黄沙坪矿业中期报告.ppt

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1、黄沙坪矿业规范化管理中期报告,乐乐收集整理 http:/ 战略审视 组织诊断及改善框架方案 人力资源诊断及建议 流程诊断及改善框架方案,在黄沙坪矿业大力支持下，项目已初步完成中期阶段工作,在大量访谈、分析、讨论的基础上,远卓将从战略、组织、流程、人力资源四个方面对黄沙坪矿业进行诊断、提出改善建议，并具体制定组织、流程优化方案,战略目标 战略定位 战略计划,流程规范,有能力、有动力、做对的事的员工,管控规范 组织规范 职责规范,流程管理,人力资源,组织管理,战略,-4-,-5-,目录,前期工作回顾 战略审视 组织诊断及改善框架方案 人力资源诊断及建议 流程诊断及改善框架方案,黄沙坪矿业战略宏图的

2、实现需建立五大核心能力,矿业为主： 有色金属资源控制和综合开发为主要发展方向 多元经营 矿产品结构多元化 投资主体多元化 产业结构适度多元化,1、投资拓展能力 项目机会发现、把握能力 2、投资管控能力 财务风险、经营风险防范、控制能力 3、核心技术能力 不同地质条件、矿产品采、选的核心技术能力 4、人力资源开发能力 人才规划、评价、培育、激励能力 5、管理模式、文化输出能力 规范的管理体系、制度文化，为资源扩张提供有效的管理模式及文化输出,公司战略,需具备的能力,核心能力构建需从组织功能建设、流程优化、平台建设三个方面着手,核心能力构建,组织功能建设,流程优化,平台建设,机构设置、职能规划、人

3、员配置,IT、技术生产设施等硬件平台建设,通过标准、高效、规范的流程以组织功能有效发挥,黄沙坪矿业正着手核心竞争能力构建，但距战略发展的要求还有一定差距,本次项目内容,-9-,前期工作回顾 战略审视 组织诊断及改善框架方案 人力资源诊断及建议 流程诊断及改善框架方案,目录,组织方面存在的主要问题,组织职能重心侧重于矿区生产经营管理，发展、管控职能弱，不能有效支撑公司战略实施 部份职能错位，影响流程效率及质量 工作职责需进一步厘清，明确责任、权限，规范工作行为,黄沙坪矿业职能重心侧重于矿区生产经营管理，发展、管控职能未充分发挥，不能有效支撑公司战略实施,低,高,以技术管理部为基础，通过职能调整，

4、成立技术中心，加强采选技术开发及系统改造升级,生产规划、技术改造规划 采选系统改造设计，采选工艺设计及革新 采矿、掘进、充填等系统工程设计 井下开拓设计 “三级矿量” 平衡、控制 参与外购矿的监管工作 技术中心和科协的日常工作 科技成果鉴定、评价、申报、应用、转让 知识产权管理 井下系统通风管理与完善、井下测风 铁多金属生产设计 井下采掘工程测量、定点和采场测绘 采矿、充填、掘进工程验收 协助做好矿业秩序维护工作,原技术管理部职责,调整至地质部,调整至安环部,调整至生产管理部,新增,技术中心,相应职责移入 产品实验室管理,矿业发展部专注于矿业项目拓展，子公司管控职能由相关专业部门承担,中长期矿

5、业发展规划 矿业项目信息收集、跟踪、筛选 合资、合作方案策划、实施 子公司董事会日常管理 子公司经营计划管理、投资管理 子公司业务运行监控 子公司高管及关键员工薪酬、绩效、职业发展、调配管理 子公司资产、预算管理、财务管控 委派财务人员管理,矿业发展部职责,待综合管理部成立后，调整至该部门,调整至财务部,保留职责,为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进行调整（1/2）,为提高流程效率、加强管控，建议对如下职责进行调整（2/2）,黄沙坪矿业需进一步厘清岗位职责、权限，规范工作行为,一、现状 各部门有比较明确的工作职责，但未制定职位说明书，岗位职责、权限不明确、任职条件模糊，不利于规范化管理

6、二、建议 根据新界定的部门职责，明确岗位责任，编制职位说明书，明确各岗位职责、任职条件，明确任职者应该做什么 通过流程明确岗位在流程中的角色和权限，要求任职者如何做及需遵循的规范,远卓将在组织调整方案确定后，明确界定部门职责,示意,协助黄沙坪矿业规范部门岗位设置,示意,在此基础上通过职位说明书明确岗位职责,示意,-20-,目录,前期工作回顾 战略审视 组织诊断及改善框架方案 人力资源诊断及建议 流程诊断及改善框架方案,问卷调查显示，68%的被调查者认为人才缺乏是阻碍公司进一步发展的主要因素,问题：您认为阻碍公司进一步发展的主要因素有哪些？,人才引进困难、自育率低、现有人员未能充分激活，人才已成

7、为阻碍战略实施的瓶颈,1、人才引进困难,仅5%的毕业生愿到矿山工作、矿业人才市场供给不足 矿资源紧缺、民营资本进入矿资源开发，矿业人才争夺激烈 黄沙坪矿业受体制所限，待遇、环境等方面对人才的吸引力有限,2、人才自育率低,员工年龄结构偏大（40岁以上人员占54%），内部可开发的人才资源有限 未形成体系的人才培养、储备机制,3、现有人员未能充分激活,基于业绩、能力的员工激励、发展机制处于建设初期，亟待完善,专业技术人才缺口巨大，人才已成为阻碍公司战略实施的瓶颈,问题,人才的选、育、留、用需要科学、严谨的人力资源管理体系支撑，公司亟需构建具有人力资源开发能力的管理体系,1、管理定位及策略,2、人力资

8、源规划,人力资源规划未制度化 规范性、专业性有待提高,事务性招聘 招聘策略不明确、聘用方式单一,未实施能力管理,培训管理未体系化,薪酬体系未能体现职位价值、薪酬标准缺少市场依 薪酬内部公平性不足,绩效考核未全面推行 基于业绩、能力评价结果的激励方式单一、力度偏弱,职能偏重于人力资源事务性管理 无明晰的人才吸引、使用、保留策略、政策,1、管理定位及策略,黄沙坪矿业人力资源管理提升，需首先实现人力资源部角色的转变,时间,战略影响,目前人力资源职能,行政事务性活动,增值活动,未来人力资源管理职能,行政事务性活动,增值活动,事务性管理角色,战略性支持/服务角色,主要工作内容： 50%以上的时间被工资、

9、社保、医保、档案管理占用,主要工作内容： 人力资源规划、培养、考核/激励、薪酬、能力管理、员工发展、雇主品牌建设 各部门人力资源管理的专业指导者,在强化人力资源规划、开发职能的同时,需尽快建立全员参与的人力资源管理机制,黄沙坪矿业各部门负责人在人力资源管理中应承担的角色,带队伍是各级领导者的首要任务，各部门负责人积极参与人力资源管理是建立高效人力资源管理体系的必要条件,黄沙坪矿业人力资源开发策略、政策不明确，不能集公司资源于关键环节，突破人才瓶颈,聘用,发展,薪酬,华为：高于区域行业的最高水平 NOKA：高于竞争对手5%-10%,联想：高管50%内部培养、中层干部80%内部培养； 万科：每年业

10、绩、能力评估前5名的地区负责人、前50名的部门负责人，进入后备人才库，重点培养，并动态跟踪、评估、更新,联想：紧缺人才采取灵活多样的形式（招聘、短期合作、项目合作、授课/培训）在全球范围内寻求资源 华为：10万美元买一句话,在聘用、职业发展、薪酬、培训等方面无明确的人力资源开发策略及政策 日常人力资源工作缺少目标指引及原则约束,人力资源策略/政策举例,现状/问题,2、人力资源规划,人力资源规划是基于战略的人员需求、供给分析，是日常工作的行动指引,人力资源规划是人才招聘、培养、配置、职业发展管理的基础,黄沙坪矿业进行了人力资源规划，但未制度化，规划不具延续性,规划不具连续性，人力资源开发难以延续

11、、递进式推进 规划与培训、职业发展等功能的联动较弱，相关人力资源管理缺少长期目标指引 受体制及环境因素影响，在关键人才的吸引、培养、保留的策略、措施方面偏于保守，难以形成突破,问题,3、招聘管理,招聘的前瞻性、系统性不足，处于事务管理状态,同化新人,反馈/录用,初选/面试,渠道管理,招聘计划,人力资源规划,根据人力资源规划，对关键人才进行储备性、培养性招聘 根据人才竞争特点，制定灵活的聘用方式,与猎头、人才市场、高校、人才网站建立长期合作关系 组织公司各级管理者在业务交往过程中收集优秀人才背景资料 建立关键人才信息库，并对重要人员进行跟踪调查,建立基于岗位胜任能力的招聘评测方法 完善面试程序，

12、明确公司高层、专业部门、人力资源部在面试流程中的角色,根据面试结果向用人部门、落选和录用的应聘者反馈信息 安排入职手续,用人部门拟定同化新员工计划并进行试用期考核 为新人指定指导员，进行跟踪辅导、评估,改善建议,现状,招聘处于部门提申请，人力资源部执行的事务管理状态；,未对招聘渠道进行主动管理并通过渠道宣传顾主品牌,常规性面试,对入职人员进行矿山安全等一般性培训,根据面试结果向用人部门、落选和录用的应聘者反馈信息 安排入职手续,4、培训发展,公司正逐步加强培训工作，但培训管理在体系性、有效性上有待提高,培训管理现状,问题,06年 班组长管理培训 计算机知识、OA培训 技术工种培训 07年 中管

13、、技管人员工商管理、创新能力培训 技术工种培训 特种人员培训 学历教育培训,一、培训需求把握不充分 缺少以能力管理为基础的培训需求调查，培训难以有效针对员工能力差距 二、培训计划缺失 未建立直接上级负责、针对员工能力缺陷及未来职位能力需求的培训管理机制 个人培训计划缺失，公司难以形成完整、具针对性的培训规划及实施计划 三、培训方式单一 以课堂培训为主，指导员跟踪指导、轮岗培训、情景学习等培训方式未采用,胜任能力管理缺失将给公司人力资源管理带来一系列问题,一、招聘方面 职位能力素质要求不准确，影响招聘成功率 二、绩效管理方面 无法对员工进行能力评价，绩效管理不完整 三、薪酬管理 员工定薪缺少能力

14、评价依据，难以保证薪酬内部公平性 四、培训管理 培训需求不能反应能力差距，会造成培训无针对性 五、员工发展 员工晋升、淘汰缺少客观的能力评价依据,带来的问题,能力管理现状,中管、技管人员竞聘上岗时进行德、能、勤、廉评价 未建根据公司核心竞争力构建、核心价值观树立所需，制定岗位胜任能力标准、员工能力管理缺失,胜任能力管理是人力资源管理的基础,培训与发展,考核与评估,报酬与晋升,招聘与任用,胜任能力,战略必需与能力相结合,愿景,产品及服务,核心竞争力,部门的能力,个人的能力素质,核心竞争力的能力构成要素,胜任能力模型,能力素质管理,能力素质必须能推动组织核心能力的提升，以保证员工能力与组织愿景、使

15、命及企业目标结合起来。,胜任能力模型是将组织战略实施所必需具备的能力进行组合、精简而形成能力素质库,根据胜任能力素质库及岗位职责，进行能力素质匹配，形成岗位胜任能力标准,注： A初级 B中级 C高级 D专家级,通过职位胜任能力标准进行员工素质管理，以此作为人力资源管理的基础,注：左图中的分值含义如下： 1表示初级； 2表示中级； 3表示高级； 4表示专家级。,根据胜任标准制定职位招聘要求； 根据胜任标准对员工能力进行评估； 根据能力评估和业绩评估结果，决定员工普升或淘汰； 对照胜任标准（当前/未来），找出能力差距，制定针对性的培训； 根据员工对职位胜任能力标准的满足程度决定其薪酬分位；,基于胜

16、任能力的人力资源管理,5、薪酬管理,问卷调查显示，员工的薪酬满意度非常低，持肯定态度的仅占5%,问题：您对目前薪酬的内部公平性、外部竞争性的评价,所有员工统计结果,管理人员统计结果,薪酬管理中存在的主要问题,岗位薪酬标准未能体现职位价值，薪酬的内部公平性不足 薪酬标准制定缺少市场依据、薪酬体系未进行定期维护，外部竞争力难以保证 薪酬结构复杂、薪酬档差过小，薪酬激励性受限,1、岗位薪酬标准未能体现职位价值，薪酬的内部公平性不足,岗位工资,奖金,确定办法,岗位薪酬总计19级、每级3档 工资岗序对应条件主要依据任职时间、所处层级决定,根据部门责任风险大小、管理难度、职位素质要求将部门分为A、B、C三

17、类，奖金系数分别为1.4、1.3、1.2,岗位工资由任职时间、管理层级决定，不能体现职位价值 按部门进行奖金系数划分，分类较粗，不能准确体现职位间的相对价值高低,问题,合理的薪酬标准应根据职位价值确定，以体现薪酬内部公平性,通过工作分析，明确职位职责、任职条件 对所有职位进行评估，量化各职位价值高低 根据职位价值确定职位职级 以职位职级为基础，结合市场薪酬水平，确定职位薪酬标准 根据职位薪酬标准确定任职者奖金分配系数,基于职位价值的薪酬标准设计,意义,通过职位评估更精细、准确体现职位贡献 岗位薪酬标准、奖金分配系数与职位贡献关联，充分体现内部公平性,通过职位评估建立职位价值体系，有利于打破官本

18、位、拓宽员工职业发展通道,评估后,总经理,总监,经理,岗位级别,汇报关系,岗位价值,职级确定原则： 强调职位贡献，而不是头衔，打破官本位、拓宽职业发展空间,评估前,职务,2、薪酬标准制定缺少市场依据，薪酬体系未进行定期维护，薪酬外部竞争力难以保证,01年制定岗位薪酬标准，未进行充分的市场薪酬调查 分别于05年和近期对岗位薪酬标准作了局部调整,薪资水平管理现状,问题,薪酬水平外部竞争性得不到保证 薪酬体系未进行适时维护，易使薪酬标准与市场水平脱节 薪酬竞争力弱，易造成招聘困难、人才流失,具有竞争力的薪酬体系需以充分的市场薪酬调查为基础，并适时维护、调整,行业最高值,规划值,行业中位值,行业最低值

19、,最佳实践 详细的市场薪酬水平调查 制定合理的薪酬竞争性定位 市场薪酬水平跟踪、薪酬体系维护、调整制度化,建立基于职位价值、市场薪酬水平的薪酬体系有助于公司提高薪酬的公平性和竞争力,职级薪酬标准,职位职级,3、薪酬结构复杂、薪酬档差过小，薪酬激励性受限,薪酬构成,相邻档差5%,薪酬档差,保留工资 工龄工资 岗位津贴,问题： 薪酬构成复杂、不便于维护及规划 薪酬构成以基本工资+绩效工资为宜,问题： 相邻档差5%过低，升一档工资最高不超过50元，有效激励不足 原则上档差以15%为宜,6、绩效管理,问卷调查显示，业绩得不到肯定、没有激励是普通员工反应比较强烈的问题,问题：您认为下列事项中，哪些最影响

20、您的工作积极性？,所有员工统计结果,管理人员统计结果,绩效管理存在的主要问题,普通员工未进行绩效考核，绩效管理不完整 中管、技管人员绩效考核总体合理，部份考核指标及“职责考核”的办法需进一步优化 基于业绩、能力评价的激励措施不完整、力度弱,普通员工未进行绩效考核，绩效管理不完整,F：财务、C：市场/客户、I：内部营运、L：学习与发展,公司层面,部门层面,员工层面,对中管、技管实施了绩效考核，奖金与个人业绩挂钩 员工未进行绩效考核，按核定的奖金额度，根据部门业绩和个人奖金系数分配 绩效管理实施不完整，经营目标难以全面落实,问 题,目前已实施绩效考核的层面,中管、技管人员绩效考核总体合理，部份考核

21、指标及“职责考核”的办法需进一步优化,方针目标,个人指标,职责考核,+,+,=,个人业绩,根据经营目标分解而成，能体现当期关键业绩驱动因素 作为部门业绩（含公司）占30%左右权重，权重生设置合理 部份指标需进一步优化，例：安环部监控排污情况，同时被考核排污指标，形成发现越多，受罚越重的现象,根据部门目标及个人职责分解而成，能体现个人工作对部门目标的驱动 个人指标权重55%合理,以工作职责为基准，由相关部门评定 对职能部门的职责考核流于形式未达到考核目的 改善建议 职能部门职责分为服务类和管控类 职能部门就服务类职责制定服务承诺，各部门对服务承诺履行情况评分，汇总统计为考评分 管控类职责履行情况

22、由公司主管领导评价,黄沙坪矿业实施了基于业绩的激励，但激励措施、力度还需完善和加强,激励措施,收入分配,职业发展,其他,已采取的激励措施,公司中管、技管人员绩效工资与个人业绩关联,制定了末位淘汰制度，推行过程中阻力较大，未完全按制度执行 实行了中层职位竞聘上岗制，但近期主要以选拔方式为主,表杨、物资奖励,建议补充/强化的激励措施,建立普通员工绩效管理体系，绩效工资与个人业绩挂钩 建立基于业绩/能力评价结果的薪酬调整制度,强化中管、技管末位淘汰制度执行，并推广至普通员工 实施基于业绩/能力评价结果的继任者计划，通过提前培养、长期观察，提高干部培养的成功率,根据业绩/能力评估结果，对不同贡献层次人

23、员给予奖励性培训（如MBA）、旅游度假等奖励，丰富激励手段,黄沙坪矿业亟需完善人力资源管理突破人才瓶颈,建议黄沙坪矿业分阶段完成人力资源管理体系改善,重要性,紧迫性,高,低,高,低,完善人力资源规划 完善薪酬管理 建立全员绩效、能力考核激励机制 建立员工职业发展体系 完善招聘体系,人力资源管理5项措施,建议尽快完善,可缓一步完成,-60-,目录,前期工作回顾 战略审视 组织诊断及改善框架方案 人力资源诊断及建议 流程诊断及改善框架方案,第三步：流程描述,第三步：优化方案设计,第二步：流程分类/筛选,本次流程分析、优化步骤,第一步：流程分析,关键活动,输出成果,与各部门讨论分析目前流程中存在的问

24、题（总计4XX个）,流程中存在的共性问题； 流程中存在的主要问题及关键改善环节,按业务流程、支持流程、管理流程对流程进行补充、分类 划分流程层级、设计流程接口 根据流程影响、改善空间将流程分为A、B类,流程接口关系及层级 类程类别（A、B）,就流程中存在的重点问题设计优化方案,重点流程优化方案,根据流程优化方案，进行A类流程描述 辅导客户方进行B类流程描述,流程文件 流程权限体系,今天,62,我们按照可改进程度和重要性2个维度将现有流程进行分为A、B两类,可改进程度,重要性,发展规划编制流程,黄沙坪矿业分公司流程管理体系,1,2,充填,采掘,提升、运输作业,选矿,营销管理,发展规划执行流程,生

25、产管理流程,生产业务管理,外购原矿,物流管理,战略管理,地质勘探,3,5,6,发展规划执行绩效考核流程,精矿采购流程,4,流程中普遍存在的共性问题,流程之间无关联、接口不明确，接口环节各部门重复设计、相互矛盾； 流程效率标准、审批权限普遍缺失，流程控制无标准、随意性大、规范性弱； 流程绩效无考核，流程规范、输出质量难以保证；,流程之间无关联、接口不明确，接口环节各部门重复设计、相互矛盾,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,流程效率标准、审批权限普遍缺失，流程控制无标准、随意性大、规范性弱,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径

26、、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,流程绩效无考核，流程规范、输出质量难以保证,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,-68-,1.战略管理流程体系,1.1,1.2,1.3,发展规划编制流程,发展规划执行流程,发展规划执行绩效考核流程,1.1.2年度生产经营计划编制流程,1.1.1中长期发展规划编制流程,1.2.2方针目标管理工作总流程,1.2.1经济责任制方案制定流程,16.6.2.1中管技管人员绩效考核流程,15.1.1预算编制流程,1.3.3方针目标考核流程,1.3.1经济责任制考核流程,1.3.2

27、季度经济活动分析流程,战略管理流程类别界定,-69-,战略管理流程关键问题分析,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,-70-,十五企业发展状况 企业面临的形势 面临的机遇 内部优势 不利因素 企业发展的关键时期 “十一五”发展规划 指导思想 企业发展战略 企业发展总体思路 “十一五”奋斗目标 “十一五”企业重点发展项目 主要对策和措施,“十一五”发展规划,战略规划制定的过程不够规范，影响战略的可执行性,-71-,企业管理部,新增环节,调整环节,-72-,相关部门,根据中长期发展规划制定公司年度生产经营指标,编制各项专项生产计划,

28、汇总平衡各专项计划，形成公司年度生产经营计划,发布实施,年度生产经营计划是对中长期发展规划的贯彻执行,党政联席会,审核批准,编制固定资产投资计划,审核批准,财务部,15.1.1预算编制流程,财务部,新增环节,调整环节,-73-,总经理,企业管理部,分析关键财务指标发生偏差的原因,分析财务偏差原因，初步制定解决方案,将偏差较大的财务指标初步调查原因反馈给相关部门,检查上季度经营分析会决议执行情况 分析本季度财务指标及经营情况，讨论定改善措施并形成决议,执行会议决议,审核批准分析报告及解决方案,1.3.3方针目标考核 流程,相关部门,分析经营差异原因，初步制定解决方案,编制季度经营分析报告和解决方

29、案,执行会议决议,季度经营活动分析的目的是分析问题的原因，制定解决方案,2.生产业务流程结构,2.1.1季、月度生产作业计划管理流程,2.1.3出矿系数管理流程,2.1.4出矿品位管理流程,2.1.2调度总流程,2.3.3采掘工程验收流程,1.1.2年度生产经营计划管理流程,2.2地质勘探流程,2.5提升转运工作流程,2.6选矿生产流程,2.4充填流程,2.3采掘流程,1.3.2经济责任制考核流程,季月计划,调度指令,调度指令,出矿品位指标,11.2.1选矿金属平衡管理流程,生产业务流程体系,季月计划,2.1.5井下外包工程结算管理工作流程,2.1.1.1计划外井巷工程立项流程,追加计划,生产

30、业务流程层级及类别划分(1/2),生产业务流程层级及类别划分(2/2),铁多金属生产业务流程主要问题分析及建议,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,铁多金属生产业务流程调整环节,承包结算,生产作业管理,生产设计,生产计划,生产管理部,季/月度生产计划下达,地质部,生产设计,井下计量、取样 出矿系数管理,总调,调度/协调 废石计量,质控部,地面轨道衡计量,参与承包考核、结算,出矿品位管理,3.外购矿管理流程结构,2.1.2.6外购矿入选调度工作流程,3.2外购矿交货流程,18.2.1合同管理流程,2.6选矿生产流程,3.3外购矿结

31、算流程,5.2.3售后服务及贸易纠纷处理流程,2.1.1季、月度生产作业计划管理流程,外购矿管理流程,季月计划,通知,15.2.2应付帐款管理流程,1.3.2经济责任制考核流程,3.1外购矿采购流程,合同,经批准的合同,交易分岐,裁决意见,选矿数据,业绩数据,结算单据,外购矿管理流程层级及类别划分,外购矿管理流程主要问题分析及建议,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,外购矿结算流程框架,15.2.2应付帐款管理流程,3.3外购矿结算流程,2.6选矿生产流程,3.2外购矿交货流程,质控部/监督部门,轨道衡计量,球磨取样/化验,准备

32、结算单据，结算申请,矿产品贸易部,批准,主管矿领导,原矿结算,对外支付,计量数据,品位数据,结算单,财务部,来料加工结算,财务部,财务部,4.精矿采购管理流程,4.1精矿采购流程,18.2.1合同管理流程,5.产品销售流程,5.2.3售后服务及贸易纠纷处理流程,1.1.2年度生产经营计划管理流程,年度目标,15.2.2应付帐款管理流程,4.4精矿采购结算流程,4.2产品交接流程,发往治炼厂,4.3货场管理流程,合同报批,经批准的合同,交易分岐,裁决意见,结算资料,精矿采购管理流程,5.5价格后评估流程,精矿采购价,精矿采购管理流程层级及类别划分,精矿采购流程主要问题分析及建议,组织：组织结构、

33、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,5.产品销售管理流程结构,18.2.1合同管理流程,5. 4销售结算流程,5.3售后服务及贸易纠纷处理流程,1.3.2经济责任制考核流程,产品销售管理流程,5.2产品交货流程,2.1.1季、月度生产作业计划管理流程,4.精矿采购管理流程,2.6选矿生产流程,15.2.2应收帐款管理流程,5.5价格后评估流程,5.1产品销售流程,产品销售管理流程层级及类别划分,产品销售管理流程主要问题分析及建议,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,价格后评估流程

34、优化框架,报告/改善,分析,信息收集,财务部,销售经营部,产品销售流程,接口,公司组织制定根据铅锌金属市场交易价折算精矿参照价的规则及计算公式 财务部每月按日统计销售合同中的精矿销售单价及精矿贸易采购单价 收集当月上海有色金属网铅/锌价格(每日),月底前编制当月精矿购、销价格与市场参照价格对比分析报告 分析报告送销售经营部和相关公司（矿）领导,分析差异原因，制定改善措施,季度生产经营分析会上报告 执行会议决定,价格后评估分析的主要内容,价格,市场参照价,合同月平均价,单笔交易价,月合同平均价 当月总销售收入当月总销量 市场参照价： 按比例法或成本价格分享法将目标交易市场铅锌金属价折算而成的铅锌

35、精矿市场价调整系数 调整系数是根据公司历史合同价与市场价分析比较制定，调整系数可大于1也可小于1 单笔交易价 每笔交易的实际单价,价格后评估内容及目的,市场月均价,6.物流管理流程结构,6.2.1产品发运流程,产销金属平衡流程,物流管理流程,6.1产品运输流程,6.2仓储货场管理流程,精矿计量管理流程,2.6选矿生产流程,4.2产品交货流程,物流管理流程层级及类别划分,物流管理流程主要问题分析及建议,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,7.工程管理流程结构,7.3建设工程施工流程,7.1计划与立项流程,7.2工程设计和预算流程,

36、7.4建设工程验收流程,7.5建设工程结算流程,7.2临时工程施工流程,7.3抢险、抢修工程管理流程,8.1.4设备供应管理工作流程,建设工程管理流程,工程管理流程,工程管理流程层级及类别划分,建设工程管理流程主要问题分析及建议,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,结算,工程管理流程优化环节,验收,施工,方案/预算,立项,申请,建设工程管理流程,临时工程施工流程,抢险、抢修工程管理流程,财务负责可研报告的资金筹措、财务分析 安环参与可行性论证并负责环境影响评价及环保方案制定,方案/预算变更申请,按计划外项目的立项、方案、预算审批

37、程序执行，通过后方可实施变更,安环部参与工程项目验收，负责项目安全、环境评价,新增环节,调整环节,临时工程申请,技术或安环部审核并制定方案、预算,总调室负责调度内部单位实施,使用部门、安环、技术、总调验收,内部劳务结算,提出申请,主管副总批准,抢险、施工,补办立项、项目预算手续,工程量核实,立项手续、项目预算等结算资料齐备方可结算,立项批复 项目预算,建设工程管理流程需明确关键控制环节的权限及控制标准，规范流程运行,结算管理,工程验收,承包队 伍确定,方案预 算审批,项目立项,材料（设备）采购、供应总流程,供应商管理流程,-99-,8.采购管理流程体系,8.1,8.1.1需用计划审批流程,8.

38、1.2招标工作流程,8.1.3采购价格控制流程,8.1.5备件供应管理工作流程,8.1.6备件加工制作流程,8.1.7材料办公用品采购控制流程,8.1.8物资检验入库管理工作流程,8.1.9采购结算及付款工作流程,按不同品类组织采购,到货检验入库,结算付款,8.1.4设备供应管理工作流程,8.2.1采购供应商管理流程,物资领用、发放管理流程,8.3,8.2,合同管理流程,8.2.2外包队伍引进工作流程,根据合同规定付款结算,根据库存组织采购,仓储管理,4.1.1设备档案管理流程,设备使用信息,推荐供应商,签订合同,签订合同,邀标供应商,采购管理流程类别界定（1/2）,-100-,采购管理流程类

39、别界定（2/2）,-101-,各责任部门对相关物资的需用审核及供应商和定价管理的权责不明，流程不顺（1/2）,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,-102-,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,-103-,各责任部门对相关物资的需用审核及供应商和定价管理的权责不明，流程不顺（2/2）,设备采购管理流程优化环节,机动能源部,新增环节,调整环节,-104-,信息技术部,财务部,物资供应部,参与IT设备需用审核、选型,审核合同中有关付款条件等内容，加盖公司合同专用章,推

40、荐3家质量合格的非招标设备供应商,在3家质量合格的非招标设备供应商中比价，选择价格最低组织采购,安全环保部,参与特种设备需用审核、选型,参与特种设备到货质检,品质保证部,参与计量仪器、仪表的需用审核、选型,企业管理部,负责IT设备需用审核、选型,负责计量仪器、仪表到货鉴定、验收,审批程序流转完整方可结算,材料采购管理流程优化环节,新增环节,调整环节,-105-,财务部,采购价格公示,使用部门,根据成本预算控制目标提出需用计划,修订材料成本核算价格,物资供应部,根据市场变化调整计划价格,尚未建立科学的供应商选择、评价和管理发展体系，与供应商之间是原始的交易关系,组织：组织结构、职责优化 结构：流

41、程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,-106-,-107-,供应商选择的一般筛选过程,随着公司的快速发展和海外业务的不断拓展，未来黄沙坪的采购供应商应该经过几个层次的严格筛选,因此，黄沙坪有必要建立完善的供应商选择机制，提高供应商质量和管理水平,-108-,主要环节,责任部门,机动能源部,相关生产部门,负责收集国内外有关生产设备、备件的市场、技术发展情况和供应商信息,物资供应部,负责收集国内外有关生产用料的市场、技术发展情况和供应商信息,收集与本部门生产相关的设备、备件、材料的市场、技术发展情况和供应商信息，并将有关信息提交机能部和物供部,综合判断，初步选定潜在

42、设备、备件供应商,综合判断，初步选定生产用料潜在供应商，,根据设备、备件供应商选择评价标准选定新供应商 根据供应商管理评估结果决定是否保留现有供应商,根据生产用材料供应商选择评价标准选定供应商 根据供应商管理评估结果决定是否保留现有供应商,长期合作 短期、传统交易关系,长期合作 短期、传统交易关系,确定核心供应商,作为参与招标的首选供应商,确定核心供应商，作为长期合作伙伴,评估结果反馈,日常管理和评估,日常管理和评估,同时，日常的供应商管理和评估需要一套完整的指标体系，每一项指标的具体内容和评价标准应该适合黄沙坪的特点,-109-,技术能力 产品战略 生产能力及其利用情况 产品开发 技术合作的

43、可能性 ,供应商评价指标体系,总体评价 基本情况(产品范围、所在地、市场地位等) 质保体系 合作和服务 ,产品 质量 可靠性 投诉 合作(信息、预警系统等) ,八大因素,采取的评估方式,各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准 供应商评估由技术、采购部门、质量工程师、财务成本管理所组成的小组一起开研讨会确定 评估的结果为供应商管理的基本依据 评估必须撰写总结报告，与结果一起报主管部门负责人审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门,公司总体情况,合作,生产,物流,研发,采购,生态,质量体系,一般来说，对供应商的评估主要涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价,-110-

44、,固资设备管理工作流程,-111-,9.物资及资产管理流程体系,备件、材料管理工作流程,9.1,9.2,8.1.8物资检验入库管理工作流程,9.2.2材料报损报废审批流程,9.2.1材料物资管理工作流程,9.2.3废旧物资处理工作流程,使用档案更新,提交技术档案,采购管理,9.1.3设备事故管理工作流程,9.1.4设备维修保养工作流程,9.1.5固资设备报废管理工作流程,9.1.6闲置固定资产处理流程,9.1.7固定资产盘点及台帐管理流程,8.1.5备件供应管理工作流程,8.1.4设备供应管理工作流程,8.1.1需用计划审批流程,领用设备,设备使用信息更新,9.1.1设备档案管理流程,9.1.

45、2设备使用管理工作流程,设备使用信息更新,矿产资源管理流程,9.3,地质储量平衡工作流程,“三级矿量”控制流程,物资及资产管理流程类别界定,-112-,物资及资产管理流程类别界定,-113-,由于在设备档案管理和固定资产台帐管理等方面存在问题，公司目前对固资设备无法实现有效的全寿命管理（1/2）,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,-114-,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,-115-,由于在设备档案管理和固定资产台帐管理等方面存在问题，公司目前对固资设备无法

46、实现有效的全寿命管理（2/2）,物资及资产管理流程优化环节,机动能源部,新增环节,调整环节,-116-,建立完整的设备档案，包括技术档案和使用档案,设备使用单位,更新设备档案,设备事故信息报送机动能源部,根据设备使用档案中检修记录编制年度检修计划，并分解到月,设备维护、技改信息报送机动能源部,设备报废信息报送机动能源部,签订外包队伍生产设备使用管理协议，详细规定使用年限和损坏赔偿标准等,台帐信息,固定资产盘点,财务部,10.技安环保管理流程结构,技安环保管理流程,10.技安环保管理流程,10.2.1应急事件处理流程 10.2.1.1应急救援预案启动工作流程 10.2.1.2应急救援恢复工作流程

47、 10.2.1.3救援行动工作流程 10.2.1.4应急增援工作流程 10.2.2单位事故应急处理工作流程,10.1.1安全教育工作流程 10.1.2安全大检查工作流程 10.1.3安全鉴定管理工作流程 10.1.4危爆物品管理工作流程 10.1.5特种设备安全管理工作流程 10.1.6尾矿安全管理工作流程 10.1.7安全管理工作流程 10.1.8现场安全管理工作流程 10.1.9安全支护工作流程 10.1.10安全专项费用管理流程,10.1安全管理流程,10.2安全事故处置流程,10.3.1劳动保护用品管理流程 10.3.3职业病管理工作流程 10.3.4职工疗休养管理工作流程 10.3.

48、5工伤事故调查处理工作流程 10.3.6工伤统计认定工作流程,10.3劳动保护工作流程,10.4.1环境监督管理工作流程 10.4.2环境监测工作流程 10.4.3污染事故处理工作流程 10.4.4建设项目环保管理工作流程 10.4.5作业场所职业危害监测流程 10.4.6废水处理管理工作流程 10.4.7废水循环利用管理流程,10.4环境保护管理流程,10.5.1井下通风保障流程 10.5.2系统通风工作流程、 10.5.3井下局部通风工作流程 10.5.4井下供风工作流程,10.5井下通风管理流程,技安环保管理流程层级及类别划分(1/3),技安环保管理流程层级及类别划分(2/3),技安环保管理流程层级及类别划分(3/3),技安环保管理流程主要问题分析及建议,组织：组织结构、职责优化 结构：流程路径、步骤、接口优化 标准：流程审批权限、效率标准、核准标准优化,结算,安装,验收,采购,确定供应商,安全、环境管理在相关业务流程中的管理控制环节,需用审查,设备采购流程,特程设备管理,安环部与机能部共同审核特种设备申请计划，确定设备选型,新增环节,调整环节,参与特种设备招标 审核非招标特种设备供应商资质,安环部与机能部共同进行设备验收,安环部负责安装队伍资质