围绕目标管理的薪酬考评方案.ppt

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1、围绕目标管理的薪酬考评方案 有线最终报告（薪酬考评部分） 围绕战略目标与经营目标要求的薪酬考评是以人力评 价为核心的人力资源管理体系中的重要组成部分 组织结构 职位说明 KPI 能力评估 能力需求 绩效考评 业绩表现 潜 力 和 能 力 高 低 好坏 重点 培养 保 留 人 才 提 升 业 绩 ？ 找出原因 尽 快 清 除 对员工的综合评价 职级与薪资结构 调整薪资结构 职业阶梯 确定调职 培训发展 为企业发展储备人才 KPI 选拔招聘 企业人力资源要求 员工职业发展需求为人才发展提供空间 2 建立围绕公司战略和经营目标的薪酬考评体系是保障个 人目标与公司目标有机统一的有效手段 营业收入和成本

2、预算 业务、管理、财务费用预算 营业税、所得税等各项税费 投资预算 研发预算 模拟损益表、资产负债表、 现金流量表 部 门 部 门 部 门 部 门 项 目 组 分 公 司 子 公 司 财务预算 市场份额 市场发展计划 研发计划 网络规划 合作伙伴计划 市场渠道发展计划 人力资源计划 经营计划 协 调 与 相 互 融 合 公司经营目标 财务目标非财务目标 示意 通过年度计划预算 的分解将公司经营 目标下达到部门、 下属公司甚至个人 ，结合部门、下属 公司或个人所承担 目标的薪酬考评可 以有效的保障公司 目标的按计划实现 项目组也应该通 过项目计划预算 纳入公司预算体 系，并通过对其 计划预算目标

3、的 考评实现奖惩 3 薪酬考评方案的内容结构 薪酬方案 绩效考评方案 薪酬考评实施方案 部门以上KPI考评指标建议 附：管理人员能力和道德素质指标考评 4 设计薪酬体系时外部竞争力和内部公平性是需要考虑的 两个主要因素 强 内部公平性 外部竞争性 高 低 薪资体系 弱 确定薪资水准的两维准则 示意 薪资体系 -以岗位确定薪资 -薪资为区间薪资，依 市场薪资水平、任职 者技能、资历等因素 调整。 外部竞争性： 薪资调查 -相对市场，薪 资具有竞争力 内部公平性： -薪资由岗位技能、责任及 条件等因素 界定，不同 岗位薪资具可比性。 根据沈阳有线的现实情 况，如果一步到位难度 较大，可以采取分步实

4、 施的方式，首先解决内 部公平性问题 沈阳有线的现状： 外部竞争性：处于沈阳市 平均收入的中上水平 内部公平性：主要由行政 级别区分工资等级，同一 等级内没有差别。 5 我们将采用规划年收入的方法设计沈阳有线的薪酬结构 季奖年奖 基本工资 薪酬结构 依据工作性质的不同，公司 需建立不同的职级序列给与 各类人员不同的上升通道 参照市场水平建立职级、职 段以及相应的薪级 根据岗位和个人情况对应职 级序列和薪酬序列明确其基 本工资 部门经理（项目负责人 ）以上人员按照部门KPI 考核计算奖金 部门经理（项目负责人 ）以下人员在部门（项 目组）KPI考核基础上， 由部门（项目组）内部 进行二次分配 部

5、分实行记件制岗位的 薪酬由月基本工资月 度记件考评奖金形成， 没有固定年奖部分，仅 当公司年终业绩完成较 好时，可以以福利方式 发放 根据岗位性质，不同序列以 及同一序列中不同层级的奖 金收入占总收入比例有所不 同； 不同工作体系考评方式、考 评周期可以有所不同 奖金与KPI考评结果挂钩 薪酬结构 由基本工 资和奖金 两部分构 成 特别奖 特别奖在公司年终业绩超额 完成时发放，发放范围主要 为中高层经理 6 考虑沈阳有线现实情况，建议将企 业所有人员分为五个职级序列： 辅助工 工人序列：根据岗 位及操作熟练程度 分级 管理人员序列：根 据技能及资历分级 技术人员序列：根 据技术能力分级 经理人

6、员序列：根 据管理职位高低分 级 高级辅助工 技师 技术员 初级工程师 中级工程师 高级工程师 中级职员 初级职员 高级职员 初级经理 高级经理 注： 对职级序列的称 谓并非指专业技 术等级，而是作 为企业内聘等级 的称呼，但原则 上不能低于下一 等级的专业技术 要求。 中级销售 初级销售 高级销售 销售人员序列：根 据技能及资历分级 中级经理 依据沈阳有线的实际情况，首先建立企业职级序列 7 根据各岗位技能要求和重要性，明确各个职级的任职要求 从岗位技能、岗位责任、劳动强 度、劳动条件等几方面评价各职 级相应要求 讨论 8 将各个岗位与职级建立对应关系，建立公司职级序列表 讨论 9 依据不同

7、职位的任职资格要求，给定不同的方式选取对 应的市场薪酬参考水平 通用型职位：主要以职业专业 技能区分，行业间的差别不大 ，可以选取沈阳市相应职位工 资指导价位作为参照系 行业型职位：主要以行业内专业技能 区分，行业间的差别较大，可以选取 沈阳市电信行业相应职位工资价位作 为参照系 辅助工 高级辅助工 技师 技术员 初级工程师 中级工程师 高级工程师 中级职员 初级职员 高级职员 初级经理 高级经理 中级销售 初级销售 高级销售 中级经理 10 辅助工 高级辅助工 技师 技术员 初级工程师 中级工程师 高级工程师 中级职员 初级职员 高级职员 初级经理 高级经理 中级销售 初级销售 高级销售 中

8、级经理 依据不同职级序列以及序列中不同层级，设计收入结构 8：27：36：4 设立四个薪金浮动级 别，比值为基本 工资：绩效工资 5：5 依据不同职位对公 司业绩的贡献及影 响力决定其奖金部 分比例。 浮动比例较高的职 位，其收入与公司 业绩关联性高，收 益和风险同比上升 对于项目组人员， 依据项目成果对公 司的影响程度，可 以在项目期间调整 其原浮动比例 较为低级的职位从事的工作以 日常事务性为主，与公司业绩 实现相关性低，且工资水平较 低，不适合设定较高浮动比例 不同序列职位与业绩实现 的相关度不同，用不同浮 动比例体现工作与业绩实 现的挂钩程度 公司部分可采用记件制的岗位 不采用固定浮动

9、比例的方式， 以较低固定工资记件考评方 式确定收入 11 结合人力资源市场水平和沈阳有线实际情况以及不同 职位的收入结构，建立薪资序列以及与职级的对位 每个工资序列内，工资 水平按职级分为四至五 级，每一级分为若干段 。同一级内工资的段差 相同；工资水平越高， 一级内的段差越大，以 体现职位技能的区别。 管理人员薪资序列 见习 初级职员 中级职员 高级职员 管理序列 段差50元 段差50元 段差150元 1050 1000 950 900 850 800 1300 1250 1200 1150 1100 1050 2000 1850 1700 1550 1400 1250 举例 每一个职级的上

10、下浮动 范围应依据市场水平设 定，同时兼顾公司实际 承受能力 不同序列或职级的薪酬 水平与其收入结构相匹 配，比如销售序列浮动 比例高，其基本工资相 对偏低。 一职级内设置几个职段 一般考略该职级人员在 正常情况下由新手培养 为熟手所需要的年限， 职段不宜过多 12 建立公司完整的职级与薪酬序列 举例 两个职级的过渡区间 是否设为重合主要看 职级与岗位对应时的 情况，若存在跨职级 的岗位，不宜重合； 若岗位与职级一一对 应，则可以设为重合 同一序列内，段差由 上而下，逐渐减小， 一般较低职级内段差 不得高于上一职级 不同序列之间在类似 职级间需要考虑段差 的平衡，不宜出现较 大差异 13 根据

11、职级和薪级等因素确定每个员工的月基本工资 根据员工工作性质和岗 位确定其职级序列 再根据其岗位职责的重 要性，其工作年限、工 作地区、工作绩效等因 素确定其薪级 确定工资水平 确定职级 基本工资： 1150 元/月 高级职员 中级职员 初级职员 确定薪级 管理人员序列 举例 14 薪酬考评方案的内容结构 薪酬方案 绩效考评方案 薪酬考评实施方案 部门以上KPI考评指标建议 附：管理人员能力和道德素质指标考评 15 KPI关键业绩指标考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具

12、 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的 关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、 考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 16 KPI关键业绩指标考评体系主要步骤 根据预算明确各岗 位工作目标和重点 ，确定关键业绩指 标 依据三个判断依据 选择职位的关键业 绩指标： 对公司价值/ 利润的影响程 度 指标计算的可 操作程度 该岗位对指标 的可控程度 每年初，董事会下达 下年度公司经营目标 和预算编制要求，公 司财务部制定公司年 度预算大纲并

13、发布 公司各部门根据大纲 编制部门经营计划和 预算上报，由财务部 和办公室汇总上报公 司高层 召开年度预算会议， 确定公司及各部门下 年度经营计划和预算 考核期末根据关键业 绩指标的表现实施奖 惩 针对不同业绩表现的 部门和人员给与分别 处理 以指标为中心进行 奖惩和后续管理 工 作 要 点 定期计算指标 并制作报表 确定各岗位关键 业绩指标 制订经营计划与财 务预算 每个约定考核期末 ，公司人力资源部 负责生成公司当期 业绩考核报表 将报表作为公司上 下级讨论业绩的依 据 公司召开工作会议 ，针对当期业绩和 预算数据进行上阶 段工作总结及下阶 段计划 17 公司高层、财务部和办公室编写公司预

14、算大纲并由各部 门细化部门计划和预算，细化后汇总编制公司经营计划 和预算 内容： 负责人： 具体内容： 沈阳有线预算 和经营计划 沈阳有线高层 经理、财务部、 办公室 财务目标 业务组合目标 研发目标 服务目标 成本目标 人力资源目标 部 门 计划与预算 销售额及实施计划 代理销售政策 销售费用预算 融资计划 财务费用 纳税成本 新产品开发计划 前沿技术跟踪、应用计划 研发费用预算 现场技术支持响应速度改善计划 采购成本预算 仓储费用预算 运输费用预算 库存周转率提高计划 财务部门 技术部门 采购部门 市场部门 举例 18 1月3月9月12月6月示意 年度预算 实际业绩 微调下月度预算 月度预

15、算微调 通过月度预算的微 调，可以在实际业绩 与预算发生差异时， 较为迅速的调整日常 经营活动，以保障其 按照预算顺利执行。 半年度预算调整 在每半年度结束时，应当 对年度预算进行调整，重 新审视宏观政策、行业趋 势、竞争者动态、需求变 化、内部资源变动等相关 因素。 通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目 标不断的引导公司各个部门调整经营活动，最 终实现公司预算目标 根据公司实际经营情况，需阶段性调整经营目标和计划 ，使其更符合实际 当公司内部发生资源 配置的变化时，比如 成立新产品开发小组 ，需要对人员调出或 资源减少部门的计划 预算目标进行相应调 整 其他情况预算调整 19 总经理 公

16、司销售收入 公司投资收益率 重大工程进度 公司战略规划和执行 公司干部培养 公司规范管理 市场副总技术副总 公司销售收入 公司直接成本 重大工程进度 公司网络规划和执行 下属干部培养 公司技术规范执行 运营部经理技术部经理工程部经理 公司销售收入 公司采购成本 公司网络规划和执行 当年重大故障处理 部门人员技能提升 公司技术规范管理 公司工程成本 工程预决算准确率 安装工程差错率 公司网络规划和执行 部门人员技能提升 公司工程规范管理 公司运营收入 老用户收费率 当年新用户数额 用户满意度 部门员工技能提升 部门规范管理 公司销售收入 公司运营、市场费用 老用户收费率 当年新用户数额 年度业务

17、规划和执行 下属干部培养 人力资源部经理 公司年度人均利润 公司培训人次 公司招聘工作满意 度 部门员工技能提升 员工满意度 市场部经理 公司销售收入 公司市场费用 当年新用户数额 年度市场计划和执 行 部门员工技能提升 部门规范管理 办公室经理 公司行政费用 公司行政服务内部 满意度 总经理满意度 公司档案管理 公司行政规范管理 建议 以计划预算为基础，每年年初公司人力资源部与公司高 层经理协商决定部门经理和各部门的关键业绩指标 财务部经理 公司财务费用 公司计划预算编制 财务报告及时性准 确性 公司资金计划准确 性灵活性 部门员工技能提升 公司财务规范管理 20 不同职位的考评指标需反映其

18、工作特征、并指导其工作 重点 数据库 高 层 中 层 不同层级人员 应有适合于其 职位的关键业 绩指标 所有的考核指 标的数据来源 应该一致 举例 市场副总 运营部经理 公司运营收入 老用户收费率 当年新用户数额 用户满意度 部门员工技能提升 部门规范管理 公司销售收入 公司运营、市场费用 老用户收费率 当年新用户数额 年度业务规划和执行 下属干部培养 市场部经理 公司销售收入 公司市场费用 当年新用户数额 年度市场计划和执 行 部门员工技能提升 部门规范管理 21 公司人力资源部根据公司年度经营计划与预算，组织制 定具体业绩指标 总经理KPI指标 指标标 得分标标准 权权重资资料来源 543

19、21 公司利润润 超过目标10 以上 超过目标510 目标5 低于目标510 低于目标10 以上 25财务 部 市场场占有 率 超过目标10 以上 超过目标510 目标5 低于目标510 低于目标10 以上 20市场部 公司销销售 收入 超过目标10 以上 超过目标510 目标5 低于目标510 低于目标10 以上 15财务 部 公司投资资 回报报率 超过目标10 以上 超过目标510 目标5 低于目标510 低于目标10 以上 15财务 部 客户满户满 意 度 客户满 意度5 分 客户满 意度4分 客户满 意度 3分 客户满 意度2分客户满 意度1分25客户调查 达到目标定为3分，为 高业绩

20、者留有空间 该职位可控指标， 且可以反映业绩 以权重反映各指标 的相对重要性 举例 22 指 标 权 重 资料来源 KPI目标确认书 得分标准 被考核人姓名 填表时间 部 门 职 务 我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部 门及我本人绩效的主要依据。 被考核人签字： 批 准： 当KPI目标发生变 更时，应重新签订 本确认书 制表人： 具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被 考核人的确认及公司总经理批准之后正式实施 23 按照考核周期的不同，分别进行业绩考核 常规考核年度考核 主要依据 挂钩薪酬 在约定考核期内被考 核人或部门的KPI值 该年度

21、被考核人或部门 常规考核KPI的平均值和 年度考评指标之得分 相关会议月/季度经营例会 季度奖 年度经营会议 年度奖 针对常规考评和年度考评可以选取不同的考评指标。 常规考评采用一些获得简单、适合短期考评的主要业绩指标。 年度考评除了常规考评指标外，可增加一些反映长期目标或稍复 杂的指标。 项目考核 依照项目计划划定的阶 段和最终KPI目标的考评 得分 项目阶段总结 会议 阶段/完成奖 24 在每个常规考核期末人力资源部从相关部门获得数据并 计算本期KPI指标，通过指标结果各部门总结阶段工作 并制定下阶段的工作计划 发放奖金经营总结会评定KPI分值 人力资源部负 责从财务、市 场、运营、技 术

22、、工程等部 门取得相关数 据，填写公司 部门经理和各 部门考核表相 关部分，并汇 总交给总经理 公司组织部门 以上经理召开 季度经营总结 会议，总结本 季度的经营情 况，并制定下 季度工作的具 体安排 各部门按照下 季度工作目标 与计划开展工 作 每季度末，根 据业绩考核结 果发放当期奖 金，人力资源 部发放部门经 理和各部门奖 金，部门内由 部门经理发放 完成计划 注：建议沈阳有线每月召开公司经营会议，非季度 末的月度会议，人力资源部收集经营数据，考察目 标值与实现值的差异，但没有考评得分；季度末的 月度人力资源部提供考评情况 25 KPI评分流程 计算综合 KPI得分 参照评分标 准进行打

23、分 统计实际完 成情况 期初制定 目标标的 根据公司经 营计划及各 部门计划、 预算取得各 KPI指标的 标的 工 作 要 点 举 例 -销售额： 2000万 -目标：每 月提交报 告 取得实际完 成情况的数 据或资料， 进行必要的 调研、统计 或计算 -实际销售额 ：1900万 -实际：经常 延迟5天提交 报告 参照评分标 准进行打分 ， -KPI得分： 2.5分 -KPI得分： 2分 将各项KPI 得分加权平 均，得出 KPI综合评 分 举例 26 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 可折算性 KPI指标 销售额 计划完成率

24、大于目标25%大于目标10%低于目标10%达标低于目标25%以上 例1 实际: 超出目标20% KPI得分:20%-10% 25%-10% +4=4.67 例2 实际: 低于目标5% KPI得分: 5%-0% 10%-0% =2.503- 可折算性指标尽量折算 定性 KPI指标 例1 实际:介于5分和4分之间 KPI得分:4.5 例2 实际:介于2分和1分之间 KPI得分:1.5 评分标准 产品开发 完成率 提前完成开发 计划且质量超 出原有规划， 费用有赢余 完成年初开发 计划，质量超 出原有规划， 费用不超出 按时、按质完 成年初制定的 开发计划，费 用不超出 严重落后于年 初开发计划或

25、费用超出20% 未完成年初开 发计划或费用 超出20% 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 远 低 目 标 1 低 於 目 标 2 定性指标可以取整或半分 评分标准 KPI评分时应该尽量进行折算 27 指 标 权 重 资料来源 各部门KPI评分表 KPI综合评分 得 分 目标值 实际值 姓 名填表时间部 门职 务 达标率 人力资源部汇总KPI考评结果，并填写季度KPI评分表 28 填写完成的KPI季度评分表举例 指 标 新客户开发数 量 销 售 额 完 成 率 利润计划 完 成 率 部门 费 用 率 权 重 30% 30% 30% 10% 资料来源 财务部 财务部 财务

26、部 财务部 部门经理以上人员季度KPI评分表 KPI综合评分 得 分 目标值 实际值 2 4.60 3.40 2.30 3.23 3 3亿 1500万 10% 2 3.57亿 1560万 10.7% 姓 名填表时间部 门职 务XXXXX部副经理2002.4 达标率 67% 119% 104% 107% Xx部 举例 29 目的： 在KPI考核的基础 上，对各部门的工 作业绩作全面总结 和考核，并制定下 月/季度的工作计划 参加者： 沈阳有线部门经理 以上人员 主持者： 沈阳有线总经理 会议时间：半天至一天 月度/季度经营会议议题： 总结本期各部门工作成果 以KPI考核结果为基础，对各部门本 经

27、营期间的工作绩效进行全方面的总 结 充分讨论各部门本经营期间工作，各 部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下期各部门工作计划 召开月度/季度经营总结会，总结上一阶段公司经营情况 ，并制定下阶段工作的具体安排 30 每年年终进行年度业绩考评，并确定相应的奖惩方案 实施奖惩 方案 沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通 收集 业绩数据 人力资源部 负责平均本 年度常规KPI 考评分值和 计算年度考 评分值,形成 年度KPI分值 ，填写部门 经理人员和 部门年度业 绩考核表相 关部分 部门经理对 本年工作进 行小结，并 对KPI考核 中的问题进 行解释 由直接上级 与各被考评 的经理人员 进行个别交 流

28、 听取该被考 评经理人员 的意见和对 初步考核结 果的陈述 初步决定该 部门或个人 的奖惩方案 人力资源部 汇总各奖惩 方案编写公 司总体奖惩 方案 由总经理主 持召开高层 经理经营总 结会议，决 定公司的奖 惩方案 总经理将奖 惩方案向董 事会汇报、 批准 人力资源部 记录并实施 奖惩结果， 撰写各部门 经理人员本 年度的考核 报告，并存 档 由直接上级 通知下属经 理奖惩方案 ，并进行必 要的沟通 31 指 标 权 重 资料来源 经理人员年度业绩考核表 KPI综合评分 得 分 目标值 实际值 姓 名填表时间部门职 务 达标率 沈阳有线人力资源部负责平均当年常规KPI考核得分和 计算年度考评

29、得分，形成年度KPI值，并填写经理人员 和部门年度业绩考核表 32 姓 名部 门职 位就任本职位的时间 工作总结：（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。 如本页不够，可用其他纸张） 经理人员年终自我总结表 本人签名： 日期： 各经理人员对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映 出的问题进行解释 33 交流沟通程序： 被考核人汇报年终工作总结要点和下 年度工作目标和自我发展规划 直接上级向被考核人通报KPI综合评 分结果 被考核者就考核结果提出意见和解释 可能存在的问题 双方就考核结果达成共识 目的： 参加者 ： 时间： 交流沟通初步的考 核结果 给被考核人提出意

30、 见和解释问题的机会 被考核人直接上级 被考核人 约1小时 由直接上级与被考核人在年度经营总结会议前单独进行 沟通交流 34 目的: 在KPI考核的基础上 ，对部门经理以上 管理人员和各部门 本年度的工作绩效 作全面总结，决定 年终奖惩方案 参加者:沈阳有线中高层经 理 主持者: 沈阳有线总经理 会议时间: 半天至一天 年度经营会议议题： 总结本年度公司经营工作成果 以KPI考核结果为基础，对各部门经 理本年度的工作绩效进行全方面的总 结 充分讨论各部门本年度工作，讨论本 年度各部门间的协作，协调各部门间 的矛盾 讨论确定本年度部门经理和各部门具 体奖惩方案，下年度各位经理的工资 调整幅度 讨

31、论需要改善工作业绩的经理个人发 展问题 沈阳有 线总经 理的奖 惩另行 安排 人力资源部汇总奖惩方案上报沈阳有线董事会审批后执行 总经理主持召开年度经营总结会议，讨论确定公司年终 奖惩方案，并上报公司董事会审批 35 董事会同意沈阳有线上报的奖惩方案后，由直接上级与 被考核人单独交流奖惩决定 交流沟通程序： 直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识 目的： 参加者 ： 时间： 通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时 36 KPI指标 权 重 KPI得分 得 分对KPI得分的简要评价: 中层经理人员年度考核报告 姓 名填表时间

32、部门/ 公司职 务 总经理意见： 签 名： 日 期： 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度 的考核报告，并存档 37 KPI得分 得 分对KPI得分的简要评价: 中层经理人员年度考核报告 姓 名填表时间部门/ 公司职 务 总经理意见： KPI指标 新发展用户数量 销售额完成率 利润计划完成率 业务单元费用率 权 重 30% 30% 30% 10% 2.7 4.6 3.4 2.3 3.23 XXX XX部门副经理 2001.12 XX部门本年度占用资金过多，管理费用过大 据下属反映，该副经理在合理分配下属任务方面尚 有改进之处 该副经理本年度因资金问题多次与财务部门发生矛盾 ，缺乏合

33、作精神和企业整体观念 . - XX副经理解释：本年度占用资金过多、管理费用过大问题属实，但这是由于市场原因，下 年度应该可以改进，同时希望提高费用率指标；承认与财务部门发生矛盾，以后将会避免 ；认为自己并无任务分配不当的问题 - 同意XX副经理的解释 - . 签 名：XXX 日 期：01.12.24 举例 年度考核报告举例 38 薪酬考评方案的内容结构 薪酬方案 绩效考评方案 薪酬考评实施方案 部门以上KPI考评指标建议 附：管理人员能力和道德素质指标考评 39 建立一些相关的指标体系，帮助确定公司收入计算的方 法 6：4 7：3 5：5 8：2 浮动比例 设定考评结果的 平均分值水平和 基准

34、分值，换算 得分与基准分值 的比例 设定各个不同浮 动标准的收入结 构中各部分与基 本工资的比例 考虑季度业绩相 加可能与年度目 标不完全相符， 将奖金中的20 设为年度奖额度 假设考评平均 得分为3分， 将4分设为基 准得分，即 100 考评得 分 54321 可获奖 金比例 125 100 75 50 25 浮动比例5:56:47:38:2 基本工资1111 奖金比例10.670.420.25 季奖比例0.80.540.330.2 年奖比例0.20.130.090.05 40 部门经理以上人员的季度奖金根据每季度KPI考评结果 由人力资源部计算并发放 经理人员季奖计算公式 季奖 = 本季度

35、基本工资 季奖比 例 KPI综合评分 例： 某经理月基本工资2600元，季度工资总额7800元，季奖比例0.54，季度KPI综合评分4 季度奖7800 0.54 100% 4212元 管理人员KPI评分表 (每期KPI评分结果） KPI综合评分 (明确各职级的浮动比例后 计算确定) 季浮动部分与基本 工资的比例 职级浮动比例 月基本工资 举例 项目组负责人阶段 奖金可参照经理人 员发放 41 各部门的季度奖金根据每季度KPI考评结果由人力资源 部计算并发放 部门季奖计算公式 季奖 = 本季度基本工资总额 季 奖比例 KPI综合评分 例： 某部门月基本工资总额10000元，季度工资总额30000

36、元，季奖比例0.33，季度KPI综合评分3 部门季度奖30000 0.33 75% 7425元 部门经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力资源部发 现重大质疑时，可上报总经理 部门KPI评分表 (每期KPI评分结果） KPI综合评分 (明确各职级的浮动比例后 计算确定) 季浮动部分与基本 工资的比例 职级浮动比例 月基本工资 举例 项目组阶段奖金可 参照部门发放 42 部门经理人员的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力 资源部计算并发放 经理人员年奖计算公式 年奖 = 本年度基本工资 年奖比 例 KPI综合评分 例： 某经理本年度平均月基本工资2600元，年奖比例

37、0.13，年度KPI综合评分4 年度奖2600 12 0.13 100% 4056元 管理人员KPI评分表 （年度每期KPI评分结果平均 ） KPI综合评分 (明确各职级的浮动比例后 计算确定) 年浮动部分与基本 工资的比例 职级浮动比例 月基本工资 举例 项目组负责人项目 完成奖金可参照经 理人员发放 43 各部门的年度奖金根据每年KPI考评结果由人力资源部 计算并发放 部门年奖计算公式 年奖 = 本年度基本工资总额 年 奖比例 KPI综合评分 例： 某部门本年度平均月基本工资总额10000元，年奖比例0.09，年度KPI综合评分3 年度奖10000 12 0.09 75% 8100元 部门

38、经理负责部门内人员奖金的具体发放，发放方案须报人力资源部备案，当人力 资源部发现重大质疑时，可上报总经理 部门KPI评分表 KPI综合评分 (明确各职级的浮动比例后 计算确定) 年浮动部分与基本 工资的比例 职级浮动比例 月基本工资 举例 （年度每期KPI评分结果平均 ） 项目组项目完成奖 金可参照部门发放 44 记件岗位的薪酬每月由人力资源部计算并发放 记件制岗位月奖计算公式 月奖 = （记件单价 工作量）KPI评分 例： 某维修站维修员当月完成维修100人次，维修工作单价8元/次， 当月KPI得分3 月度奖100 8 75% 600元 个人KPI评分表 KPI评分项目 (每年初公司需确定年

39、度记 件工作单价) 记件工作单价乘以 工作量 记件奖金总额 月基本工资 举例 （每期KPI评分结果） 45 年终公司超额利润分享的特别奖励主要发放对象是公司 中高层经理 公司可分配利润 特别奖励基金股东分红公司法定留存 示意 由于公司中高层经理（部门副职及以上）的业绩风险相对 较高，同时他们对公司年度目标实现的影响较大，因而在 年终公司业绩超额完成时，他们可以获得相应收入回报。 特别奖励基金的数额可由董事会依据现实情况给与确定； 具体个人可获得数额，也由董事会依据个人的年度表现予 以确定。 对于公司其他人员，如有变现特别突出的个别人员可以考 虑列入特别奖励名单。 46 举例：沈阳有线某部门经理

40、年收入确定举例 KPI考核表 KPI得分 4 确定年度奖: 2600 12 0.13 100% = 4056元 确定基本工资 : 2600 12 = 31200元 年收入: 31200+16848+4056=52104元 职级序列 中级经理 主管 初级经理 确定季度奖: 2600 3 0.54 100% =4212元 4 =16848 元 薪级序列 举例 47 正式 运行 试运行总结 方案调整 调整关键业绩指标 进入试运行 试 运 行 阶 段 沈阳有线确定各部 门和部门经理人员 个人职责的基础上 ，确定公司的薪酬 、考评方案 沈阳有线制定2003 年公司计划预算的 基础上，公司高层 和人力资源

41、部确定 2003年公司部门经 理和各部门关键业 绩试算指标 人力资源部根据公 司年度计划和预算 确定考评试算指标 值 人力资源部根据 考评方案试算， 调整方案的可执 行程度 公司按照试算的 考评方案检查并 指导各经理人员 和各部门的工作 6月底时，公司进 行半年度计划预 算全面调整，确 定下半年试运行 阶段的关键业绩 考评指标 总结一年来薪酬 考评方案实施的 经验，调整有关 内容 公司制订2004年 年度计划，正式 将KPI考评体系纳 入计划体系中 考虑运行经验尚 不足，可以设定 一定的减小变动 差异的方式 工 作 要 点 按期试算 进行指标调整 确定关键业绩试算 指标 公司发布薪酬考 评方案

42、和关键业 绩考评指标 人力资源部开始 按期计算考评结 果并执行奖惩 考虑试运行阶段 可能的误差，考 评指标值将依据 实际完成值同比 缩放 试 算 阶 段 时 间 2003年1月 2003年6月 2003年7月 2003年12月 2004年 分四个阶段逐步建立KPI业绩考评体系 48 年终绩 效评估 确定工资特 别晋级职员 的工资变化 每年年终绩效评估以后，由人力资源部根 据本年度公司总体利润状况和下年度经营计划确定 下年度工资总体晋级幅度和特别晋级额度，并根据 各部门评估结果将特别晋级额度分配到各个部门， 各部门经理确定特别晋级人员。 没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整 工资；再根据其日常

43、工作表现，由部门经理决定是 否特别晋级 有职位变动的职员：根据其所在新职位的职 位说明书确定工资级别 新进的职员：根据其所在新职位的职位说明 书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结 果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级 确定总体晋 级幅度和特 别晋级额度 确定有职位 变动职员的 工资变化 注意事项 1.当员工薪酬标准跨职级类别 时，就高不就低。如某人既 是高级工程师又是高级经理 时按高级经理级别定薪酬； 2.当某员工到达某职级类别的 顶峰时，人事部门应考虑为 其换晋升台阶或提供其他的 激励措施 3.某个工资序列的工资水平可 以随公司对此类人员的需求 程度及市场价格水平而有所 调整。

44、薪酬调整流程与注意事项 49 薪酬考评方案的内容结构 薪酬方案 绩效考评方案 薪酬考评实施方案 部门以上KPI考评指标建议 附：管理人员能力和道德素质指标考评 50 业绩考评指标建议：公司总经理 指标类标类 别别 详细详细 指标标内 容 资资料来源 权权重建 议议 财务类财务类*公司销售收 入 财务部 40% 公司利润财务部 *公司投资收 益率 财务部 经营类经营类市场份额市场部调查 报告 30% 行业内年度排 名 行业内部报 告 *重大工程进 度 工程项目组 *战略规划和 执行 董事会 用户满意度年度调查 管理类类*公司干部培 养 人力资源部 30% 公司员工满意 度 内部调查 *公司规范管

45、 理 内部调查、 外部审计单 位 51 业绩考评指标建议：公司市场副总 指标类标类 别别 详细详细 指标标内 容 资资料来源 权权重建 议议 财务类财务类*公司销售收 入 财务部 40% 公司利润财务部 *公司市场费 用 财务部 经营类经营类市场份额市场部调查 报告 40% 行业内年度排 名 行业内部报 告 *老用户收费 率 运营部客户 数据 *当年新用户 数额 运营部客户 数据 *年度业务规 划和执行 年度会议 新产品计划和 执行 年度会议 用户满意度年度调查 管理类类*下属干部培 养 人力资源部 20% 下属员工满意 度 内部调查 公司市场规范 管理 内部调查、 外部审计单 位 52 业绩

46、考评指标建议：公司技术副总 指标类标类 别别 详细详细 指标标内 容 资资料来源 权权重建 议议 财务类财务类*公司销售收 入 财务部 30% 公司利润财务部 *公司直接成 本 财务部 经营类经营类 行业内年度排 名 行业内部报 告 40% *重大工程进 度 工程项目组 *网络规划和 执行 年度会议 新产品市场目 标 市场部 用户满意度年度调查 管理类类*下属干部培 养 人力资源部 30% 下属员工满意 度 内部调查 *公司技术规 范管理 内部调查、 外部审计单 位 53 业绩考评指标建议：运营部经理 指标类标类 别别 详细详细 指标标内 容 资资料来源 权权重建 议议 财务类财务类*公司运营

47、收 入 财务部 30% 公司运营费用财务部 经营类经营类*老用户收费 率 运营部客户 数据 40% *当年新用户 数额 运营部客户 数据 代理点发展计 划和执行 代理档案、 市场副总 用户档案管理维护分公司 、市场副总 *用户满意度年度调查 管理类类 *部门人员技 能提升 人力资源部 30% 部门员工满 意度 内部调查 *部门规范管 理 内部调查、 外部审计单 位 54 业绩考评指标建议：市场部经理 指标类标类 别别 详细详细 指标标内 容 资资料来源 权权重建 议议 财务类财务类*公司销售收 入 财务部 40% *公司市场费 用 财务部 经营类经营类市场份额市场部调查 报告 40% *当年新

48、用户 数额 运营部客户 数据 *年度市场计 划和执行 年度会议 新产品计划和 执行 年度会议 用户满意度年度调查 管理类类 *部门人员技 能提升 人力资源部 20% 部门员工满 意度 内部调查 *部门规范管 理 董事会、内 部调查、外 部审计单 位 55 业绩考评指标建议：技术部经理 指标类标类 别别 详细详细 指标标内 容 资资料来源 权权重建 议议 财务类财务类*公司销售收 入 财务部 30% *公司采购成 本 财务部 部门费用财务部 经营类经营类 行业内年度排 名 行业内部报 告 40% *公司网络规 划和执行 年度会议 *当年重大故 障处理 客服故障记 录 用户满意度年度调查 管理类类 *部门人员技 能提升 人力资源部 30% 部门员工满 意度 内部调查 *公司技术规 范管理 内部调查、 外部审计单 位 56 业绩考评指标建议：工程部经理 指标类标类 别别 详细详细 指标标内 容 资资料来源 权权重建 议议 财务类财务类*公司工程成 本