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1、百货店集团 组织管理及运营模式,设计方案,http:/ 组织结构和集团运营模式 企业文化导向设计 企业内部控制制度体系设计 结束语,http:/ 五百强？ ,http:/ 市场经济下，企业生存的唯一途径是：占领市场，打败竞争对手。这样，我们就能生存，并继续发展下去。 那么，我们将靠什么占领市场？靠什么赢呢？应该对我们的战略进行反思，在深圳，在广东，在华南，在全国 资金？技术？渠道？原来的那些“第一”？诸如“文化营销”,http:/ 我们目前的资产质量和经营情况已经好到能进行理想的融资的地步了吗？,http:/ 经济效益如何？ 店铺地址的未来价值如何？ 整合供应商资源的能力有多强？ 你的“血管”
2、能承受“血液”的流动吗？,http:/ 请明星，“你会搞我也会搞”很容易模仿。,http:/ 我们绝对不具备竞争优势 ！,http:/ （注意！我所指的提升是实在的提升，不是任何形式上的提升，比如：ISO，到底是促进了工作效率，还是只走走过场？）,http:/ 又上了几个层级工资会不会多点呢？ 汇报和审批越来越复杂是不是可以官僚一下子呢？ 系统越来越复杂责任是不是可以试着逃避呢？ 既然系统越来越复杂效率是不是可以低一点呢？ 都集团化了是不是可以更“显摆”了呢？,http:/ 品牌管理中心在品牌形象的统一推广上保持与最高管理者步调一致就可以了 （一个项目在刚接触时会有一些造势推广活动，但部门协同
3、的要求不高）,http:/ 因为有两个职能交接的接口，在移交过程中的工作跟进和权力移交等问题上，容易发生混乱。,http:/ 各职能部门是否能够在移交后良好过度、协同作战？,问题二、由多个职能部门直接进行管理和相互协同的状态过渡到单一经营实体主导的状态是否平稳有序？,http:/ 问题是：在单一经营实体主导的状态下，各职能部门所承担的责任和扮演的角色是什么？,http:/ （当然，也不能忽视管理的力量！）,http:/ 一是使各个职能部门得到清楚的交代，知道接下去该做什么事情，该怎么做； 二是有利于对拓展部门的绩效进行评估，看看他们的工作到底做的到位不到位。,http:/ 一是也许会大大降低筹
4、备期成本（差旅等费用会降低）； 二是有利于对各职能部门的工作效率进行评估考核。 筹备期是现在问题集中的区域，此区域的内部控制制度必须完全细化，不能含混。,http:/ 在这个节点，各职能部门为了对即将为集团创造利润的经营实体负责，应该形成工作移交的相关报告，好处同第一个节点所说。,http:/ 所以，对公司开始稳定运营时期，各职能部门的功能定位问题，就是企业制度建设的关键点。,http:/ 组织结构,http:/ 按照公司目前的运营特点，执行官主抓拓展和策划两大职能，为公司确定发展方向；运营官则主抓其他职能部门，做好公司的经营管理方面的工作。,http:/ 未被纳入的成员，仍是职能部门的高级管
5、理人员。 必要时，可将一些有影响的经营实体老总纳入执行委员会。 委员会应保持定期的接触，可设立一个委员会常务会议周期，将一些事关企业发展的事项进行集中商讨和决策。,http:/ 各经营实体对物质资源的需求均须呈报这些职能接口，由他们统一安排和控制。对于各经济实体的资源利用情况，上述三个部门还应负有监督和检查的功能。,http:/ 看看我们所理解的“企业文化”有哪些问题？（以办公室的喷绘为例）,http:/ 她是公司上到老总，下到员工所信奉和实践着的吗？ 她融合到我们的做事做人的方法中去了没？ 在我们的工作程序和规章制度里，可曾看到她的影子？ 她为我们带来了动力和提高了效率了吗？ 在企业的发展之
6、路上，她是否确实起到了作用？,http:/ 逃避责任？ 官僚，扯皮？部门壁垒？ 漠视员工？（员工的利益、意见、建议？） 惟利是图？ 管理“意外”频频发生，风险巨大？,http:/ 扩张后：结构复杂，流程复杂，人员素质良莠不齐，一定程度上的混乱和低效率，人制气氛相当明显是一种鲜明的“弱势文化”。 （注意：不是柔性文化，因为根本没有原则）,http:/ 理由： 矫枉一定要过正； 不强势怎么适应现在的扩张步伐管理相当数量的分店，结构，人员更复杂，管理风险更大！ 不强势怎么实行规范管理？,http:/ （参考“生存、超越、证实”） 企业文化概念（如：经营理念、服务理念等）的重新定位，其核心是：要能促使
7、企业管理效率提高的，而且能为广大企业员工从伦理上接受和认同的。,http:/ 组织设计和管理制度设计 组织运营系统和工作流程模式 一些关键事件，如：企业危机的处理方式 提炼的故事、传说和格言 榜样、典型 奖惩和晋升的机制模型 教育和训练（培训） 企业布局、建筑设计和企业CI系统 社交宣传和招聘宣传 网站、公告板、刊物 ,http:/ 很多苛刻的规章制度仍被人很好的执行着，为什么？因为它和企业已经成为一体，认同企业便是认同制度，这是个适应制度生存的良好的企业环境，我们通过努力，也可以造就这样的企业环境。,http:/ 其他制度文件28个，正在制作的文件约10个左右。 上述制度基本上覆盖了企业运营
8、的各个方面，对企业运作特别是以集团总部华发北店为主的质量管理体系运行起到了一定的作用。,http:/ 制度编写水平较低，冗长、复杂、无层次，无条理，可操作性很低； 制度优化的机制为零，基本上是把每个环节的现有做法按部就班的摘抄下来； 制度制定不够严谨，深度和广度都有所欠缺，对一些容易产生经营管理风险的关键环节都予以忽视，基本上是闭门造车，纸上谈兵；,http:/ 制度生成后，执行力度和监管力度都相当低，大部分都沦为摆设； 作为企业经营管理控制最为重要的财务部门，制度建设程度低的可怕； 制度象宝贝一样锁在柜子里，基层员工什么都不清楚，请假什么的规定，还得依靠打听； 分公司开业，制度建设更是荒唐，
9、凭借拷贝一套就可以下去为所欲为了。,http:/ 据此衡量一个企业制度体系运行情况的好坏，就知道我们的差距在哪儿了我们的制度，要么说，是一块赘肉，放在那里，谁都觉得多余（不信？可私下问问，有谁关心）；要么说，简直就是个包袱，你看，一到内外审，大家忙着造假而彼此埋怨的时候，作为制度建设的发起人，也许会心酸的淌下眼泪。 制度建设到了这个地步，想想看，没有这些制度又如何呢？,http:/ 目的？没了。利益？分割了（尽管有点不清不楚）。效能？谁管！执行？你自己去看好了。,http:/ “妥协”的境界出现在比较烂的企业中，其实，这种利益的分割，你不做制度，他们也会做的，总能找出个平衡点来，做机制的参合进
10、去，除了于事无补外，也只会添乱。,http:/ 强势文化的企业，都是这样的制度文化。这样的制度体系不一定对员工激励有好处，只要总体上对企业运营产生积极作用，我想，这也就够了。,http:/ 这是个理想的状态，我们不要奢求，达到制衡的状态，便足以证明行政机制部门的“丰功伟绩”！,http:/ 另外，第一阶段涉及的部门和人员不多，战略意图比较单一和明显，老总也容易监控，因而不是制度管理的重点。,http:/ 制度，应首先考虑让人遵守的问题。据于此，管理制度的最基本层次应该是执行性的东西，即：告诉员工做什么？怎么做？,http:/ 操作规程是实操层面最为重要的文件，它源于流程，是流程的小段拆分，有了
11、完善正确的操作规程，员工至少知道该怎么做事情才能把事情做好。 新增：标准、规则,http:/ 经营实体（提报）职能中心（出具意见）执委会（审核）最高管理者（批准）职能中心（办理）,http:/ 一般事项：经营实体（处理）职能中心（知会）执委会（知会）职能中心（监控） 重大事项：经营实体（提报）职能中心（出具意见）执委会（审核）最高管理者（批准）经营实体（办理）,http:/ 以独立的会计报表来考察其经营状况。,http:/ ：,打破传统的“需求”产生方式，改为统筹生成的方式，按照企业运营流程形成控制制度。把重点放在独立经营的经营实体上，同时兼顾项目统筹时期的管理实际，建设合适的，制衡的管理制度体系。,http:/ ：,统筹期，执行计划尤其重要，讲求协调动作是制订管理制度的重点。 独立经营期，按运营流程来建立内控制度； 已知的运营流程可分解为：财务流、商户流、员工流、服务流、环境流； 每个流程完成的始终都应有相关的管理制度文件来限制或规则； 采用几个流程的目的是当流程处于交叉的情形时，可以综合起来考虑。这样，将彻底打破现在谁用的制度谁来编写的本位主义，据此制定的管理制度将更客观，更适用。,http:/ 建议我们不要那么趋时，先把自己在“管理规范年”里没做好的东西做好再说！,http:/