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1、1,第四章 组织,第三节 中国医疗卫生组织,组 织,2,3,4,学习目标,掌握 概念：组织、正式组织、非正式组织、管理幅度、 管理层次、组织设计、委员会 组织的类型； 理解 正式组织和非正式组织的特点和区别；管理层次和管理幅度的关系； 组织设计的步骤和依据；直线权利和参谋权利的关系。 运用：结合临床护理实际，运用所学知识进行组织设计。,为什么要有组织？,“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”哈罗德孔茨,计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作。,任何管理工作都是在某一特定组织中进行；管理 的载体是组织，管理不能脱离组织而存在，管理者都
2、是在组织中工作的。组织是一切管理活动 赖以存在的物质载体。,6,第一节 组织的内涵,组织（organization） ：是为了实现既定目标，按一定规则和程序设计的多层次、多岗位并有相应人员形成隶属关系的责权机构（名词属性，分工协作的结构系统） 组织：是一种活动，即组织工作，按照一定目的和程序，确定组织特定的组织结构以实现组织目标的过程。（动词属性，动态地集中资源以实现组织目标） 。,组织的含义,构成组织的要素,是人构成的实体。由一群人组成（2）组织成员 必须有共同的目标。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，必须有共同的目标，才有统一的指挥、意志和行动。组织目标 必须有分工与协作。单独的个体
3、无法达到组织的目标、无法实现高效率没有分工与合作的群体不是组织。 必须有不同层次的权利与责任制度。 精心设计的系统性结构。组织结构,8,都具有3个基本层次，自上而下依次分为,组织的基本构造,最高管理者、决策权、制定组织战略,中层管理者、决策转化为方案，推进,基层管理者、接受管理层命令、生产,9,一方面：是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该结构在很大程度上决定着计划能否得以实现； 一方面：是指为了实现计划目标所进行的组织过程，反映组织结构的个性化特性，是领导职能的体现；,组织的职能,10,盈利性组织：所有活动以获得利润为核心组织。 非盈利性组织：为社会提供活动。,按组织目的不同划分,组织的类
4、型,未经正式筹划、在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系网络。,非正式组织,组 织,正式组织,为了实现组织目标，有目有、有意识地设计和建立的各种关系体系。主要包括组织中各种职位或部门之间的责任、权利和利益关系。,组织的类型,按组成方式不同,某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方
5、式对他们进行帮助教育。 你认为哪种观点是正确的？请分析原因？,关系密切的一小伙,按非正式组织成因划分的类型,按非正式组织作用划分的类型,15,实体组织：有固定的组织层次和内部命令系统的组织。 网络型组织结构也称虚拟组织。只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。组织结构、构成人员、办公场所、核心能力的虚拟性。 优点: 更大的灵活性和应变能力。 缺点: 不利于控制，不利于技术保密。,按组织形态的不同划分,组织的类型,16,按组织结构的不同划分,组织的类型,直线型组织 职能型组织 直线-职能参谋型组织 矩阵制 委员会组织,17,直线型组织,L1,
6、L2,L2,L3,L3,L3,L3,直线型组织示意图,18,直线型组织,特点：从上到下直接领导；每个下级只接受一个直接上级的指令。 优点：结构简单，权力集中，责任明确，命令统一，联系简捷。 缺点：个人的知识能力有限可能会发生较多失误，部门间协调较差。 适用范围：小型企业，技术、产品单一或者没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。,19,职能型组织,职能型示意图,L1,F1,F1,L2,L2,L2,管理幅度，也称管理宽度，一名管理人员可以直接领导、指挥并监督起工作的下级人员数量。 管理层次：组织内部纵向管理系统所划分的等级数。, ,管理幅度,管理层次,总 经 理,人事副总,营销副
7、总,研发副总,财务副总,生产副总, ,管理幅度与管理层次,21,直线型组织,特点：在直线型基础上增设职能机构，下级主管除接受上级指挥外，还受职能机构的领导、指示。 优点：专业化的优越性。适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层。 缺点：多头领导，职责不明，易混乱，下级无所适从。管理层与职能层协调困难。 适用范围：中小型企业（纯粹此类型越来越少）,22,直线-职能型组织,直线-职能型示意图,L1,F1,F1,L2,L2,L2,F2,F2,L3,L3,L3,23,直线-职能参谋型,特点: 结合了直线型和职能参谋组织结构的特点。两套系统: 纵向的直线指挥系统;横向的职能参谋系统，职能机构
8、无指挥权。 优点: 领导集中，职责清楚，克服了职能制多头领导的缺陷，效率高。 缺点: 缺乏横向互通；缺乏弹性；加重了上层领导负担等。 适用范围: 实际工作中用的最多。,24,矩阵型组织,矩阵制示意图,L1,L2,L3,L4,F1,F2,F3,F4,25,矩阵型组织,特点：在直线-职能参谋组织结构建立的垂直形态组织系统基础上，再加上一种横向的领导系统。横向按专业化分工设置职能部门，纵向依产品或项目设置产品组或项目组。形成双重机构，双重领导 优点：灵活性强，有利于各部门之间的沟通，有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清的问题 适用范围：适用于工作内容变动频繁、需要集中各方面
9、专业人员完成的工作项目，或者安排临时性工作任务的补充结构形式。,26,组织的基本结构形式,27,组织设计的含义 组织设计是指一个组织的结构进行规划、 构造、创新或再构造，对以便从组织结构上确 保目标的有效实现。 “一等人用组织， 二等人用人才”,组织设计任务与依据,28,组织设计的任务： 1.职务分析与设计：是组织目标和任务的要求。 2.部门划分与层次设计：根据各职务的工作内容及职务间的相互联系，依照一定的原则，将各职务组合成部门，形成组织的层次。 3.结构形成。通过职责权限的分配和联系手段的设置，使组织的各部分连成一个整体。 概况的讲：设计组织结构，规划各部门的职权、确定组织中职能职权、参谋
10、职权、直线职权的活动范围，并编制职务说明书。,组织设计,明确组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务;任务怎么分类组合;谁向谁报告;,29,职务说明书,职务名称：护理部主任 部 门：护理部 直接上司：主管护理副院长 直接下属：6人 工作职责：全院护理管理，质量提升，在 职培训、患者安全。 工作目标：提升医院护理服务品质， 打造医院护理服务品牌。,组织设计,30,组织设计的依据： 组织的战略、规模、技术、环境的不确定性。 战略：结构服从战略，战略调整就要修改结构，现有的战略集中考察三个维度创新、最低成本、模仿。 规模：影响管理幅度和管理层次。 技术：技术是组织结构的重要决定因素。 环境：环境的不
11、确定性威胁组织的绩效，组织结构的调适是减少环境不确定性的一种措施。,组织设计,31,职务设计,职能分析 和设计,组织结构 框架的设计,联系方式 设计,管理规范 设计,各类运行 制度的设计,反馈和修正,组织结构设计程序图,32,目标统一性原则 分工与协作原则 合理管理幅度原则 最少管理层次原则 责、权、利相结合的原则 统一指挥原则 稳定性与适应性相结合原则,组织设计的原则,目标统一性原则,这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。 以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合；因事设职、因职定人 当组织目标任务发生重大变化时，组织机构（人员）必须作相应的调整和变革
12、。组织变革,34,经济学家钟朋荣在新著中国企业为谁而办。 这样一个情景：在动物世界中，三只小狗攻击一匹大斑马，第一只小狗咬住斑马的鼻子，第二只小狗咬住斑马的屁股，第三只小狗则咬斑马的腿，咬了很久，斑马终于倒下了。 三条小狗吃掉一匹大斑马，其秘诀在于：?,故事,管理幅度的大小，既取决于上级主管、下级的能力和精力，工作内容，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以3 15人为宜； 高层主管的管理幅度宜小些， 3 6人； 中层主管的管理幅度5 9人； 基层主管的管理幅度宜大些， 7 15人。,管理幅度与管理层次,36,假定幅度为4人 层次 假定幅度为8人,作业人员=4096
13、 管理人员（1 6层）=1365,作业人员 =4096 管理人员（ 1 4层）=585,1,2,4,3,5,6,7,1,4,1,16,64,256,1024,4096,8,64,512,4096,管理幅度与管理层次,管理幅度、管理层次与管理规模的关系,相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比。,责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额
14、外的责任必须给予额外的利益。,责权利相结合的原则,职、权、责、利对等,一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元化原则】 在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系： 正确处理直线经理与职能经理的关系。 在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。 一级管一级（指挥链）原则。,统一指挥原则,40,【案例】 巴恩斯医院,10月的某一天，圣路易斯的巴恩斯医院。 戴安娜护士长给院长打来电话，要求和他见面。从戴安娜急促的声音中，院长感觉到发生了什么事情。他要戴安娜马上到他的办公室来。大约5min后，戴安娜来到了他的办公室，递给他一封辞职信。“院长先生，我再也干不下去了”，戴安娜开始陈述，“我在产科当
15、护士长已经4个月了，我简直没法干，我有3个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。让我举个例子吧，这是一件平常的事，但这样的事每天都在发生。,41,【案例】 巴恩斯医院,昨天7:45分，我来到办公室，发现桌上有护理部主任杰克逊的一张纸条， 她告诉我，上午10:00需要一份床位利用情况的报告，以便下午向董事会汇报时使用。这份报告至少需90min才能写出来。 30min后，外科片区护士长乔伊斯，我的直接主管，走进来问我为什么有两位护士不在班上。我告诉她，外科主任雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但雷诺兹医生说只能这样办。 您猜，乔伊斯说什么？“立即让这些护士回产科
16、部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了”。院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能这样运作吗？”,42,分粥制度： 有七个人组成一个小团体共同生活，每个人都是平凡 而平等的。他们要制定一种制度来解决他们每天能公平分 粥，解决吃饭问题。 第一种方法：他们拟定一个人全权负责分粥； 第二种方法：每人轮流分粥，每人负责一天； 第三种方法：选一个信得过的人主持分粥； 第四种方法：成立分粥委员会和监督委员会； 第五种方法：每人轮流值日分粥，分粥人最后领粥。,各类运行制度的设计,【讨论】七人分粥的启示,【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏
17、规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一起来。 责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。,【讨论】七人分粥的启示,【分析】权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败”；组织工作为管理奠定制度基础，组织由于明确的制度才生存下来，应张大眼睛防备产生谁也不负责任的情形。组织制度是人选择的，是交易的结果。制度失效=管理失效。好的制度浑然天成，清晰而精妙，既
18、简洁又高效，令人感叹。,45,组织内分工因人而异： 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，拿同样的 薪水。一段时间以后，叫阿诺德的待遇提高，而叫布鲁诺 的却维持原待遇。他很不满意老板的不公正。一天他找老 板去评理，老板不知如何解释才能让他知道自己的差距。 老板想出了一个办法，“布鲁诺先生，您现在到集市 上去看一下今天市场上有什么卖的。”布鲁诺从集市上回 来向老板汇报说，今早集市上只有一车土豆在卖。 老板问：“有多少?”布鲁诺赶紧又返回集市上去看，回来说40袋。 老板又问：“价格多少？”布鲁诺又一跑到市场去问价格这时让他做到椅子上看阿诺德怎么做。,46,组织的基本结构形式,院长,护理部主任,内科科
19、护士长,内科科护士长,内科科护士长,消 化 内 科 护 士 长,心 内 科 护 士 长,手 术 室 护 士 长,门 诊 护 士 长,重 症 科 护 士 长,急 诊 科 护 士 长,神 经 内 科 护 士 长,呼 吸 内 科 护 士 长,胸 外 科 护 士 长,泌 尿 外 科 护 士 长,微 创 外 科 护 士 长,血 管 外 科 护 士 长,47,组织的基本结构形式,护理部主任,行政护理副主任,临床护理副主任,教学护理副主任,内科科护士长,外科科护士长,专科科护士长,48,组织的基本结构形式,护理部主任,质量管理委员会,内科科护士长,质量管理 小组,各病房护士长,外科科护士长,专科科护士长,质量管理 小组,质量管理 小组,各病房护士长,各病房护士长,49,院 长,医务处,感染控制组,护理部,后勤处,医院办公室,质量控制组,特殊项目组,50,作业 1.概念：组织、正式组织、非正式组织、管理幅度、管理层次、组织设计、委员会 2. 组织的类型； 3.组织设计的基本原则是什么？,51,