第一部分管理概述教学课件.ppt

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1、,第一章 管理概述,本章内容,第一节 管理的概念及性质 第二节 管理的职能 第三节 管理者及其应具备的技能 第四节 管理环境,绪论-管理学研究对象,一、研究对象？ 管理实践 、管理思想、管理规律 二、学习管理学必须认识的问题： 1、经济体制 2、企业改革 3、学科特点 三、为什么学？ 四、如何学？学什么？ 五、参考书,第一节 管理的概念及性质,1、组织的含义：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。,一、组织与管理,有机结构,人群,A,目标,B,2、组织定义的三要素,3、一个特殊的经济组织-企业,1）企业的含义： 2）企业的类型： 3）企业活动：资源筹集、资源转换、产品销售

2、。,A sole proprietorship,corporation,股份有限,Company limited,企业概述,一、企业的涵义 1、企业：为了向社会提供商品和劳务，获得利润而从事生产经营活动的相对独立的经济组织。 企业应具备的条件： 经营上的独立性： 组织上的完整性 财务上的独立性 占有一定的生产资料和劳动力并有权支配和使用。 法人地位。,二、企业的分类： 一）按企业所有制形式划分： 1、国家所有制企业： 经营形式：改、转、租。抓大放小（180个大企业）。增强其活力。 现状：占社会总资产70，对中国GDP的贡献率30。贡献率为何不高？原因：,答案,1）它是各级政府政策的工具。 2）

3、按商业原则经营，无法以经济效益最大化为唯一目标。 3）国有股与其它股矛盾。国有股以势压人。社会股用脚投票。 4)国资委成为老板加婆婆。 5）内部人控制。九龙治水变为一龙治水。（主管部门与经营者合谋损害出资人国家的利益）。 6)国有企业不是真正的市场主体。表现在：人事任命、破产兼并、地方保护。,问题：,你认为如何进一步改革增强企业活力？前一时期推行管理层收购（MBO management buy out）.管理者在金融机构的支持下，通过大量举债，或进行股权交易拥有本企业股权的行为。 为什么伊利郑俊怀收购失败？恒源详收购成功？,扩大企业自主权,建立现代企业制度,承包制改革,利改税,实行经济责任制,

4、拨改贷,国有企业改革历程,引入外部董事（独立董事）应注意的问题,外部董事（独立董事）作用的有效发挥,独立董事：不听、不看、不说,郑百文公司独立董事陆家豪的经历,独立董事：我想说不，可是不行,伊利公司独立董事俞伯伟遭罢免,注：真正控制伊利股份的，只有金信信托一家，而金信信托去年以2.8亿元人民币的代价，从呼和浩特市政府手中买下伊利的全部国有股份，或许，这正是郑俊怀借金信信托之手实现M BO的招数，然而，郑俊怀这一招虽然使外界势力的敌意收购成为不可能，却涉嫌挪用公款，导致他锒铛入狱。收购伊利的买卖十分划算：最多仅用6个多亿人民币就可以吞下伊利这块年销售额接近100亿元，年纯利近3亿元的肥肉。蒙牛收

5、购伊利的成本微乎其微，只需要受让呼和浩特市地方政府持有的2800万股国家股，蒙牛就可以轻松取得控制权。而郑俊怀要自保，就必须MBO，他一直是个兢兢业业的国企干部，根本没有可能有几个亿的身家，他拿什么MBO？就只能拿公司的公款。或者是坐以待毙，或者是孤注一掷，郑俊怀选择了后者。,恒源祥 一个以经营绒线为生的商店字号，在近80年后仍然家喻户晓，并且在经历了重重变革后，发散出更加耀眼的光芒，这就是恒源祥。 1927年，沈莱舟成立了一家人造丝毛商店，取“横罗百货、源发天祥”之意，给店取名为“恒源祥”。1956年，公私合营后，恒源祥成了国有企业。刘瑞旗进入恒源祥担任经理，时年29岁。在恒源祥日后的发展中

6、，恒源祥的名字便总是和刘瑞旗联系在一起。 刘瑞旗进入恒源祥所做的第一件事库存商品削价处理掉，这在某种意义上等同于将国有资产变相流失，其行为在当时受到了批评，但是却给恒源祥带来了流动资金。有了这笔资金，店中的商品品种与花色丰富起来。,接着，刘瑞旗别出心裁地开创了“引厂进店”的经营模式，把商店的柜台租给不同的生产厂家，销售业绩最好的厂家能够获得最好的柜台位置，销售不好的厂家则有可能被赶出商店。在竞争机制的促动下，恒源祥的销售额在两三年内便翻了10倍。 为了能够拥有“恒源祥”牌产品，1989年底，刘瑞旗开始寻找工厂合作生产。1991年3月1日，恒源祥牌绒线诞生。有了品牌产品后，刘瑞旗开始着手推广品牌

7、。他几乎倾尽上一年的所有利润投入广告，于是在中央电视台的黄金时段频频出现了恒源祥。随着维护恒源祥商标的投入持续增长，在仅靠单一的绒线产品无法支撑的情况下，恒源祥从1997年开始实施产品延伸，除了生产羊毛衫、羊毛内衣、羊毛衬衫等针织类产品外，也开始从事西服、床上用品的生产。,2000年，改制后的恒源祥成为世贸集团旗下的一员。考虑到世贸的发展重心为房地产，和恒源祥的品牌发展战略相差太远，刘瑞旗执意斥巨资收购“恒源祥”品牌，于2001年成立股份公司。恒源祥人认为，要维护一个商标，除了前期的导入成本外，更重要的则是后期的维护成本和提升成本，只有如此，品牌才可能处于一个上升的状态。因此即使在资金匮乏的情

8、况下，恒源祥仍然以每年30的递增幅度投入品牌维护。 截至2004年底，恒源祥通过加盟的方式已在全国建立了5800余家销售网点，拥有170余家加盟工厂，年生产产品超过3.75亿件。同年，他们以600万元的天价成功竞购了世界上最细的羊毛，从而向世界证明中国毛纺企业的实力。如今，恒源祥仍然在探索，毋庸置疑的是，恒源祥这一老商标已经成为他们最大的财富，而且还将创造出更多的财富。,2、集体所有制企业：,自愿结合、自筹资金、民主管理、按劳分配，入股分红的合作制企业。海尔、联想 发展趋势？,3、三资企业:,独资、合资、合作三者的区别与联系？发展现状与趋势？ 为什么说外资企业是天使又是恶魔？ 个体私营。二者有

9、何区别？ 股份制企业。董事会领导下按股东入股数分红的企业。是国有企业改革的方向？,二）按企业组织方式划分：,1、单个企业： （a sole proprietorship）is a business that is owned by one person.个人出资、企业归个人所有、自主经营、属自然人企业。不具法人资格，简单、最古老的所有制形式（oldest and simplest form of business ownership）.,Advantages of sole proprietorship are as follows:,ease and low cost of formatio

10、n and dissolution.决策迅速、成本低。 retention of all profits利润独享 direct control of business经营独立 possible TAX advantages secrecy保密性强,weekness: 财力有限） 发展有限 偿债能力有限 生命力不强、寿命有限 无限责任 limit-responsibility,2、合伙企业,两个或两个以上人共同出资，联合经营的企业 ，利润分享，风险共担。 Advantage: 1）扩大资金来源和信用能力expend the source of money and credit capable 2

11、）提高决策能力advance decision making 3）扩大了规模scale of corporate,Weekness: 寿命不长. 法律复杂 决策延误 无限责任 公司制相比规模有限,3、公司制企业,有两个以上的股东出资构成，能够独立对自己经营的财产享有民事权利和承担民事责任的经济组织。 特征characteristic 两权分离：股东与公司法人 公司法人财产具有 整体性（财产只能转让不能分割）、稳定性、连续性 有限责任：,巴特勒：称之为最伟大的发现，甚至连蒸汽和电的发现都不如它来的重要。,公司制分为有限和股份,有限责任公司：company limited 有两个以上的股东共同出资

12、，每个股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任的法人企业。 特点：人数50人以下。股东、设立、机构、责任,股份有限公司,注册资本有等额股份构成并通过发行股票筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担有限责任。 特点：人数、 等额 、转让、 责任、 帐目。 (general meeting of share holders股东大会)/equity股权、establishment机构、executive director执行董事、executive staff 主管人员。 另有：俩合企业,连锁企业chair stor 企业集团（combine）：集团核心、多层次、多种管理形式、法人地位,三、企业经营机制

13、,1、机制的含义：指机器的构造和工作原理 企业经营机制。 1、企业经营机制指企业机体内各构成要素之间相互配合、互相制约发挥作用的过程和方式。要素有：人、财、物、时间、信息和技术。,李文达,权威机构的研究表明，员工满意度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点；员工满意度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。 南方李锦记由已有118年历史的香港李锦记集团投资，于1992年成立，生产销售中草药健康产品。现已形成了无限极保健食品、维雅护肤品、植雅个人护理品和帮得佳家居清洁用品等四大产品系列。获得最佳雇主、卓越雇主等荣誉，得益于其思利及人的文化和独到的管理举措。,李

14、惠森,管理秘密，可以归结为7个字，“思利及人”和“自动波”。,经营机制,创业绩，让员工满意。 具体体现4、5、6 4种心法：忍、狠、思利及人、量度。 5个目标：永续经营、潜能、爽、雪球、人才。 六个要点：教练的心态与技巧、选对人才、充分授权、高效团队、共同目标 。 通过“自动波”领导模式，营造了一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，从根本保证了企业的持续发展。,企业经营机制的构成, 动力机制。公司的股东会、董事会和总经理，对公司高层、中层和员工进行激励的机制，是企业的动力来源。 决策机制。按公司法的要求，企业改制设立新的有限公司后，董事会对公司重大问

15、题进行决策，对决策失误董事会成员承担相应责任机制， 约束机制。公司法、公司章程、公司的各项制度，对公司员工进行约束的机制，是公司生存及发展的保证。,运行机制。公司建立规范的领导体制和组织制度，使企业内部的权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间相互独立、相互制约、协调运转，形成运行机制，使所有者、经营者和员工的积极性得以发挥，行为受到约束，利益得到保证，做到所有者放心，经营者精心，员工用心，是企业永远充满活力的必要条件。,国退洋进,南孚引狼入室：1999年，其碱性电池产销量世界第五，扩张速度全球第一。南孚数家股东以69的股份出资与摩根斯坦利、荷兰国家投资银行、新加坡政府投资公司组建中国电池集

16、团有限公司，其中中方持股59，外方49。后中方股东经营不善，陷入巨额亏损，摩成功收购其手中的8.25的股份，直到72的控股权。2003年摩改变原定海外上市的计划，转手以1亿美元将所持股份卖给南孚的竞争对手吉列公司，吉列进入中国10年，市场分额不及南孚的千分之十，但被南孚控股后，推出海外市场，一半生产线停产。,乐凯沉沦,中国感光材料产业支柱之一的民族品牌乐凯胶卷，2003年10月与柯达合资，柯达以1亿美元的现金换取乐凯23%的股份。中国共7家，98协议12亿美元与中国6家合资合作。完成中国三级跳。,索尼如何依靠经营机制走向成功？,于1946 年5 月建立在1994 年美国幸福杂志所列世界最大50

17、0 家工业企业中按销售额排列居第27 位的电子企业索尼。创造了日本一代人的神话.索尼公司走向成功.就在于它不断完善企业内部经营机制.几个不同的侧面分析其经营机制的特点:,1、技术创新机制. 索尼自创立之日起就在公司宣言中称自己是一个开拓者绝不步别人的后尘.公司要以为人类服务为己任永远做未知领域的探索者。 晶体管收音机单枪三束彩色显像管 激光唱机光盘驱动器 。 2、独创性与和谐性统一的柔性管理是索尼保持其经营活力的源泉 1）企业的管理与协调机制主要内容: 科技成果转化为新型产品要靠人的智慧和双手来实现.在这种进入生产过程的生产要素新组合中人是决定性的生产要素。包含两个最基本的内容：即处于主导和支

18、配地位的企业文化或企业哲学以及处于基础地位的管理与协调机制。首要内容就是实施一套行之有效的独创性开发与培养的政策措 3、战略经营机制国际化.索尼实施的企业经营国际化战略是分层次推进。,二、管理的涵义,一）何谓管理? 1.含义：对于管理的认识不一，本意管而有理主要有： 过程论：管理是由计划、组织、指挥、协调和控制等活动构成的过程。一部机器： （法约尔，1916年） 协调论：管理是通过来协调资源（3M），以实现组织目标。楷书 协同作战 整合论：管理就是整合资源实现预期目标。 （4）管理就是求效。 德鲁克 放大器 （5）决策论：管理就是决策。（H西蒙）。 （6）教育论：管理就是“教育”。（毛泽东）

19、（7）组织和激励人。择善而行 聚光器 (8)管理是一种文化，而且决有自身的工具、语音和符号的文化。,2、管理的含义：,在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达到既定的组织目标的过程。,职 能,目 标,环 境,资 源,管理定义的构成要素,效率efficiency和效果effectiveness =绩效performance,利用资源,实 现 目 标,艺术性,科学性,三、管理的性质 1、科学性和艺术性的统一,科学性：管理原则、制度、方法、规律 艺术性：管理来自实践，需灵活运用管理的规律,反对经验论,反对模式论,2、二重性,与生产力和社会化大生产相连的自然属性 一般

20、属性 与生产关系和社会制度相连的社会属性 特殊属性,自然属性,社会属性,列宁： 资本家所关心的是怎样为掠夺而管理，怎样借管理来掠夺,管理的二重性（续）,生 产 过 程,管理基本职能：计划、组织、领导、控制,海尔“出海”之所遇 提起海尔，可以说是我们中国人的骄傲，她是第一个将中国制造的知名品牌写在了五大洲四大洋上的商业巨子。就象在充满惊涛骇浪的航线上的一艘航船一样，海尔“出海”以后遇到了许多与国内情况不同的问题。 首先，一开始在美国设立工厂，海尔要求在美国的管理要按照国内的一套来做，海尔有一个很简单的管理规则：每天谁干得好都要表扬，谁干得不好要批评，而且要点名批评。这条规则在国内起到了非常好的激

21、励效果。但在美国点名表扬可以，点名批评绝对不行。不久，员工就和管理员发生了冲突。后来海尔采取一个本土化的措施，请一个美国人来做人力经理，他买了两个玩具，一个玩具熊、一个玩具猪，谁干得好，他就把那个熊放在旁边。谁干得不好，把那个猪放在旁边。这样，这条规则经过变通后才起到了激励的效果。 海尔在国外遇到的另一个问题是商标问题。众所周知，海尔的商标是可爱的“海尔兄弟”，深受人们喜欢。但是在美国，黑人们认为只有白人和亚洲人，是种族歧视。在中东，海尔兄弟只,穿短裤，不穿衣服，与当地风俗相违背，按照法律不许注册。这样，不但在美国、中东，进而在非洲、印度等有色人种地区和穆斯林地区海尔的市场扩张受到了影响。 第

22、三，是海尔在国外遇到的市场规则问题。特别是中国加入WTO之后，海尔的许多曾在国内市场规则下非常成功的经验和做法可能会在更加成熟的西方人制定的市场规则中面临巨大的挑战。海尔首席执行官张瑞敏说：“不光对海尔，对所有的中国企业，在加入世贸组织之后都面对着三个改变，市场改变了，从国内市场变成国际市场，对手改变了，从国内对手变成跨国大公司的对手。那么再一个，规则改变了，从原来的按照我们国内的这种制定的规则，变成要按照国际制定的规则，但是我认为，不管是什么规则，不是说你去仅仅达到，或者满足它规则的要求，更重要的，在它这个规则基础上，怎么研究，能够创造出更多的用户需求来。” 问题：1.用管理的二重性分析海尔

23、所遇到的这些问题。 2.这些问题对管理者会有什么启示？,学习管理二重性的意义？,坚持 吸收 实际 特色,第二节 管理的职能和作用,一、何谓管理职能,1、定义： 管理人员完成管理任务时的职责与功能 2、观点：,管理职能,决策decision making 决策 计划planning 组织organizing 组织 用人staffing 指导directing 领导 指挥commanding 领导leading 协调coordinating 沟通communicating 激励motivating 代表representing 监督supervising 检查checking 控制controll

24、ing 创新innovating 创新,计 划,二、管理的基本职能,控 制,组 织,领 导,1、计划,预先确立目标,寻找实现目标的方法和途径,构建具体执行计划并协调行动,按照计划要求,2、组织,建立组织机构、组织人财物力,制定规章制度、确立信息沟通渠道,3、领导,激励员工,指挥行动,解决员工之间的冲突,选择有效的沟通渠道,4、控制,监督活动,实际绩效与标准比较,纠正实际绩效与标准的偏差,计划 选择适当的组织目标和能够实现组织目标的行动方案,组织 根据组织目标确定组织结构，配备人员，明确任务归属,领导 激励和引导组织成员为实现组织目标而努力工作,控制 建立准确的测评控制体系，确保组织目标顺利实现

25、,管理的四种职能,管理规律：,1991年史玉柱在珠海注册巨人公司； 1992年巨人总部从深圳迁往珠海，70层巨人大厦设计方案出台； 1993年用卖楼花的方式筹款1.5亿元，其中向内地个人集资5000多万元； 1995年“巨人”推出12种保健品，投放广告1个亿 1996年巨人大厦资金告急，史玉柱抽取保健品方面的全部资金投向巨人大厦，此举导致公司由盛转衰； 1997年巨人大厦停工，史玉柱淡出商界，几千名投资者血本无归； 1998年史玉柱在江浙创业，开发保健品“脑白金”；2000年“脑白金”销售额达13亿元； 2001年2月史玉柱委托珠海士安公司收购当年卖出的楼花，使他再一次成为媒体关注的焦点。,史

26、玉柱、脑白金与巨人,协调,决策,创新,三、管理职能的发展,四、管理的作用,“两个轮子论”科学技术、科学管理 “三七开论”三分在技术，七分在管理 “管理生产力论”管理也是生产力,第三节管理者及其应具备的技能,经理、董事长、CEO、工人、组长、 教师、主任、销售员、乘务员、售票员、 司机、程序设计员、项目主管,谁是管理者？,一、管理者定义和类型,1、manager定义： 对他人工作负责任者 2、类型：从不同角度划分：,中层 管理者,基层 管理者,作业人员,高层 管理者,管理者的层次分类,管理者的领域分类,开,发,生,产,营,销,人,事,财,务, ,综合管理者,专业管理者,管理工作是否放诸四海而皆准

27、,不同组织阶层的其管理者工作是否一样 高层管理者、中层管理者、基层管理者 不同性质的组织其管理者工作是否一样 营利事业、非营利事业、政府部门、學校 不同规模的组织其管理者工作是否一样 大規模组织、中小規模组织 不同国家的组织其管理者工作是否一样 不同的文化差异,管理工作是否放诸四海而皆准,不论组织阶层、组织规模、组织性质和国家文化管理者的工作內容是相同的 可能在方法与标的上会有所不同 管理工作的內容是放诸四海而皆准,不同层次管理者职能活动的时间分布,弗雷德卢森斯,管理者都从事以下4种活动。 1传统管理：决策、计划和控制。 2沟通：交流例行信息和处理文书工作。 3人力资源管理：激励、惩戒、调解冲

28、突、人员配备和培训。 4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。 指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的,传统管理,沟通,人力资源管理,网络联系,一般的管理者,传统管理,沟通,人力资源管理,网络联系,成功的管理者弗雷德卢森斯）,传统管理,沟通,人力资源管理,网络联系,有效的管理者（弗雷德卢森斯）,有效管理者 成功的管理者,最有成绩的管理者,组织中提升最快的管理者,?,3、管理者的角色 The Mintzberg Studies,人际关系角色 interpersonal roles,信息方面的角色,决策方面的角色,信息角色,人际角色,决策角色,挂名首脑 领导者 联络者,监督者 传播者 发

29、言人,企业家 混乱驾驭者 资源分配者 谈判者,亨利明茨伯格,管理者的角色,挂名首脑,挂名首脑角色是所在组织或部门的象征，必须行使一些具有礼仪性质的职责。,领导者角色是指鼓励下级发挥出高水平的绩效，并有计划地培训、指导下级以促使他们发挥出全部潜能，确保实现组织目标。实际上从事所有的有下级参与的活动。,领导者,联络者角色是指对组织内外的个人和群体的行为进行联系与协调，建立良好的关系网络。,联络者,监听者角色是获取并分析组织内外部的各种信息。有了这些信息，管理者才能有效地识别组织的潜在机会与威胁。,监听者,传播者角色是将组织所获得的重要信息传递给组织成员。确保组织成员有足够的信息，以便切实有效地完成

30、工作任务。,传播者,发言人角色是将组织信息传递给组织内外部成员。管理者运用信息提升组织，以使组织内外部人员对组织做出积极的反应。,发言人,企业家角色是利用所发现的机会，决定从事何种项目或计划，如何利用资源以提高组织绩效。,企业家,混乱驾驭者角色需要处理组织所面临的突发事件或危机。在这种情况下，管理者还必须扮演挂名首脑和领导者角色，以保证拥有解决问题或危机所需要的资源。,混乱驾驭者,资源分配者角色将决定组织资源如何运用才能获得最佳的绩效。,资源分配者,谈判者角色需要与组织内其他管理者、组织内外部群体如投资者、消费者等在资源第一分配权方面达成共识。这一角色通常会与资源分配者角色同时扮演。,谈判者,

31、杨女士所在的公司是一家大型的洗涤用品跨国公司，在中国建立了三个分部，而三个分部间也是相互竞争的。杨女士是其中一个分部的经理。为扩大销售量，她几天前刚刚召集员工出谋划策，员工张先生和李先生根据多年的营销经验制定了一套新的经营方案，收效很好。自然杨女士受到了总部的赞扬。 今天上班她早到了十多分钟，刚刚步入大厅时，正好听到了一段对话。 “老兄，上次我们俩提出的新营销方案，到底是一流的工作呢，还只是我们自己的空想？”这是张先生的声音。 “唔我们的营销方案已经见效了，这个星期的销售量不是明显的提高了吗？”李先生的声音很激动。“我敢说这个营销方案是一流的!” “是啊可她居然对此只字不提？我知道她是个要求很

32、高的老板，希望我们每个人能尽心尽力地工作，但她至少应该有点表示啊!” “她可能不会对我们有什么表示。可我敢打赌，她的老板可是会认同她在中国分部出色的管理成就的。” “她”到底是谁？杨女士自然知道,讨论1：管理者如何对待员工的成就？,“管理者的角色”（The role of the manager）这一概念，最早是由美国管理学家彼得.F.德鲁克（Peter F. Drucker）在1955年提出的。 管理者所扮演的角色，大体上可分成以下三类： 一、管理一个组织 （managing a business ） （从管理研究对象的角度） 二、管理管理者 （managing manager ） （从管理

33、者的角度） 三、管理工人和工作 （managing workers & work ） （从被管理者的角度）,二、管理技能,使用技术手段完成组织任务的能力，是做什么和与事打交道的技能,在组织目标取得的过程中与人共事的能力，是一件事怎么做和与人共事的技能,理解受环境影响组织复杂性的能力，是一件事为什么做和形成公司整体概念的技能,技术技能,人际技能,概念技能,对管理者技能的理解,三种技能对各个层次的管理者都是需要的 不同层次的管理者对三个技能的要求程度会有区别,第四节管理环境 management environment,何谓环境？构成？意义？ 环境是组织生存的土壤，它为组织活动提供条件 环境对组织

34、活动起制约作用 环境是不断变化的 机会 威胁,一、环境对组织的影响,技 术,经 济,政 治,自 然,社会文化,二、组织的一般环境,一般外部环境 General environment,1、政治法律环境 指国内外政治形势与党和政府制定的方针、政策、法律和规定。 国内政治环境： 三个代表，新领导核心，十七大 国际政治环境：巴以冲突，反恐行动，单边主义，强权政治,法律环境：反垄断法;证券法；环境保护法,税法;外贸规定;劳动法;政府稳定性等,2、经济环境 这是指企业所面临的外部社会经济条件 经济增长率、通货膨胀率、失业率、进出口总额、银行利率、税率、汇率、资源分布状况、消费者收入水平、消费结构、消费者

35、储蓄和投资机会与消费者信贷水平等 。,“流动性过剩”、“人民币升值”、“加息”、“CPI创新高”，这些热门词汇构成了2007年中国宏观经济环境的主要特征。,General environment,3 科学技术环境 ： 政府对研究的投入;新技术的发明和进展;技术传播速度;折旧和报废速度等,4、人口环境： 人口数量 人口分布 人口结构,5、社会和文化环境 教育水平、价值观念、宗教信仰以及风俗习惯,三、企业的市场环境 五力模型,现有竞争者 潜在竞争者 替代品生产者 供应尚 用户,波特五种竞争作用力模型,产业竞争战略之父迈克尔波特简介,迈克尔波特（Michael EPorter）32岁即获哈佛商学院终

36、身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。,一、潜在的竞争压力分析 新企业进入意味？进入否？三因素 1.市场中现有竞争者的数目和实力 （美国的汽车、中国的童装 ） 2.产品差异程度或顾客的忠诚程度 （袋装酸奶、洗衣粉） 3.市场进入难度,资金（汽车、钢铁）,技术（微处理器）,政策（水、电）,原材料（烟）,二、同行业现有竞争压力分析 最直接，争夺市场地位手段多，基本的有五种： 1、分额竞争成熟市场 2、均势竞争创新 3、差异化 4、规模 5、多元化,四、购买者造成

37、的市场压力分析（购买者的讨价还价能力） 1.购买量的大小 2.所采购产品占总成本的比重 3.卖方的数量 4.产品的同质程度 5.对产品质量的关心程度 6.产品的技术含量 7.信息是否对称,五、供应者造成的市场压力分析 （供应者的讨价还价能力） 1.供应商的数目（电力部门） 2.资源的稀缺性 3.企业的转换成本 转换成本：放弃与本企业合作的供应商给本企业带来的损失。 4.供应商寻找新用户的可能性,四、组织的内部条件,1、内容： 职工的数量及素质 管理人员的数量及素质 生产设备状况 研究与开发能力 产品线及竞争地位 场营销能力 务状况等,2、企业内部环境分析的方法,1)“价值链”这一概念，是哈佛大

38、学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”,价值链分析方法,企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。 基本活动包括进料后勤、生产作业、发货后勤销售、售后服务等（购、生产、销售、服务） 辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,2)量本利分析方法,销售收入（QP)费用 (F+V) 利润0 V=QCV Q0P=Q0CV+F Q0=F

39、/P+CV 保本点？,盈亏平衡图 S,V F F Q0 Q,五、企业经营内外部环境综合分析,1、要素评价矩阵法,SWOT 分析,劣 势,威 胁,机 会,优 势,2、内外部环境综合分析方法,2、SWOT 分析方法,SWOT分析代表分析企业优势 （strength）、劣势（weakness）、 机会（opportunity）和威胁（threats） 因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法,表4-1 洗衣机厂经营环境SWOT分析表,SO战略 依靠内部优势 利用外部机会,WO战略 克服内部劣势 利用外部机会,ST战略 依靠

40、内部优势 回避外部威胁,WT战略 克服内部劣势 回避外部威胁,内部优势（S）,内部劣势（W）,外部 机会 （O）,外部 威胁 （T）,SWOT分析与战略,六、环境与管理,一）adopt to: 适应环境 1.boundary-spanning roles:销售代表、攻关组织、订单制造、俱乐部 2.increased planning：多措施 3.forecasting ：预见力 4.joint ventures：合资,二)influencing the environment?,1.Advertising 广告 2.Public relation 公共关系 3.Political activi

41、ty 政治力量 4.Trad associations 联盟,七、环境与战略,联想的成功源于战略： 由计算机服务积累资本到联想汉卡，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销继而进入到推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海外做配套制造业进入国际市场。 巨人的衰弱咎于战略： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。,资料来源:美伊查克爱迪思著企业生命周期第96页,中国社会科学出版社,1997年10月第1版,一)战略 ？,1、含义：古称韬略，原为军事用语。在英文中，战略一词为strategy。 顾名思义，战略就是作战的谋略。 “辞海”对战略一词的定义是：“军事名词，指对

42、战争全局的筹划和指挥。” 2、战略特性： 全局性、长远性和纲领性,3、企业经营战略,是指为实现企业长远的经营目标，根据对企业外部环境的研究和企业内部能力的分析，而作出的较长时期的经营总体性的谋划和行动纲领 包括： 1、战略思想：战略观念和战略思维能力 ： “客户完全满意” MOTOROLA 。 2、战略目标：outcome ： “以推陈出新，领先市场,创造顾客,3、战略方针: ： “通过以客户为中心的一流服务 4、战略重点：为客户创造新价值： 5、战略对策：TQC (1)针对性 (2) 预见性 (3)灵活性 (4)多重性,案例：天津MOTOROLA公司的经营战略,天津摩托罗拉公司（简称MOTO

43、ROLA公司，下同）是美国MOTOROLA公司在中国的独资企业，下设有寻呼机、大哥大、对讲机和元器件四个事业部，公司领导人员大部分为外籍华人。该公司继承了美国MOTOROLA总部重视质量的优良传统，以优异的产品质量和服务赢得了客户。公司自建成投产以来，销售额和经济效益逐年增长，经营状况良好。 该公司经营战略以“基本目标（每一个员工的首要任务）”的形式提出的，总的要求是“客户完全满意”。,战略的宗旨是：“通过以客户为中心的一流服务，来赢取广大客户的完全信任，并不断巩固市场占有率”。 战略的憧憬是：“通过为客户创造新价值，成为世界最佳企业” 战略目标是：“以推陈出新，领先市场，有效控制成本的无线寻

44、呼方式，提高客户和我们的生活质量，从而赢得坚定不移的客户” 战略措施：以质量系统评估（QSR）revaluation为核心，追求全面质量管理系统的改进，寻求在生产管理的每一过程建立质量体系，以确保取得优异的质量成果，实现MOTOROLA公司的战略目标。,二）企业经营战略分类,1、按管理层次分： 总体战略，事业战略，职能战略 （1）总体战略：最高层次，其侧重点是企业内部资源分配。 （2）事业部战略：分散经营的条件下，根据企业战略赋予的任务而确定的。 （3）职能战略：部门战略,（1）产品战略:扩展、维持、收缩、更新换代、多样化、产品组合等。 （2）市场战略:市场渗透、市场开拓、新产品市场、混合市场

45、、产品寿命周期、市场细分和市场营销组合等。 （3）投资战略(资源分配):产品投资、市场投资、技术发展投资、规模化投资和企业联合与兼并等。,2、按照战略的领域分：,3、按照偏离战略起点分：,进攻战略、防守战略和撤退战略。 （1)发展型战略：集中型发展、横向一体化、纵向一体化、多样化。 (2)紧缩型战略：适应性、失败性和调整性等 。 (3)稳定型战略：无增、微增、阻击式防御和反击式防御等 。, 低成本战略 差异化战略 目标集中战略,图5-1 三种一般竞争战略的关系,三） 三种常见的竞争战 略,(一)低成本战略 核心是使企业的产品成本比竞争对手低，即在追求产量规模经济效益基础上降低成本。 广东格兰仕

46、集团 四川长虹电子集团 福特公司,1、降低成本的前提和途径,条件：大规模预先投入、高技术、先进工艺、高效率、大规模销售和产量 途径：低人工成本、低原材料成本、规模经济、应用专利技术工艺创新等 有限的营销投入、合理的营销选择等 以低成本为核心的管理系统、组织文化等,2、低成本战略的收益 扩大市场占有率 确立行业壁垒 3、低成本战略的风险 易被模仿，易被超越。 不能满足多样化需要，失去机会。 成本领先战略带来风险的一个典型例子是20世纪20年代的福特汽车公司,(二)差异化战略,差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，并能形成独自市场的战略。 海尔集团 台湾统一 7-11便利店,1

47、、差异化战略途径？产品、广告、用途。 2、差异化战略的益处: 高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。 削弱购买商的讨价还价能力。 满足多样化需要,3、差异化战略的风险,生产成本可能很高。 不为顾客认同 管理水平高、资金实力强 需要三种合力：生产、销售、管理 安索夫,(三)目标集中战略,这一战略又称集中一点或专一化战略。这是指企业集中其全部力量于某种产品；以满足某个市场需要的战略。 金利来男人的世界 劲霸男装 万宝路女士香烟,1、目标集中战略的三种具体形式,产品类型的集中化 顾客类型的集中化 地理区域的集中化,2、主要益处,资源集中使用 针对性强 便于管理,3、存在的风险,(1)机会少

48、(2) 被实力强的竞争者替代。 (3) 没有合力，战略风险大。 因此，这种战略便于实现专业化，有利于提高效率、降低成本，但风险较大,四）战略过程,（一）经营战略的制定 1、战略思想 2、调查 3、战略决策 4、战略具体化和完善,(二)企业经营战略的实施,1 、企业组织建立 2、资源配置，预算、规划 3、激励 4、岗位责任制 5、控制,案例讨论:战略与组织的关系,1998年，联想提出了“应用为本”的战略，为适应发展的需要，联想对原有的业务格局作了调整，成立了六大业务公司，将原来的微机事业部改组为“联想电脑公司”。1998年3月，联想电脑公司又进行机构重组，由原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户市场部等按市场细划后的销售部门；成立了包括台式电脑事业部、服务器网络事业部、笔记本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部；以及南、北生产基地等。建立起市场、制造和行政三个平台，这种被称为“航母战斗群的模式适应了市场发展的需求。,（三）经营战略控制:,事