高绩效执行力培训课程.ppt

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1、高效执行力训练营,高绩效卓越执行力训练营,培训注意事项：,关掉或将手机调到震动位置 会议时间严禁吸烟 大家积极参与 课间请勿走进走出,主要议题：,1、执行力之导向企业现状与执行力的重要性 2、执行力之核心卓越企业执行与战略着力点 3、执行力之动力-如何带出高绩效的执行团队 4、执行力之轨道-高绩效策略性执行实施工具 5、执行力之梳理塑造习惯培养企业执行文化 6、执行力之加油-构建高绩效组织的执行系统 7、执行力之传承-高绩效执行力铁军教练技术,世界上有两种人：请问有哪两种人？,目标明确、有远见之人，他们成功的几率远远大于只有看见才相信的人,1、某将军带兵越过沙漠,韩国和日本经济的崛起看国家的执

2、行力,韩国,日本,执行力可以优化国民性,从“随意文化”到“自律文化” 从“忽悠文化”到“诚信文化” 从“关系/人情导向”到“事实导向”； 从形式主义到实用主义； 从保守到创新； 从麻木到批判精神； 从“利润为本”到“以人为本”； 工作品格的超越；建立企业信仰；从中庸到激情。,1、执行力之导向企业现状与执行力的重要性,“微软在未来十年内，所面临的挑战就是 。” -世界首富比尔盖茨,“沙盘上的宏伟蓝图”、“挂在墙上的标语”，,“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的 及优秀的 。” -IBM前总裁路易斯郭士纳,“重用执行者、鞭策空谈者、诫勉混事者”,茫无使命,盲无目标

3、,忙,执行力的缺失,执行力的重要性,计划目标:100% 中层执行结果:100%80%=80% 基层执行结果:80%80%64% 最终执行结果:64%80%=51.2% 没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；,执行力之导向企业现状与战略力的重要性,什么是执行力,决策,计划,结果,执行力,能力 手段,执行,1老鼠开会:给猫挂铃铛?2企业怪圈:上做中中做下下逼得没事干去为企业考虑战略,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题!”关键时候咬牙的传统.,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,4,?,?,?,执行力缺失,唤起中国企业的执行力：500强榜

4、样CEO,杰克韦尔奇,“三不，一结果”,海尔案例：张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路,海尔案例：张瑞敏砸冰箱勇创名牌之路（见DV断片）,500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的,制度与原则： 1、顾客永远是对的。 2、如果对此有疑义，请参照第一条执行。,沃尔玛客户服务的七大措施 （1）日落原则 （2）200%满意 （3）收银七步曲 （4）迎宾员设立 （5）委屈奖 （6）顾客也有姓名 （7）顾客总是对的,500强的故事：沃尔玛，顾客永远是对的,“一位经理人的成功，5在战略，95在执行。” -美国ABB公司董事长巴尼维克,2、执行力之核心卓越企业执行与战略着力点,战略的着力点,战略的作用: 1、发展规划 企业

5、设想（建立远景和使命） 有关人员的合法利益安排（谁能成为这远景和使命的实现者，其中的利益该怎样分配） 战略安排（如何实现它） 考虑相关因素,万科战略告诉我们什么？,公司理念是我们必须坚持的事情， 包括: 我们的宗旨建筑无限生活 我们的愿景成为中国房地产行业的领跑者 我们的核心价值观创造健康丰盛的人生,华为人做事的态度,华为有一个著名的七字诀：“搞，搞定，一定搞定。,2、金地集团战略告诉我们什么？,金地精神对企业发展的推动,第二条：速度提升价值,第一条：竞争决定存亡,第三条：客户满意是企业成熟的标志,第四条：创新是价值创造的灵魂,第六条：执行决定效率,第五条：一切因激情而精彩,第七条：激励产生效

6、能,第八条：常怀感激之心,外星人-马云的执行力,“只有你想不到的，没有马云办不到的。”,为什么中国许多企业有好的规划最后实施错位？,老鼠给凶狠的猫挂个铃？,没有建立实施体系的方法和工具？,多部门(团体)/机构的完善协调（使团队都接受使命，并且遵循既定的战略） 建立服从与合作关系 培养热情高涨的核心队伍成员 实现设想的核心成员的打造 鼓舞和激励团队成员（使他们的努力变得有意义）,经理人的做事方式把说的写在纸上,一定要制定出一份清晰的跟进计划： 目标是什么？ 谁负责这项任务？ 什么时候完成？ 通过何种方式完成？ 需要动用哪些资源？ 下一次项目进度讨论在何时进行，通过何种方式进行，将有哪些人参加？

7、如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织当中，就千万不要批准这个项目。,跨国公司八大基本价值原则,美国企业文化专家劳伦斯米勒在美国企业精神未来企业经营的八大原则一书中指出：几乎每个美国的大公司，都在发生着企业文化的变化，旧的企业文化在衰变，新的企业文化在产生。美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值原则之中。 一、目标原则。成功的企业必须具备有价值的目标。 二、共识原则。企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。 三、卓越原则。卓越不是指成就，而是一种精神、一种动力、一种工作伦理，培养员工追求卓越的精神。 四、一体原则。全员参与，强化组织的一体感。 五、成效

8、原则。成效是激励的基础。 六、实证原则。即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。 七、亲密原则。即相互信任、互相尊重、团队精神。 八、正直原则。正直就是诚实，以负责认真的态度进行工作。,跨国公司八大基本价值原则,3、执行力之动力-如何带出高绩效的执行团队,脑力激荡：,目标： 请各小组借用工具（您想到的都行）将五个乒球直立起来不倒？ 谁最快随胜！,球盒,方盒,双面胶,铁丝,纸张,想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； ,为什么执行不力？,员工无一不渴望赚更多钱，似乎人人都有理想，但是，为什么不愿付出更多努力？ 为什么越用力越反弹：越发奖金越不干；

9、一提拔就完蛋；激励使好人变坏蛋,有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。 任何一个商学院都没有培养出来这么多！,执行是什么？ 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才.,巴顿将军在他的战争回忆录写一个选拔军官的故事,西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、正直、刚毅， 正是企业优秀员工必备的素质,有执行力的人的特色,自动 自发 注意细节 为人诚信、负责 善于分析、判断、应变 乐于学习、求知 具有创意 韧性对工作投入 人际关系良好 求胜欲望强烈,挑选有执行力的员工,态度力,能 力,执 行 力,阅读

10、短文,暴风雨后的抉择,阅读短文,暴风雨后的抉择( XU),打造“三型”团队 提高队伍“执行力”,一是着力打造“学习型”团队 二是着力打造“效能型”团队。 三是着力打造“诚信型”团队。,唐僧团队裁员 你会先裁掉谁？,执行力之梳理执行力的驱动技巧,4、执行力之轨道-高绩效策略性执行实施工具,熊超群 现任赛艾诺（中国）管理咨询有限公司首席执行官兼任华人时代集团董事顾问,凡是无法量化的，都是无法管理到位的，也是无法改进的。 让下属将任务书面表述出来，写不清楚就说不清楚，说不清楚就做不清楚。 如果我们想要在行业当中保持龙头企业的地位，那就要保持行业平均增长速度的3倍，而不是简单的营业额的加码。 企业当中

11、有一个看不见却不容忽视的重要成本，为此，我们再三强调，企业一定要注意到这个在财务报表上反映不出来，而在实际成本中占有不容忽视的重要地位的“失败成本”。,量化管理执行力,O G S M,公 司 策 略执行 计 划,案例：,OGSM是,O Objectives G Goals S Strategies M Measures,- 目的 - 目标 - 策略 - 衡量,OGSM是,一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在： - 大的目的与目标上； - 未来5-10年，或者每一财务年度； - 几个关键的策略； 一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标, 通过： - 集中在几个关键的项目上； - 高速完善

12、地推行； - 设定可量化目标并持续追踪。 通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。,目的（Objectives),使命，需要达成什么，或者指工作的方向。 比如： 成为全球第一流的日用消费品公司（Clorox)。 成为全球最好的日用消费品和服务公司（P&G)。 通常指长期的时间框架（如5年）； 通常指一个领域或最多两个领域，并且对核心领域作质的描述 目的通常来自于： - 自我创立的； - 公司指引的； - 使命定位的；或者 - 经理层的策略。,目标（Goals),怎样衡量达成目的过程中的进展； 对目的所作的1,2,或3年的量化指标； 经常追踪； 可能的话用图表报告。 目标应该是明确的，可量

13、化，可实现并且与目的一致。 制定目标应遵循SMART原则。,SMART ？,Specific - 准确性 - 明确定义 Measurable - 可衡量性 - 具有有效标准 Acceptable - 可接受性 - 认同和承诺 Realistic - 现实性 - 具有挑战性和成 功的可能性 Timebound - 时间限制性 - 具体时间目标,策略（Strategies),策略是指怎样达到目标，通常包括： 业务策略 - 我们怎样赢得竞争优势； - 一套选择，包括我们将不去做的事； - 通常指1-3年的时间； - 2, 3个选择，完成后将达到各自的目的或目标。 组织策略 - 我们如何配置能力资源以

14、推行业务策略？ 策略通常包括所用工具，核心事务，以及通往成功的关键点。 目的是决定与方向，策略是为达到目的所作的选择。 策略不能太多，太多就会失去重心，分散资源，因此要有所选择。通常限定 在5个或更少。,衡量（Measures),怎样衡量策略是否成功； 量化指标； 通常指1年时间； 每月追踪； 可能的话用图表报告。 衡量指标应该是明确的，可量化，可实现并与目的一致。 制定衡量指标也要遵循SMART原则。,做什么与怎么做,做什么,怎么做,目的 / 目标,策略 / 衡量,对应关系 目的 O 目标 G 策略 S 衡量 M,成功实施策略就会达到目的,完成衡量指标等于完成目标,行动方案(Tactics)

15、,指具体的活动或项目，完成这些活动将获得竞争优势。 步骤 写下所有为完成目标必须做的事。 责任 每一个步骤由谁负责。 支持 期望什么样及谁的帮助。 时间 每一个步骤开始及完成的时间框架，或者流程顺序。 每月评估 追踪进度，若有差距及时调整。 寻求建议，协作或认同。,OGSM-T外在形式,数据,文字,文字,数据,行动方案外在形式,OGSM 举例,行动方案举例,OGSM 层次关系,策略,目标,目的,衡量,行动方案,目的,目标,策略,衡量,OGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。,OGSM-T层次,年度方针

16、目标 I 公司OGSM（总经理） II 团队OGSM 研发OGSM 生产OGSM 财务与供应OGSM （副总） （总工） （副总） （副总） 市场OGSM 口腔OGSM 工厂OGSM 财务OGSM III 销售OGSM 化妆品OGSM 技术OGSM 供应OGSM 添加剂OGSM 质管OGSM,月度计划 - 行动方案 - 当月初制订 - 每周追踪进度并调整 - 下月初评估上月方案 - 提交顺序：III级 II 级 I 级,OGSM 小结,OGSM与现行方针目标对比,形式改变 一张A4纸的容量 观念创新 思维方式转变，简单高效 工作方式转变 计划性增强，条理清晰 追求结果 让数据说话，承诺与信用

17、现实性 具有挑战性和成功的可能性 责任感 责任明确， 时间性 时间具体，操作性与追溯性强 授权 人事权与财务支持 汇报程序 纵向指示与汇报，横向平衡与协调 团队精神 协同作业，共同推进，资源共享,Action Planning Worksheet 行动计划工作单,To:Jack Jiang From:Hilton Zhao Cc:Peter Cao Date:2003-9-2 4R产品代理开发的建议 该备忘录将建议公司本季度在北京、广州、深圳机场各书店建立锡恩业务流程4R管理模式销售代理。 Summary: Background 。 Key Procedure: 。 Reasons: 1.Cl

18、oseness to target customers; 2.High profit margin(less price sensitivity); 3.High volume to cover high cost Key Nest Steps: 1.Negotiation with clients;Promoters training; 2.Promotions to improve visibility ,availability; 3. ,宝洁公司的“一页备忘录”的结构,1、相关信息（发自谁From、发给谁To、转交给谁CC、日期Date）； 2、标题 3、一句话总结该备忘录的主要内容；

19、 4、3-4行总结本备忘录的主要内容Summary 5、相关背景资料介绍（2-3行）Background/Context 6、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等） Procedure /Recommendation /Proposal 7、主要缘由、总结、工作计划等等 Reasons to propose, Learnings ,etc 8、下一步的任务 9、签名,样本,一页备戽录的用途,信息共享 汇报工作 总结得失 知识管理 通知相关人员 档案管理 ,写下来的力量 写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚； 写下来，写的过程人会变得更加理智 写下来，白纸黑字，可以督促

20、自己把写下来的任务完成； 写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少； 写下来，传播更回广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久； 随着时间的延续，经验可以积累并固化； 看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间； 。,科学的程序”是执行的保障,目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查 要有明确的起讫时间表（deadline） 按轻重缓急排列各项工作优先顺序 指令尽量的简单、明了，不要偏误 要求下属检视执行条件，作承诺（commitment） 过程中，要不断关注、跟进、紧盯 设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因,如何组织下属在目标的轨道上,目标执行清单 制度规范 日程安排 工

21、作日志 工作报表 报告与反馈制度 定期检查 会议分析与评估,目标轨道上的5W3H,工作任务(WHAT) 宗旨和权授(WHY) 组织分工(WHO) 工作切入点(WHERE) 工作进程(WHEN) 方法工具(HOW) 工作资源(HOW MUCH) 工作结果(HOW DO YOU FEEL),小组演练,请运用鱼刺图的方法，分析怎样有效提升你自己执行力？,1.流程化（从头到尾流程化）,2.明晰化（工作内容明晰化),3.操作化（明晰内容操作化）,执行三化,5、执行力之梳理塑造习惯培养企业执行文化,企业有了文化思维才有团队思维,企业团队一旦有了文化和愿景，其他都是其注解而也！,为什么管人的和被管的都很,高

22、层很孤独 中层很盲目 基层很麻木,高层很无礼 中层很无助 基层很无辜,从上往下看,从下往上看,郁闷,我们的中国同胞两大致命弱点,第一大缺点：不认真 第二大缺点：太聪明,美国加利福尼亚酒厂给员工举办音乐会/雕塑展览/让员工养成最求卓越的素养并形成习惯. 美国标准石油公司职员阿基勃特的签名”每桶四美圆的标准石油.董事长洛克菲勒提拔了他,日清工作方法模型,区域日清 七项内容,职能管理 九要素,横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理,D,P,C,A,日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提

23、高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。,日清的操作形式,按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表） 3E卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）,岗位职责书,编制： 审核： 批准：,业务指导书,编制： 审核： 批准：,日清表,姓名： 部门： 年 月 日,每天5个必须与个机制,每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 每天管理日志必须

24、做，并且要做到位。,人本激励法-10/10法则,7、执行力之传承-高绩效执行力铁军教练技术,目标/方向,KASH 模型-培训基石,产品知识 行业知识 公司文化/政策 客户知识 销售技巧 谈判技巧 客户管理 基本教育素质 职业道德,沟通技巧 时间管理 团队管理 团队建设 心里调节 心态管理 会议管理 培训技巧 销售计划与预测 基本管理技巧 职业规划 问题解决 辅导技巧 授权技巧 简报技巧,财务技能 演讲技巧 影响力沟通力果断力 领导力 冲突管理 问题解决 危机管理 项目管理 策略及系统思考 变革管理,我最好掌握,我应该掌握,我必须掌握,谁是 最可怕的人？,没有愚蠢，只有保守,各位 ：请记住！,人是有感情的 管理是无情的 制度是绝情的,当目标与计划确定以后,我们都是士兵!-前任总裁调离中国赠言.,