1、1.监理内容： 四控：工程质量控制；工程进度控制；工程投资控制；工程变更控制； 三管：工程合同管理；工程信息管理；工程安全管理； 一协调：协调有关单位及人员之间的工作关系；立项管理（第五章）(1)立项管理的内容（步骤或过程）1）需求分析： 确定待开发的信息系统应该“做什么”。 2）项目建议书： 是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件，内容包括项目必要性、项目市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设的必须条件3）项目可行性研究报告： 一般应包括投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策。(2) 建设方项目的立项1）立项申请书的编写、
2、申报和审批 2）项目的可行性研究 1. 初步可行性研究：在项目意向确定之后，对项目的初步估计。2. 详细可行性研究：包括经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法。3. 项目论证：对拟实施项目技术上的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性、实施上的 可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析。4. 项目评估：项目评估是指项目在可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构） 对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。 n 项目评估法和全局评估法n 总量评估法和增量评估法n 费用效益分析法n 成本效用分析法n 多目标系统分析法 5. 项目可行性研究报告的编写、提交和获
3、得批准(3)承建方项目的立项： 1)项目识别： 是承建方项目立项的第一步，其目的在于选择投资机会、鉴别投资方向。 2)项目论证： n 承建方技术可行性分析 n 承建方人力资源及其它资源配置能力可行性分析 n 项目财务可行性分析 n 项目风险分析 n 对可能的其他投标者的相关情况分析项目整体管理(第六章)(1)项目启动（制定项目章程）： 以书面、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面的形式为项目经理授权。合同；组织过程资产；项目章程：包括1）项目干系人的需求2）项目需满足的业务要求或产品要求3）项目目的或立项理由4）委派的项目经理及其权限级别5）概要的里程碑进度计划6）项目干系人影响7）职能
4、组织及其参与8）组织的、环境的、和外部的假设9）组织的、环境的、和外部的约束10）论证项目业务方案包括投资回报率11）概要预算F 工作说明书（ SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。(2)编制项目范围说明书（初步）： 明确项目及其相关产品和服务的特性和边界，以及范围控制和验收的方法(3) 制定项目管理计划： 定义、准备、集成和协调所有分计划，明确了如何执行、监督和控制以及如何收尾项目(7)项目收尾： 结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。 管理收尾： 1)确认满足干系人需求； 2)确认满足项目的完成标准； 3)项目产品或者服务的移交；4)记录归档项目各阶段记录、经
5、验教训总结。 合同收尾： 包括产品验证和合同管理的收尾。项目范围管理(第七章)范围包括：产品范围和项目范围；项目范围是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、 WBS、以及 WBS 字典作为衡量标准； 产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准。(1)编制范围管理计划： 用于描述如何定义项目范围、如何制定详细的项目范围说明书、如何定义和编制工作分解结构，以及如何验证和控制范围。(2)范围定义： 详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共同理解。详细的项目范围说明书包括： 1）项目目标2）产品范围描述3） 项目可交付成果4）
6、项目边界5）产品验收标准6）项目约束条件7）项目假定项目边界：定义了哪些事项属于项目，哪些事项不属于项目的范围。约束：对项目团队的选择会造成限制，当一个项目按合同执行时，合同条款通常是约束条件。假定：描述特定的与项目范围相关的假设，以及这些假设不成立时对项目的潜在影响。(3)创建工作分解结构： WBS 的表示形式主要有： 分级的树形结构（结构性强，不易修改，适用于中小型项目）； 列表形式（分类多，直观性差，常用在一些大的、复杂的项目中）。 一般来说，早期的，或复杂的，或大规模的项目，其 WBS 的分解颗粒要大一些，粗一些。 滚动波式计划：近期的工作计划得详细一些，远期的工作计划得相对粗一些。
7、范围基准：项目范围说明书、 WBS、 WBS 字典作为项目的范围基准。(4)范围确认：范围确认是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目交付物的过程。项目范围确认应该贯穿项目的始终。F 范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。(5)范围控制：监控项目状态（工作范围状态和产品范围状态）的过程，也是控制变更的过程。不受控制的变更被称为“范围蔓延”。第8章 项目进度管理(1)活动定义：把完成项目的所有活动找出来。 F 把WBS最底层的工作包分解成一个个的活动是活动定义过程的最基本任务。F 活动定
8、义后得到的活动，为进度安排、成本估算、项目执行、项目监控和控制提供了基础。F 检查点（ Checkpoint）：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。F 里程碑（ Mile Stone）：完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。F基线（ Base Line）：是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点，基线一旦建立后其变化需要受控制。周例会是检查点的表现形式，高层的阶段汇报时基线的表现形式。(2)活动排序：前导图法(PDM、单代号网络图法)箭线图法(ADM 图法、双代号网络图法)三种依赖关系：强制依赖关系、可
9、斟酌处理的依赖关系、外部依赖关系。(3)活动资源估算：工具：专家判断、自下而上估算(4)活动历时估算工具:专家判断、类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间、参数估算、三点估算(PERT)(5) 制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的工具: 1)CPM(关键路线法)最早开始时间ES；最早完成时间EF；最迟开始时间LS；最迟完成时间LF；活动总时差: 活动最迟开始时间LS 活动最早开始时间ES活动自由时差 : min紧后活动的ES 最早完成时间EF2)PERT(计划评审技术)时间期望值=(乐观
10、4个正常悲观)6活动时间的标准差 = (悲观乐观)6持续时间的压缩：技术:缩短关键路径上的活动历时方法:赶工(赶进度)：少增费用前提，最大限度缩短项目所需时间。快速跟进(并行处理)：调整逻辑关系并行确定来缩短项目周期。假设情景分析：最常用的技术是蒙特卡洛分析；资源平衡：使资源利用更合理，会导致进度计划延长关键链法：根据有限的资源对项目进度表进行调整；(6)项目进度控制：缩短活动工期：1.投入更多资源加速活动进程2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作3.减小活动范围或降低活动要求4.通过改进方法或技术提高生产效率5F对进度的控制，应当重点关注项目进展报告和项目执行情况报告，它们反映了项目
11、当前在进度、费用、质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。6F定期举行项目例会也是进度控制的很好的办法。第9章 项目成本管理1.成本失控原因(1)对工程项目认识不足对信息系统工程成本控制特点认识不足工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致工期很长。工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费(2) 组织制度不健全制度不完善责任不落实承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。缺乏投资控制的责任感，在项目各个阶段没有落实具体的投资控制人员(3)方法问题缺乏用于项目投资控
12、制所需要的有关报表及数据处理的方法 缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求，在项目进展不同阶段对成本控制的任务且要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。(4)技术制约1 由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求。 2 采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。 3 项目成本计算的数据不准确，有漏项，从而导致
13、计算成本偏低。 4 设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。 5 物资或设备价格的上涨，大大超过预测的浮动范围。 6 项目规划和设计方面的变更引起相关费用的增加。 7对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施费用大量增加。2.成本估算工具：类比估算法(专家判断)、准备金分析自上而下估算法：优点:简单易行,花费小 缺点:准确性差自下而上估算法：有点:准确性高 缺点:耗时,成本高参数模型估算法；质量成本3。成本控制-内容1)监控实际成本与计划成本的偏差2)确认费用偏差都被记录3）避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4)对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5
14、)防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题（计划值）：计划工作的预算费用（实际成本）：已完成工作的实际费用（挣值）：已完成工作的预算费用(成本偏差)：=CV0成本节约 CV0超过进度 SV1 成本结余 （进度绩效指数）：= SPI!进度超前 SPI1成本滞后ETC = BAC EV EAC = AC + ETC第10章 项目质量管理(1)制定项目质量计划质量功能展开（ QFD）：将项目的质量要求、客户意见转化成项目技术要的专业方法。 QFD矩阵其形状看起来像房子，于是又称“质量屋（ quality house） ”。过程决策程序图法（ PDPC）：在制定计划时对实现既定目标的过程加以
15、全面分析，估计到可能出现的障碍及结果，设想并制定相应的应变措施和应变计划，保持计划的灵活性。质量计划的输出：n质量管理计划 质量测量指标 质量检查表n 过程改进计划 项目管理计划（更新）（ 2） 项目质量保证项目质量保证（ QA）活动包括：1) 产品、系统、服务的质量保证；2) 项目管理过程的质量保证：制定质量标准、制定质量管理流程、提出质量保证所采用的方法和技术、建立质量保证体系项目质量保证的技术和方法：项目质量管理通用方法、过程分析、项目质量审计：可以是预先计划的，也可以是随机的；可以是组织内部完成，也可以委托第三方（外部）组织来完成。（ 3） 项目质量控制含义：项目质量控制（QC）就是项
16、目团队的管理人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合项目有关的质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。步骤：1）选择控制对象，如工序、设计过程2）为控制对象确定标准或目标3）制定实施计划，确定保证措施4）按计划执行5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查6）发现并分析偏差7）根据偏差采取对策工具(技术)：1.测试2.检查（评审）3统计抽样4.6（以客户为中心）.5.因果图（鱼骨图，要素与潜在问题相关联）6.流程图7.直方图（一种横道图）8检查表9散点图10排列图（帕累托图，二八原理）11.控制图12相互关系图13.亲和图（KJ法，靠灵感发现新思想，解决问题）树状图（系统图、家
17、谱图、组织图）、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图（ PDPC）、活动网络图（箭头图法、矢线图法）。第11章 项目人力资源管理(1)项目人力资源计划编制: 确定项目的角色、职责以及汇报关系层次结构图：用图形形式从上之下描述团队中的角色和关系工作分解结构(WBS)组织分解结构(OBS资源分解结构(RBS)矩阵图：团队成员与其承担工作之间的联系RACI 负责-执行-咨询-通知文本格式；非正式的人际网络;（ 2） 组建项目团队工具：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。激励理论：马斯洛需要层次理论；赫茨伯格的双因素理论（第一类是保健因素、第二类是激励因素）；期望理论；X 理论（坏）和 Y 理论（好）；（
18、3） 项目团队建设四个阶段：形成震荡正规表现团队建设活动的可能形式和应用：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励和表彰（ 4） 项目团队管理解决冲突：1问题解决：最理想方法。2.合作：多数人接受3.强制：强制采纳一方观点4.妥协：协商解决，没有一方完全满意。5求同存异：回避冲突根源，先完成工作。6撤退：搁置冲突，从冲突中撤退第12章 项目沟通管理阻碍有效沟通的因素： 1）沟通双方的物理距离 2）沟通的环境因素 3）缺乏清晰的沟通渠道 4）复杂的组织结构 5）复杂的技术术语 6）有害的态度。（ 1） 沟通计划编制步骤：1）确定项目干系人的信息和沟通需求2）描述信息收集和文件归
19、档结构3）发送信息格式（ 2） 信息分发（ 3） 绩效报告： 搜集所有基准数据并向项目干系人提供项目绩效信息。绩效报告一般包括范围、进度、成本和质量方面的信息。（4）干系人管理第13章 项目合同管理分类：1）总承包合同 2）单项项目承包合同 3）分包合同【承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人；分包工程必须经过发包人同意】（ 4） 项目合同管理主要内容： 1）合同签订管理 2）合同履行管理 3）合同变更管理 4）合同档案管理。索赔程序：监理师调解，政府建设主管机构调解，经济合同仲裁委员会调解或仲裁【合同可能存在问题】1）项目范围没有明确约定2）工程质量要求没有统一标准3）
20、项目维护保养责任约定不明确（期限）4）对违约责任和处罚约定不明确5）对合同履行地没有详细约定6）对付款方式没有明确约定7）变更和索赔条款约定不明确第14章 项目采购管理（ 1） 编制采购计划1.技术：“自制/外购”分析；专家判断2.工作说明书（sow）是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。(2)编制询价计划(3)询价(4)招标(公开招标、邀请招标)(5)合同管理及合同收尾第15章信息（文档）和配置管理项目周期：1）开发文档：描述开发过程本身2）产品文档:：描述开发过程的产物3）管理文档：记录项目管理的信息基本文档：需求说明书、设
21、计说明书、软件验证与确认计划、软件验收和确认报告、用户文档等四活动：配置识别，变更控制，状态报告，配置审计1.制定配置管理计划（CMO）2.配置识别与建立基线（CMO）：1）识别受控软件配置项2）给产品和组件及相关文档分配唯一标识3）定义配置项特征及识别其所有者4）识别组件、数据及产品获取点和准则5）建立和控制基线6）维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系；基线配置项包括设计文档和源程序向开发人员开放读取权限，非基线配置项包括计划和报告向PM、CCB等开放3. 建立配置管理系统1）建立配置管理方案2）建立配置库F动态库(开发库、程序员库、工作库）F受控库(主库)F静态库（软件仓库）F备份库4
22、 版本管理草稿：0.YZ，YZ数字范围（ 01-99）正式X.Y（ X：1-9、Y：1-9）；修改X.YZ5.变更控制1）变更申请 2）变更评估 3）变更实施 4）变更验证与确认 5）变更的发布6. 配置状态报告7. 配置审计第16章 变更管理（ 2）变更管理的基本原则：基准管理;建立变更控制流程;明确组织分工;完整体现变更的影响;妥善保存变更产生的相关文档3)过程：1）提出与接受变更申请 2）对变更初审 3）变更方案论证 4）项目变更控制委员会审查 5）发出变更通知并开始实施 6）变更实施的监控 7）变更效果的评估 8）判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道。4) 变更管理的工作内容： 1
23、对变更产生的因素施加影响，防止不必要的变更，提高效率 2）对变更的确认应当正式化 3）变更的操作过程应当规范化。5) 严格控制项目变更申请的提交。6) 变更控制： 1）对进度变更控制 2）对成本变更控制 3）对合同变更的控制。7) 变更管理与其他项目管理要素之间的关系：变更管理属于项目整体变更控制的范畴变更管理与配置管理为相关联的两套机制；变更管理也可视为配置管理的一部分第17章 信息系统安全管理(1)信息安全管理：保密性、完整性、可用性、真实性、可核查性、不可抵赖性、可靠性。(2) 信息系统安全: 安全属性：1）保密性 2）完整性 3）可用性 4）不可抵赖性安全管理体系：在组织机构中应建立
24、安全管理机构，不同安全等级的安全管理机构可按下列顺序逐步建立自己的信息系统安全组织机构管理体系： 1）配备安全管理人员 2）建立安全职能部门 3）成立安全领导小组 4）主要负责人出任领导 5）建立信息安全保密管理部门(5)应用系统安全管理：应用系统安全管理的实施：1）建立应用系统的安全需求管理2）严格应用系统的安全检测与验收3）加强应用系统的操作安全控制4）规范变更控制5）防止信息泄漏6）严格访问控制7）信息备份8）应用系统的使用监视系统运行安全与保密的层次（系统级安全、资源访问安全、功能性安全、数据域安全）第18章 项目风险管理(1)制定风险管理计划(2)风险识别方法：德尔菲技术(减少偏倚)
25、头脑风暴法、 SWOT(道斯矩阵)分析法、检查表、图解技术(3)定性风险分析: 通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标及其他因素的影响，对已识别风险的优先级进行评估。方法：风险概率与影响评估、概率和影响矩阵、风险分类、风险紧迫性评估(4)定量风险分析： 对定性风险分析过程中识别出的对项目有重大影响的风险进行的量化分析，并就风险分配一个数值。方法：期望货币值（ EMV）、计算分析因子、计划评审技术（ PERT）、蒙特卡洛（ Monte Carlo）分析。(5风险应对计划编制基本措施：规避、接受、减轻、转移(6)风险监控技术、方法：n 系统的项目监控方法（一类用于监控与项目、产品有关的风险
26、另一类用于监控与过程有关的风险）n 风险预警系统n 风险监控的具体方法（风险再评估、风险审计、变差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析、状态审查会）一级资质项目经理不少于30名，高级不少于10名；人员不少于220，经过登记自主研发软件产品不少于20个，近三年登记不少于10个二级资质项目经理不少于18，高级不少于4，人员不少于150，经过登记自主研发软件产品不少于10个，近三年登记不少于5个；客户数据：描述性、促销性和交易性数据文档质量四级：最低限度文档（1级文档）：开发工作量低于一个人月的开发者自用程序内部文档（2级）：可用在静心研究后被认为似乎没有雨其他用户共享资源的专用程序；工作文档（3
27、级）：同一个单位内若干人联合开发的程序，或可被其他单位使用的程序正式文档（4级）：适合要正式发行，供普遍使用的软件产品。可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本；固定成本：不随着生产量、工作量或时间而变的成本；直接成本：直接归属于项目工作的成本，如项目团队差旅费、工资、项目使用物料及设备使用费等；间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，如税金、额外福利、保卫费等项目收尾包括管理收尾和合同收尾，具体内容主要是项目验收、项目总结和项目评估审计1）直接连接存储（direct Attached Storage）是存储器与服务器的直接连接2）网络连接存储（Network Attachted Storage）将存储设备通过标准的网络拓扑结构（以太网）连接到一系列计算机3）存储区域存储（Storage Area Network）采用高速光纤通道作为传输介质的网络存储技术
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