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1、企業經營與診斷：管理之精神,第一節 規劃之精神 壹、整體之規劃模式 貳、前瞻性之挸劃 參、創新之規劃 第二節 組織之精神 壹、組織數學之應用 貳、分權之經營 參、企業之再造 第三節 控制之精神 壹、分類控制之實施 貳、遵循測試 參、評估績效,整體之規劃模式,一、整體規劃之流程 二、企業資源規劃（） 三、管理模式的演進,整體規劃之流程,ERP之進程（一）,19601970 生產者導向 MRP 物料需求規劃MRPII製造資源規劃 MRPII+外圍Sales & Finance Operating 19801990消費者導向 MRPII+JIT/TQC(Just in Time/ Total Qua
2、lity Control),ERP之進程(二),19902000 消費者導向（多樣少量以分散生產） ERP 企業內外部包括研發，設計，生產，消費，配送，售後服務，財務等過程的所有資源，透過組織，流程，管理及資研料技的整合，提昇競爭力 2000大量客製化生產,內部資源整合已不足以應付全球競爭之需求 Advanced ERP ERP+SCM （供應管理）CRM（顧客關係管理）,ERP之模組,資料來源：會計研究月刊，第165期,管理模式的演進過程,前瞻性之規劃：未來觀,趨勢一 產業社會資訊社會 趨勢二 強迫科技高科技高感應 趨勢三 國內經濟世界經濟 趨勢四 短期思考長期思考 趨勢五 集權管理分權管理
3、 趨勢六 制度救助自我救助 趨勢七 代議民主參與民主 趨勢八 層級組織工作網路 趨勢九 北部地區南部地區 趨勢十 少數選擇多重選擇,創新之性質Peter Drnckers “Innovation and Enterprenenrship”,創新之性質 (1)創新即賦予資源一種新的能力，使怹能創造出財富事實上，郃新活動本身創造了資源。 (2)只要能使既有資源產生財富的潛力有所改變，即為創新行為。 創新機會的來源 (1)意料之外的事件 (2)不一致的狀況 (3)新事務的需要 (4)產業與市場結構的改變 (5)人口結構的變化 (6)認知的改變 (7)新知識 創新的禁忌 (1)不要太聰明，創新需要普通
4、人能夠操作才行 (2)不要分心，不要一次想做太多事情 (3)不要嘗試為未來而創新，要為現在而創新,組織數學之應用,一、管理幅度之因素 二、管理幅度各因素之加權 三、管理幅度之決定,洛克希德點值數,管理幅度之決定,洛克希德指數管理幅度對照表,分權之經營,一、分權化的情境因素 二、責任中心制度之建立,分權化的情境因素,分權經營：責任中心制度之建立,一、聯邦式分權 二、模擬式分權 三、責任中心之設置,利潤的層級,投資報酬率（Return on Investment, 簡稱ROI),1.投資報酬率公式 ROI=淨利投資 2.投資的觀念 (1)資產的觀念 .總資產，即杜邦公式 （Dupont Formu
5、la) 的運用 .固定資產 .固定資產加營運資金 .資產的評價方式有歷史成本、重置成本、按物價指數調整後之成本 (2)股東權益觀念 (3)長期資金的概念 .長期資金運用的效果 .股東權益加長期負債,剩餘利益 （Residual Income, 簡稱RI）,1.剩餘利益公式 RI=利潤-(投資資金成本率) 2.資金成本率的觀念 (1)利率 (2)機會成本 (3)目標報酬率,企業再造,一、企業再造的基本理念 (一)觀念性架構 (二)企業再造之定義 (三)企業體質與企業再造 (四)企業再造的層次 二、企業環境 (一)環境變數與構面 (二)企業環境與企業再造 三、企業再造與企業循環 (一)生命週期的劃分 (二)企業再造之時機,企業再造之觀念性架構,研究概念性架構圖,企業再造之定義,企業環境與企業再造,(一)外在環境 競爭劣勢 消費者需求改變 新產品推出速度太慢 與供應商和顧客配合度增強 (二)內在環境 1. 改善方法無法再提升競爭力 2. 作業流程與文件流程冗長 3. 管理者不像教練，而趨於獨裁 4. 顧客不滿意 5. 部門本位主義，無法同舟共濟 6. 企業文化不良,