节点分值总和,项目类计划考核经验: 项目里程碑节点计划考核公司 /项目总体计划考核相关部门 根据项目专项计划在部门各岗位进行工作计划分解和考核,案例：考核对应关系简单明确,原则四:平衡性原则,绩效管理流程,最高层,高层,中层,主管层,一般管理层,操作层,事务层,结果指标/业绩指标,过程指标/行

41、为指标,关注平衡,结果（KPI)与过程(工作计划）指标 业绩与行为/能力指标 项目开发类指标与职能提升类指标,案例：员工绩效考核指标权重,利用关联分解表工具有效分解和制定部门绩效考核指标, 92 ,你认为绩效考核过程中 个人绩效如何与部门绩效挂钩？,案例：项目开发类指标与职能提升类指标的平衡,近期,20092010,20112013,2014,中期,长期,根据轻重缓急，依次推动设计环节的六个标准化工作 产品研发起步,结合客户细分工作，进行客户导向的产品系列设计标准化研发,基于客户细分基础上的产品系列成型，形成产品库，支持快速复制,现状,设计管理职能提升三阶段示意图,管理精细化,产品客户导向,产

42、品系列化,设计管理处于从粗放向规范发展的阶段，设计技术的标准化和精细化工作刚刚开始 设计专业人员的客户、市场意识不强，对成本、工程的专业知识了解不够,某公司设计管理职能在近期需要推动管理精细化，中期实现产品客户导向，长期实现产品系列化,案例：近期目标：管理精细化根据轻重缓急，依次推动设计环节的六个标准化工作,1. 成立产品研发部，将学习先进的产品设计理念、做法和自身产品打造经验结合，开始开展基于现有成熟产品的优化和固化的研发工作,示意：标杆企业降板式同层排水构造做法,2. 强化设计技术标准和设计重要构造节点做法的研制工作,示意：某方案设计任务书编制指引 输入：产品定位报告、概念设计方案、成本控

43、制建议、大市政条件 输出：评审后确定的方案设计任务书 由以下相关部门向设计管理部门提供资料： 设计管理部：负责方案设计任务书的编制，内容包括项目概况、区域概况、项目定位、开发理念、项目技术经济指标及要求、设计依据、总体规划设计原则、交通规划、空间规划、景观规划、公共配套规划、分期建设要求、设备和结构专业要求、提交设计文件的要求等； 营销部：提交项目产品建议书； 前期开发部：负责报批报建，提交建设用地规划许可证 工程部：负责市政调研和市政施工，并提供大市政条件如交通、供暖、供水、排水、供电、燃气等的现有及规划条件、接口位置、接口高程等；并明确人防规划、消防、交通、绿化等相关条件；提供地质初勘报告

44、及水文资料 成本管理部：提供同类同档产品的成本参考指标如外立面成本、设备设施成本等，并提出设计成本如产品定价等的限额要求。 物业管理公司：根据概念方案进一步确定物业管理模式，并确定物业管理用房性质、面积及其所需的片区位置，完成物业管理建议书,示意：某企业方案设计任务书评审指引 设计管理部在会签前先组织相关部门召开任务书的评审会，以集中评审方式便于加深各部门对任务书的进一步理解及及时发现问题。程序如下：营销部介绍项目概况、区域概况和项目定位设计管理部再介绍项目技术经济指标及要求、设计依据、各类设计的原则和提交设计文件的要求工程部门介绍设备和结构专业要求,3. 细化设计任务书的编制和评审过程，从源

45、头推动设计管理的精细化,案例：近期目标：管理精细化根据轻重缓急，依次推动设计环节的六个标准化工作,案例：房地产企业人力资源管理发展分为三个阶段，目前大多数企业的人力资源管理从关注人事职能向关注战略需求发展,第一阶段,第二阶段,第三阶段,企业把“人”看作“工具”，仅仅建立人事档案，进行基本的教育、考核和工资核算，被动满足用人需求,粗放型的人力资源管理,战略性的人力资源管理,人事管理,能够主动制定人事政策，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施，但在企业战略目标的形成过程中，往往把人力资源排除在外，人力部门的工作往往处于被动状态,人力部门从企业战略的被动接受者转变为企业战略的制定

46、者和推动者。企业将人力管理与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效和组织绩效。人力部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力开发知识管理、人力管理技术、员工满意度等方面的工作上。,房地产企业人力资源管理的三个发展阶段,人力资源工作所处阶段,以岗位职能为导向,以员工能力提升为导向,案例：某公司正从人事管理向满足战略的人力资源管理发展，近期是提倡团队文化，健全人力资源体系，中期实现战略性人力资源管理体系，长期实现企业与员工共赢，达到可持续发展,近期,20092010,20112013,2014,中期,长期,进行战略性人才管理 完善职位序列体系,企业和员工的共同成长

47、，实现人力资源管理和开发的可持续性发展.,现状,人力资源管理职能提升三阶段示意图,提倡团队文化，健全体系,实现战略性人力资源管理体系,实现共赢,公司对员工的尊重和发展的重视以及共赢理念的倡导，使力旺具备建立现代人力资源管理体系的基础 公司和员工的发展要从人事管理向建立现代的人力资源管理转变,加强企业团队文化建设 健全人力资源管理体系 开展人才梯队建设,案例：近期目标：体系成型深化企业的团队文化建设，健全人力资源体系，开展人才梯队建设,1. 深化企业核心价值观，在内部提倡客服意识、团队意识,开展“想公司的事，干自己的活，以公司目标和客户需求为准则”的企业文化活动，尤其在高层和部门经理层倡导企业整

48、体团队意识，并以此作为提拔管理者的必要依据， 在全员中大力倡导内部客户服务意识，开展同理心思维培训，提升部门间融洽程度和团队凝聚力，各部门、各员工都应该将工作接触部门或者员工当成客户来对待，以彼此服务的精神来对待同事 从对待员工的点滴之处，深化力旺“人本、共赢”的核心价值观 在公司内部倡导“想说、会说、敢说”的氛围，鼓励在各部门内部开展畅所欲言的头脑风暴，通过营造良好的沟通氛围，提高工作效率,案例：近期目标：体系成型深化企业的团队文化建设，健全人力资源体系，开展人才梯队建设,建立以岗位素质模型为主要手段的评估体系，尝试进行素质测评，对中层员工和关键岗位员工进行能力测评，为员工职业发展、晋升、任用提供依据，并一次建立适合力旺现阶段的人员评估模型和职位任职资格体系，能为员工的发展指明大致的方向，并在此基础上设计员工职业生涯规划 根据公司战略规划设计人力资源规划，建立未来五年的人员需求计