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1、課程單元,MTP-1 主管的價值定位與管理技能 MTP-2 目標管理 MTP-3 授權督導技巧 MTP-4 工作教導技巧 MTP-5 積極態度與激勵技巧 MTP-6 員工問題處理,MTP-1 主管的價值定位與管理技能,大 綱,主管所面對的管理挑戰 創造主管價值的四個角色 主管的任務與基本心態 主管需具備的核心技能 如何成為傑出的主管 如何有效向上司建言 如何處理與上司意見對立 如何幫助上司創造價值,主管所面對的管理與挑戰,工作目標不明確或經常變動 不能有效要求部屬貫徹命令 員工不了解主管的想法 工作很忙但效率和品質不佳 不能有效地發揮團隊合作 沒有培養部屬的責任意識及問題意識 缺乏自我要求（紀
2、律） ,為什麼管理能力愈來愈重要？,好主管的條件,具有企業整體利益觀 能有效授權且肩負責任 關心部屬，給與支持與激勵 有效教導且重視部屬能力成長 有系統思考力，懂得抓重點 對情境變化有快速反應能力 能自我要求以身作則 面對挫折能奮戰不懈,傑出主管的四個角色,短期,長期,變革管理者,文化塑造者,激勵教導者,績效創造者,對事,對人,績效創造者 （Performance Creator）,任務成果 品質、時效、成本 利潤、服務 無形績效 顧客滿意 員工樂意 團隊合作,激勵教導者 （Motivator & Coach）,激勵工作態度 主動積極心態 勇於面對問題 扮演卓越教練 現場工作教導 觸發快速學習
3、,文化塑造者 （Culture Builder）,創新組織文化 績效導向文化 鼓勵學習文化 凝聚共同價值 宣導核心價值 塑造共同願景,變革管理者 （Change Manager）,外在變動管理 對變動之快速回應 積極化變動為機會 內在變動管理 促發思維模式轉變 個人價值衝突管理,主管的任務與基本心態,主管的七個重要任務 主管應具備的七個基本心態,管理者的七個重要任務,績效管理 計劃控制 解決問題 有效溝通 激勵員工 培育人才 工作改善,管理者應具備的七個基本心態,達成的意願 突破現狀 理念與使命感 效率意識 原理原則 科學方法 健全的判斷,主管應具備的管理技能,管理者自我評量 主管需具備的核心
4、技能,管理者自我評量1 目標導向能力,經常訂定長期、短期目標 ，並向它挑戰 達成目標後，立即向下一個目標挑戰 預測將來趨勢，努力達成目標 訂定具體的計畫以達成目標與方針 不找藉口上司沒指示所以不知如何做 不論公私方面，皆能有計劃工作 以行動來配合目標意識 所定的目標很高，若不付出努力絕對無法達成 設法使部屬認同目標 導入目標管理制度,管理者自我評量2 組織能力,分配工作時能考慮部屬的能力狀況 能正確地掌握每個部屬的優缺點 積極地承擔困難、繁瑣的工作 努力促進團隊默契 實施適切的權限委讓制度 部屬的報告非常完善，自己也會查核行動 不會為了自己，而壓抑能幹的部屬 不因為自己干涉過度，導致部屬難以伸
5、展 不管結果如何，自己都能負起責任 積極與其它部門溝通，協調合作,管理者自我評量3 管理能力,本身業務方面的知識相當豐富 能正確地掌握現狀 有取捨情報的能力 下決定時不會猶豫不決，延誤時機 人、物、錢方面的管理完善，沒有浪費、不均及過度傾向 執行業務時能做到迅速、正確、省錢、 簡化的地步 能向上司或經營者提出建設性的意見或企劃 與關係者交涉時，能顧慮到前瞻性 與別人談判時情緒頗為安定，不會感情用事 事情一經定案，便會有恆心地持續下去,管理者自我評量4 培育部屬能力,能使部屬發揮問題意識及工作意願 能正確地評價部屬的能力及適性，並引導正確的方向 能確實地掌握每個部屬的優缺點，並告知本人 能利用激
6、勵或更換工作的方法來消除職業倦怠症 能明確公佈應達成的目標，並使每個人皆能達成 能積極地透過實際工作培育部屬 透過權限委讓，使部屬發揮能力 不會凍結優秀部屬，有機會使部屬輪調歷練 計畫性地與部屬面談溝通 慎重考慮斥責部屬的場所及時機,管理者自我評量5 人性的魅力,對工作及人生都很認真 對各類事務的造詣頗深 經常保持明朗及幽默的態度 經常保持安定的情緒及沉靜的態度 相當謙虛，肯熱心傾聽別人的談話 不會出賣別人，值得坦誠交往 做事小心謹慎，但不拘泥於些微的小事 具有上進心，肯不斷地努力 努力使自己成為有領導魅力的人 是個內涵較深的人,管理者自我評量6 自我革新的能力,有明確的目標，並努力達成 有具
7、體的方案可以避免職業倦怠症 好奇心強，積極地向未知的事物挑戰 善於調節情緒，腦筋變化很快 肯向能力及體力的界限挑戰 每天皆能設法激勵自己行動 主動地向困難挑戰 每天都能挪出時間自我反省，並設法充實自己 肯積極地為自己的將來投資金錢與時間 計劃性、持續性地自我啟發,主管應具備的核心技能,目標管理力,主動溝通力,團隊領導力,部屬指導力,如何成為傑出的主管,建立正確的管理意識 主管的自我要求 符合好主管的條件 了解公司對主管的期許要求,建立正確的管理意識,品質意識 成本意識 效率意識 責任意識,品質意識,做對的事情 建立標準 第一次就把事情做對 考慮到下工程是顧客 品質要符合顧客需求,成本意識,成本
8、分析 如何做更省錢？ 如何做才有利潤？,效率意識,重視期限 快速反應 善用工具,責任意識,成果導向 積極進取 團隊合作 價值創造,主管的自我要求,主動積極 待人以誠 勇於反省 以身作則 快速行動 自我激勵 快速學習,個案1-1：領導作風之省思,個案描述：,個案1-2：A股長的煩惱,個案描述：,個案1-3：我與上司的關係,個案描述：,了解上司的管理風格,不同管理風格之特性與因應之道,放任型上司 嚴格型上司 溫情型上司 教練型上司 中庸型上司,掌握上司的需求,希望部屬主動解決問題 希望了解部屬工作進度及困難 希望一切狀況能在掌握中，不要有意外 希望部屬尊重及顧及上司形象 對於所交代的事情能快速回應
9、 上司需要你的時候，你就在他身邊 主動提供即時資訊,如何有效向上司建言,在適切的情境建言 在適當的時機建言 事先準備，澄清目的及方法 站在公司及部門整體利益提出建言 站在上司立場思考，分憂解勞 不只提出問題，要加上解決的行動方案 善用上司可接受的方式來建言 察言觀色，並運用有效說話術,如何處理與上司的意見對立,委娩表達看法，保留上司的面子 訪談他人意見，作為參考 意見對立時，尋找支持的案例及客觀參考資訊 自我檢討自己意見的有效性 尋求第三方案 退讓自己的看法 案例中學習，作為下次教材,如何幫助上司創造價值,讓上司了解與善用你的優點與能力 勤於收集研制資訊，補上司之不足 善用上司的優點與能力（資
10、源） 協助塑造上司及部門形象 協助上司促進部門的團隊合作 提出部門願景之建議 幫助上司解決問題節省時間,上司會提拔什麼樣的部屬？,有能力、有貢獻的人 會為組織需求著想的人 對自有信心且言之有物的人 在工作上全力以赴的人 工作有目標且知道下一步該做什麼的人 能解決公司難題的人 願意承擔更多責任及工作的人 與上司配合度高的人,上司不喜歡什麼樣的部屬？,缺乏責任感 被動消極 沒有企圖心 自以為是 缺乏忠誠度 照顧自己利益優於組織利益 缺乏團隊精神 製造意外 提供不實資訊 缺乏自我管理,Q&A,MTP-2 目標管理,大 綱,目標在管理上的意義 績效管理的演進 如何建立管理基準 目標管理體系之展開 建立
11、衡量目標的基準 訂定目標的SMART原則 如何落實目標管理,目標在管理上的意義,目標是創造績效的指標 目標用來整合資源與團隊合作 目標用來激發個人的意願與能力,績效管理的定義,利用有效的管理工具/ 系統方式 來衡量、評估與改善 員工與部門 於固定期間對於公司的績效表現,績效管理之演進,企業經營的績效觀點,績效管理與目標管理之關係,績效管理有許多工具 目標管理（MBO） 方針管理（TQM） 客戶滿意（Customer Satisfaction） 走動管理（MBWA） 平衡計分卡（Balanced Scorecard） 目標管理是績效管理中的一種有效工具,平衡計分卡（Balanced Scorec
12、ard）,什麼是目標管理,意義： 透過目標及標準之規劃、執行、考核、改善來員工及部門之績效成果，並關注員工能力與心態之發展。,為什麼要推動目標管理？,激發組織與個人往共同方向目標努力 使管理的成果看得見 激發員工自主性與創造力 作為不斷改善進步的工具,目標管理與公司整體制度之關連,分析：推動目標管理的困難點在哪裡？,目標管理體系展開的六步驟,公司願景與策略,願景與策略之展開（例）,步驟一：設定目標,目標的分類 目標在管理上的意義 目標管理與績效考核之範圍 如何設定目標 目標設定用表格,目標的分類,依對象區分 依功能區分 依價值區分 依性質區分,依對象區分的目標,依功能區分的目標,生產目標,人事
13、目標,銷售目標,財務目標,研究開發目標,依價值區分,依性質區分,*Q、D、C、S,*K、S、A,如何設定目標？,目標思考的出發點 設定目標的途徑 設定目標的SMART原則 設定目標時的注意事項,目標思考的出發點（1）,問題導向 看得見的問題 待發掘的問題 未來性的問題 顧客導向 從顧客需求分析 從市場趨勢分析,目標思考的出發點（2）,競爭導向 目前競爭情勢分析 如何創造競爭優勢 願景導向 從公司整體利益思考 從未來願景方向思考 成長導向 檢討自我能力瓶頸 思考自我生涯發展,目標設定思考用表,設定目標的途徑,由上而下（Top Down） 由下而上（Bottom Up） 上下雙向共同研討,目標設定
14、之展開,年度目標由上而下依部門別展開,目標之展開,公司中期經營目標設定表,1,處級中期經營目標設定表,2,第 期 部門別年度經營目標設定表,3,設定目標的SMART原則,S (Specific) 具體明確的 M (Measurable) 能夠衡量的 A (Achievable) 可以達到的 R (Relevant) 相互關連的 T (Time-Bound) 設定期限的,具體明確的原則（ Specific ）,WHAT 重點項目 WHY 為什麼做 WHEN 何時完成 WHO 誰來負責 WHERE 在哪裡做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少,能夠衡量的原則（Measurable）,運用數字
15、加以量化 營業額、利潤、費用、成本 期限、次數、天數、速度 良品率、不良率、回收率 將不易衡量對象予以量化 客戶滿意度、員工士氣、公司形象 利用流程展開之步驟，衡量各階段之檢核點,目標量化實例以採購部門為例,對利潤之貢獻度 交貨之時效 （例）：過期之訂單 延遲交貨之斷料比重 延遲交貨之斷線次數 採購之價格 材料品質 供應商之可靠度 訂單數量及存貨週轉率 客戶滿意度 （例）：使用部門之回饋意見,可以達到的原則（ Achievable ）,依照本身的能力條件 依據內外部可用資源 依據市場發展的情勢 區分階段按步實施,相互關連的原則（ Relevant ）,公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目
16、標 由外而內設定目標 由大而小設定目標 目標彼此不衝突 可運用系統圖法展開目標,善用系統圖法展開目標,設定期限的原則（ Time Bound ）,設定目標達成的時間期限 在目標執行過程，設定中間檢核點 強調行動速度與反應時間 依不同期間設定階段性目標 (年度、月份、週別、每日目標),目標設定用表格,年度目標展開表 部門目標展開表 目標管理卡 員工年度工作目標表 目標卡,年度目標展開表,部門：,期間：,部門目標展開表,年度：90年,月份：10月,單位： 部 課（組）,頁次1/1,目標管理卡,員工年度工作目標表,目 標 卡,業 務 目 標,自我啟發 培 植,目標,(達成過程) 期中追蹤,目標變更
17、進行情形 指導事項,前 期 目 標,備 註,備 註,前期目標,目標變更 無 進行情形 各該目標大概都照預定進度進行 指導事項 建議零件小商品的收集方法,步驟二：訂定衡量基準,目標設定的簡單公式 定出主要績效指標（ KPI ） 設定KPI數值（Value） 訂出時間期限（ Deadline ） 目標重要度配分（ Weight ） 訂定衡量之方法 訂定KPI之問題與對策,目標設定的簡單公式,什麼是KPI（主要績效指標）,KPI是Keep Performance Indicator之簡稱 KPI是將績效區分不同的領域，例如：產品開發、品質、生產、採購、顧客服務等 要具體描述KPI，例如：新產品上市速
18、度、月產量、交貨準確率、品質不良率、成本降低率、客戶滿意度、人事流動率等,如何訂定KPI數值,從整體目標及上司要求來決定 從可行性分析來規劃 參考過去的數據與經驗 考量部門間的協調合作程度 積極展現企圖心 建立可衡量的基準值,定出主要績效指標（ KPI ）,KPI 開發新產品項目 達成營業收入 減少品質不良率 改善生產流程 降低顧客抱怨次數 提昇顧客服務技能 減少人事流動率,Value 3項 180億元 1.0%以內 72小時 比去年減少20% 開課100小時 5%以內,目標制定表(例),訂定衡量之方法,個人自我評量 專人進行衡量 運用機器設備測量 主管現場了解 採取產出與投入之比率 訂出mi
19、lestone加以衡量 利用工作進度管理會議,步驟三：計劃行動方案,有效計劃的技巧 如何擬定行動方案 如何規劃可用資源 評估計劃的可行性 計劃常見的問題與對策,有效計劃的技巧,澄清計劃目的 收集掌握事實 針對事實思考 擬定計劃方案 下決策與整合,運用系統圖法展開行動方案,步驟四、績效考核,1.績效考核三層面 2.行業別考核之要素 3.績效考核之流程 4.績效考核之步驟 5.組織與個人的績效考核 6.績效考核的各種方法,投入面之績效考核,意義 強調人員自我要求部份。認為只要找對人，績效表現就會好。 考核內容 以人格特質（如勤快、忠誠、敏捷等）與能力（例如管理才能、語文能力等）為主。 常用的考核方
20、式 能力評核、性格評核 範例 好的銷售人員具備的特質包括：外向、人際親和度高、合作性強等,過程面之績效考核,意義 有些工作需強調生產過程的正確性時，員工在工作過程中的努力多寡即是最好的績效考核指標。 考核內容 以員工工作過程中之行為、努力情況與工作態度為主。 常用的考核項目 職務執行態度考核 範例 生產線的員工動作符合規定按步就班；量販店的收銀員動作迅速，對待顧客之服務態度良好。,產出面之績效考核,意義 有些工作不易獲得投入或過程資料時，產能的多寡即可做為客觀的績效考核指標。 考核內容 以客觀的生產資料為主。例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運績效。 常用的考核項目 業績評核、產品瑕疵
21、率。 範例 銷售人員強調銷售量；管理人員強調管理營運績效。,績效考核之步驟,Step1. 蒐集資訊 Step2. 資料分析 Step3. 實際考核 Step4. 綜合調整 Step5. 回饋追蹤,步驟五：績效面談,1.績效面談流程 2.績效面談檢核表 3.績效面談前之準備 4.有效進行績效面談之提示 5.績效面談應避免事項 6.主管在績效面談時應有的態度 7.績效面談常見的問題探討,績效面談之流程,Step1.良好氣氛開場 Step2.進入主題 Step3.告知考核結果 Step4.主管傾聽部屬自述 Step5.探討溝通 Step6.設定下期工作目標 Step7.雙方面談內容 Step8.結束
22、面談 Step9.整理面談記錄,如何進行工作績效面談 Dos for Appraisal Interview,單獨面談，避免干擾 良好氣氛，切入主題 表達你的看法、建議 實際工作，就事論事 注意員工想表達內容 提供員工開放的空間,主管在績效面談應有的態度,就事論事而非只有批評 問題導向而非預設立場 有相同感受而非局外人 平等地位而非高人一等 開放心胸而非自我保護,實例研討-1,員工的意見與主管不一致時， 怎麼處理？,實例研討-2,員工拒絕當場簽名認同時， 怎麼處理？,步驟六、績效改善,1.工作績效不善的原因分析 2.有效改善績效之方法 3.個人發展計劃(IDP) 4.如何激勵員工創造績效,有效改善績效之方法,1.啟發良好工作態度 2.教育訓練提昇能力 3.溝通協調團隊合作 4.制度流程合理改善 5.主管關心現場指導,Q&A,